Làm chủ doanh nghiệp nhỏ

Lời nói đầu

Ở Anh hiện nay ước tính có khoảng 3,7 triệu doanh nghiệp đang hoạt động. Trong số các cơ sở này, phấn lớn 99,8% xếp loại hoặc nhỏ (ít hơn 50 lao động) hoặc vừa (50 - 249 lao động); thực tế khoảng 2,6 triệu các doanh nghiệp đó chí là dạng tự quản. Lại nữa các công ty đó sử dụng hơn phân nửa (55%) lực lượng lao động không chính phủ và chịu trách nhiệm 45% doanh thu, đóng góp đáng kể cho GDP của nước Anh và sự tuyển dụng.

Rõ ràng rằng nền kinh tế Anh đang quan tâm đến quảng cáo và tín dụng cho các kinh doanh lớn, các công ty nhỏ và vừa ít ra cũng quan trọng.

Tuy nhiên, một phần ba các doanh nghiệp thất bại trong ba năm khởi đầu. Đấy là một thống kê ảm đạm nhưng không chỉ là một mà khát khao và các nghiệp chủ hiện thời phải cảm thấy nô lệ vào kinh doanh là một cuộc chơi khắc nghiệt, chất đầy thử thách, trở ngại, vấn đề và tất nhiên cả tưởng thưởng. Những người tự quản lý và các giám đốc sáng lập phải đối mặt với các tình thế khó khăn lớn qua khởi đầu và tăng trưởng trong công việc kinh doanh của họ ra sao, chẳng hạn làm thế nào để biết một kế hoạch kinh doanh hiệu quả để cho phép tài chính khởi đầu được nâng lên, xây dựng chiến lược kinh doanh và thị trường thế nào để thúc đẩy phát triển kinh doanh; làm sao để tìm kiếm, thuê mướn và giữ được cái tài năng giỏi nhất trên thị trường; và làm thế nào để quản lý tài chính kinh doanh một cách hữu hiệu và hỗ trợ sự sống còn và lớn mạnh quá hai năm khởi đầu đó là một vấn đề cần nghiên cứu.

Nhiều doanh nghiệp không có đủ dự trữ tài năng cần thiết và kinh nghiệm để đáp ứng các thử thách đó như là một quy tắc ít người thực hiện được chìa khóa để họ tránh kinh doanh thất bại và tăng thêm kỹ năng của mình bạn phải khôn ngoan hơn. Là vì họ có được các lời khuyên thích đáng, liên quan và thực dụng đó cũng là một nguyên tắc cơ bản trong việc đạt được thành công thương mại.

Đấy là tại sao tôi rất vừa ý khi cuốn sách này được viết ra cụ thể cho các nghiệp chủ ở giai đoạn tăng trưởng và các nhà quản lý chủ chốt đang khát khao để xây dựng kinh doanh thành công. Cuốn sách này giúp đỡ các nghiệp chủ thành công trong doanh nghiệp thông qua việc cung cấp các kỹ năng và hiểu biết nền tảng, cải thiện khả năng các doanh nhân vượt qua chướng ngại và tạo được nhiều cơ hội nhất để tự giới thiệu họ. Nó chứa đựng các bài học mà Peter Wilson và Sue Bates đã học hỏi nghiên cứu về giai đoạn phát triển khi thực hiện doanh nghiệp mấy năm qua. Đây là một tài liệu tuyệt vời cho các nhà quản lý nghiệp chủ thì giờ bó buộc nhưng tôi chắc là khi đọc cuốn sách này các bạn cũng nhận ra nó có giá trị cho mình.

Một khi bạn đọc cuốn sách này, bạn có thể muốn được các lời khuyên cá nhân hóa và có chiều sâu nhiều hơn mà không phải chỉ phổ biến là các từ được viết ra. Đối với những ai mong muốn có được bước này, hãy đọc cuốn sách này vì nó có rất nhiều cách chọn trên thị trường

Trong các cách chọn đó mạng nối kết doanh nghiệp do dịch vụ doanh nghiệp nhỏ của chính phủ điều hành đại lý trong chính phủ ủng hộ doanh nghiệp, nối kết doanh nghiệp cho London, chúng tôi làm việc với một mạng lưới công khổng lồ để đảm bảo rằng các nghiệp chủ có thể truy cập một tầm mức dịch vụ doanh nghiệp phổ biến và đủ khả năng, bạn có thể chọn lựa để làm việc với nhà cung cấp hỗ trợ phù hợp với tổ chức của bạn. Cho dù bạn chọn ai để làm việc, bạn cũng có thể tin chắc rằng họ rất nhiệt tình quan tâm đến công việc của bạn.

Tuy nhiên bước đầu thành công trên con đường doanh nghiệp là đọc cuốn sách này và cố gắng thực hiện các mưu mẹo thiết thực càng nhiều càng tốt để hỗ trợ sự lớn mạnh, tính lợi ích và thành công vào công việc của bạn.

