Lời nói đầu
Cùng với nhiều nhà tư vấn và tác giả khác, từ lâu chúng tôi lập luận rằng nếu (trước tiên) bạn tiếp sinh lực và kích thích các nhân viên của mình, họ sẽ phục vụ tết khách hàng. và bạn sẽ kiếm được nhiều tiền. Nhưng trên thực tế. có bằng chứng nào cho đó là một trình tự đúng?
Có đấy Cuốn The Service Profit Chain của Heskett, Sasser và Schlesinger biện luận về mô hình đầy thuyết phục này. Kotter và Heskett trong cuốn Corporate Culture and Performance đã nghiên cứu tỉ mỉ mối liên quan giữa cung cách văn minh và lợi nhuận. Trong cuốn First Break All the Rules. Buckingham và Coffman nói về cách cư xử của các nhà quản lý thành đạt theo cách ủng hộ vấn đề cốt lõi này. Trong Build to Last, Collins và Porras mô tả chi tiết đặc điểm của các tập đoàn công nghiệp thành đạt và đi đến những kết luận tương tự.
Trong sách này. tôi đưa ra những kết quả của cuộc nghiên cứu kết hợp những dữ liệu và chứng cứ dựa trên những nhân tố đưa đến sự thành công về tài chính. Khảo sát 139 văn phòng của 29 công ty trên 15 quốc gia kinh doanh trên 15 mặt hàng và dịch vụ khác nhau, tôi đã hỏi cùng một câu đơn giản: Quan điểm của công nhân có tương quan với sự thành công về tài chính hay không?
Câu trả lời, như trong cuốn sách này sẽ cho thấy, là một từ có" dứt khoát. Hầu hết các công ty thành công về tài chính đã làm tốt hơn những công ty còn lại hầu như trên mọi khía cạnh theo quan điểm của nhân viên, và những công ty có nhân viên phục vụ tốt này được đánh giá là sinh nhiều tiền lời hơn. Điều tác động còn mạnh hơn. là những quan điểm đã mang đến những kết quả về tài chính và (phần lớn) không thể khác được.
Quan niệm thường là đúng: chất lượng và cách phục vụ khách hàng tốt sẽ nhận được nhiều kết quả. Thế nhưng, điều mà nhận thức bình thường không thấy được là tự thân của việc phục vụ khách hàng chu đáo đã là một loại sản phẩm. mà để làm được thế, nhân viên cần được tiếp sinh lực.
Đối với những mục tiêu các doanh nghiệp cho là họ phải đạt được (hái ra tiền làm vừa lòng khách hàng, lôi cuốn và phát triển một đội ngũ cán bộ giỏi), mục tiêu bị xem nhẹ nhất liên quan đến những người giữ vai trò quản lý. Song không chỉ vì nhân tố con người là mối dây then chốt trong những chuỗi hoạt động tạo ra lợi nhuận, mà chúng ta còn đang trải qua một cuộc chiến nhằm giành giật nhân tài - cuộc khủng hoảng nhân sự - ở thời điểm mọi công ty đều thiếu nguồn nhân lực. Nếu yếu về mặt này (như trường hợp của rất nhiều công ty) nó đồng nghĩa với việc gặp nhiều rắc rối và nguy hiểm.
Cuộc nghiên cứu đã khám phá dược nhiều điều đặc biệt và quan trọng. Chúng ta sẽ thấy rằng hầu hết các công ty kinh doanh thành công về mặt tài chính đều có chung một số những đặc điểm như sau:
- Ban điều hành được xem là có trách nhiệm điều hành công ty sao cho phù hợp với toàn bộ triết lý và nguyên tắc của công ty. Họ làm đúng những điều họ nói, không có sự phân cách giữa lời nói và cách thực thi.
- Ban điều hành được thuộc cấp tin cậy. Mỗi cá nhân trong số họ cùng hành động vì lợi ích chung của cả nhóm, không chỉ để đặt quyền lợi cá nhân của người có vai trò quản lý lên trên.
- Tiềm năng riêng của nhân viên được nhìn nhận và phát huy bằng cách bố trí công việc phù hợp cho họ .
- Sự hiện diện của lòng trung thành và sự tận tụy cao độ. Điều này một lần nữa lại do bản thân các nhà quản lý gây dựng.
- Việc bù đắp (công lao) được giải quyết công bằng.
- Các công ty không hạ thấp những tiêu chuẩn của họ bằng việc đặt ra chuẩn thuê người chỉ đơn thuần nhằm thỏa mãn nhu cầu về năng suất Chất lượng nhân sự được coi trọng.
Bằng chứng cho thấy rằng những tiêu chuẩn cao trên đây ít có nhà quản lý nào (hay đội ngũ quản lý nào) giữ dược một cách kiên định. Đạt được chúng không dễ, vì chúng đòi hỏi phải có sự can đảm, có khả năng đương đầu với những tình thế khó khăn, và khả năng chấp nhận một viễn cảnh lâu dài khi nhiều nhu cầu thúc bách đòi hỏi được thỏa mãn sớm hơn.
Các tiêu chuẩn này hiếm khi đạt được,nhưng nếu chúng ta có thể chứng minh rằng chúng tạo ra một sự cải thiện tài chính đo lường được và chứng minh được. Nó tái xác nhận tầm quan trọng của tính cách cá nhân trong việc phát triển một công ty. Sự thành công liên quan đến tính cách, chứ không do chính sách.
Mục lục
Lời nói đầu
Chương 1: Cái nhìn tổng quan
Chương 2: Tramster: trường hợp điển hình
Chương 3: Cách những công ty thành đạt thực hiện
Chương 4: Northport: Trường hợp điển hình
Chương 5: Những tương quan về sự thực hiện tài chính
Chương 6: Công ty viễn thông Mustang: Trường hợp điển hình
Chương 7: Cả gói dự báo
Chương 8: Archipelago: trường hợp điển hình
Chương 9: Con đường thực thi
Chương 10: Tigrette: trường hợp điển hình
Chương 11: Công ty hay văn phòng? Điều gì đang dẫn dắt mọi chuyện?
Chương 12: Mortimer Ransfort: Trường hợp điển hình
Chương 13: Những tác động về quy mô văn phòng
Chương 14: Bellerephon: trường hợp điển hình
Chương 15: Các độ tuổi
Chương 16: Arkwright, Sutton: trường hợp điển hình
Chương 17: Những so sánh thêm
Chương 18: Công ty quảng cáo Mcleary: Trường hợp điển hình
Chương 19: Viễn cảnh của Julie
Chương 20: Những bài học: đối với giám đốc
Chương 21: Những bài học: Đối với việc tạo ra văn hóa thành đạt
Chương 22: Những bài học: Đối với phát triển con người
Chương 23: Những bài học: Đối với các chủ đề khác
Chương 24: Chẳng phải cái này hay cái kia mà là cả hai!
Chương 25: Dũng cảm để giải quyết
Phụ lục l: Chỉ số thực hiện tài thính
Phụ lục 2: 74 câu hỏi
Phụ lục 3: Các nhân tố
Phụ lục 4: Tác động của việc cải thiện từng vấn đề
Phụ lục 5: Cách thức hai mươi phần trăm công ty hàng đầu thực hiện
Phụ lục 6: Những tương quan
Phụ lục 7: Chú thích về việc tạo mẫu cân bằng cơ cấu Nguồn:
Nhà xuất bản Thống kê Số lượt đọc:
363
-
Cập nhật lần cuối:
26/06/2008 09:26:32 AM |