Peter Wilson và Sue Bates đã cùng tôi làm việc hơn mười năm ở nối kết doanh nghiệp cho London, chúng tôi hy vọng các thông tin chứa đựng trong cuốn sách này, liên kết với các lời khuyên doanh nghiệp bổ sung mong muốn và thích đáng, sẽ giúp bạn thực hiện giấc mơ vào doanh nghiệp của bạn.

Lời tựa

Cuốn sách này chủ yếu là về quản lý một doanh nghiệp nhỏ đang phát triển. Chúng tôi định nghĩa "nhỏ" và "đang phát triển" như thế nào? "Nhỏ" có nghĩa là không lớn trong phạm vi hoặc là thành phần của một doanh nghiệp lớn hơn, không được định giá trên thị trường chứng khoán chung, sở hữu và quản lý do những người sáng lập hoặc con cháu của họ.

Những người sáng lập (hoặc con cháu họ) tiếp tục hoạt động với doanh nghiệp và cuộc sống của họ phụ thuộc vào đó, bởi vì họ đã sống qua được giai đoạn khởi đầu - năm năm đầu hoặc một số năm sau khi thành lập. Trong những năm đầu, những khó khăn trong sản xuất, phân phối và hoạt động đã được giải quyết một cách thành công (một tỷ lệ lớn các doanh nghiệp nhỏ thất bại ớ những năm đầu, Bộ thương mại và kỹ nghệ Anh đưa ra con số 65% không sống sót quá ba năm và khảo sát của Barclay Banks đưa ra mức sống sót bình quân là 34% trong năm năm khởi đầu). Những doanh nghiệp mà bây giờ có được sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng cho các khách hàng trung thành của họ, hầu hết họ đều đã chịu đựng từ những thất bại đầu tiên trong kinh doanh bởi doanh nghiệp phải thỏa mãn với khách hàng ít nhất một tiêu chuẩn mà họ chấp nhận được mọi lúc. Hầu hết những người đầu tiên được người sáng lập tuyển dụng vẫn còn đó, tuy có nhiều những khuôn mặt mới. Nhưng người sáng lập, tổ quản lý cần có một sự vừa phải các kỹ năng quản lý giữa họ với những yếu tố cơ bản để nảy sinh vài lạc quan rằng cơ sở có thể, nếu các điều kiện bên trong và bên ngoài thuận tiện, tăng trưởng từ nhỏ lên quy mô vừa.

Thế là chúng ta đến với tăng trưởng. Với "tăng trưởng" chúng tôi muốn nói một doanh nghiệp chứng tỏ (hoặc tỏ dấu hiệu thấy được) một xu hướng nới rộng hoạt động đáng kể, bởi vì thỏa mãn được một số tiêu chuẩn tăng trưởng quan trọng. Các tiêu chuẩn này gồm có: tiếp tục phục vụ tuyệt vời với khách hàng (có tiếp tục các đơn hàng, giữ được khách hàng, có được từ thỏa mãn khách hàng biên độ lời lỗ thô chịu đựng được).

Các nhà sáng lập chứng tỏ khả năng quản lý hoạt động nội bộ hiệu quả (do khống chế giá thành đơn vị và thỏa mãn biên độ lãi ròng); doanh nghiệp chịu đựng được kỷ lục sự lời lãi (mặc dù không cao); và các nhà sáng lập đủ tin tưởng nâng tài chính cần thiết bên ngoài, mặc dù, do tăng lãi xuất, doanh nghiệp vẫn có thể cung cấp một tỷ lệ vốn cố định và hoạt động từ quỹ nội bộ. Sự tăng trưởng của các doanh nghiệp chúng tôi có đều biểu lộ một cách điển hình một vài hoặc tất cả các đặc tính đó, mặc dù thường không đồng đều. Các lý do chính là nguồn tài nguyên quản lý không ổn định hoặc do vậy có ít, nếu không có, các hệ thống tại chỗ để hỗ trợ cho sự tăng trường chịu được, thì không có lợi một cách trật tự.

Cuối cùng (và có thể nói quan trọng nhất) tăng trưởng thành công đạt được bởi vì các sáng lập viên có cảm thông với con người. Họ phát triển tốt tương quan cá nhân và kỹ năng truyền thông và họ biết theo bản năng thúc đẩy người ta để cho họ cái tốt nhất của người ta. Tuy nhiên họ có thể thiếu những kỹ năng tổng quát chuyên môn, họ có thể chuyên về tài năng ít nhất một trong các lĩnh vực chức năng, như kinh doanh, sản xuất hay điều hành. Các sáng lập viên là các ví dụ điều hành tốt về làm việc hăng hái, cần cù và các nhà đóng góp hữu hiệu và họ quản lý để gây ra thích ứng tương tự ở những nhân vật chủ chốt của họ. Họ dẫn đầu.

Thực ra có một số người thích sự điều hành này tăng trưởng kinh doanh thành công. Nhiều người mở rộng chuyển doanh nghiệp nhỏ từ một hoạt động 'kiểu đời sống" sang một tăng trưởng tầm cỡ trung bình nhanh hơn, bị quyến rũ do thách thức của quản lý tăng trưởng nhanh hoặc do triển vọng dành dụm lớn và bán ra với một giá không thể tưởng.

Những nghiệp chủ này có viết kế hoạch kinh doanh, nhưng thường là góp nhặt bụi bặm trong các phòng hồ sơ, đặt ra chiến lược tăng trưởng, còn một số nhỏ hơn cố gắng một cách không thành công để đưa kế hoạch vào hành động. Tuy nhiên, hầu hết các sáng lập viên doanh nghiệp thích một hiện diện trầm tĩnh và đơn giản hơn, bằng thực hiện hàng giờ làm việc lâu dài và trả lương tương đối ở mức thấp. Điển hình họ không muốn bị quấy rầy do tuyển dụng, quản lý nhân viên, sản phẩm hoặc dịch vụ là kinh doanh của họ và họ thường xuất sắc để tạo ra và phân phối chúng. Họ đóng một vai trò quan trọng như là máy sản sinh các tiến bộ xã hội và của cải, nhưng họ không quan tâm điều hành tăng trường doanh nghiệp. Cuốn sách này chúng tôi nhắm đến những sáng lập viên doanh nghiệp, họ khao khát trong một số ít là quản lý chủ chốt đang hoạt động theo, những người khác hoạt động hoặc cần hiểu biết tính chất của nhiệm vụ quản lý mà họ đang đối mặt với các nhà sáng lập của phát triển doanh nghiệp. Tại sao bạn phải đọc cuốn sách này? Nó có một vài đề tài nghiêm túc, nó cũng ẩn chứa vài chương trình-làm thế nào để quản lý doanh nghiệp đang phát triển và giữ được an toàn, thành công theo các điều kiện của bạn trong lúc đồng thời chuyển vào nhu cầu của khách hàng và nhân viên. Cuốn sách đã đến lúc phải viết ra bởi vì, đã từng làm việc với các doanh nghiệp nhỏ và đôi lúc doanh nghiệp đang phát triển nhanh qua nhiều năm, chúng tôi tin rằng kinh nghiệm của chúng tôi là làm thế nào các khách hàng khao khát để quản lý phát triển kinh doanh và các bài học có thể rút ra từ các nỗ lực đáng trông cậy của họ.

Chúng tôi biết khó khăn thế nào để biết các nghiệp chủ bận rộn đắm chìm trong các hoạt động hàng ngày thoát ra khỏi văn phòng hoặc xí nghiệp, đứng lùi để cân nhắc làm thế nào để tiến lên nhanh chóng và có lợi mà không bị sụp đổ dưới sự thành công của tự họ. Một cuốn sách ngắn, thực hành và các hạng mục quản lý chính đối mặt với các hạng mục lợi ích khiêm nhường để đọc các phương tiện truyền thông nghiên cứu khác ở trên, và nhiều nghiệp chủ đã có tham khảo các nghiệp chủ nhỏ, thì đấy là cái một cuốn sách ngắn có sẵn. Có một điều, có thể thu gọn các hạng mục quan trọng nhất vào một không gian nhỏ và tạo cho nó có thể mang đi. Một cuốn sách rẻ và có thể bỏ đi - nếu bạn không thích chỉ việc quẳng đi! Nó không thể quay trở lại, và điện thoại nhắc bạn có ích như thế nào. Và bạn có thể lục qua cuốn sách này mà không áp dụng nhận xét đối với đồng nghiệp và các quản lý chủ chốt.

Cuốn sách này đầy đủ các sáng suốt nền tảng làm thế nào để quản lý doanh ngiệp đang phát triển. Bạn có thể đang thực hiện rất giỏi việc quản lý doanh nghiệp với sự thoải mái chuyên nghiệp hoàn hảo; nhưng rồi khi bạn đọc cuốn sách này bạn sẽ thấy chỉ có ý tưởng tốt từ đó. Ý tưởng đơn lẻ đó có thể đáng giá mười hay một trăm phần ngàn câu. Hoặc có thể cho bạn một cơ hội vô song để đi xa hơn, thực hiện nhiều tư duy chiến lược hơn và ai biết được, cải thiện các trở lực của bạn hoặc cho bạn thêm nhiều thời gian với gia đình, liệu có đúng thế không?

Lời nói đầu

Chương 1: Quản lý tăng trưởng kinh doanh

• Tại sao chuyển đổi
• Sự liên quan của lý thuyết quản lý đối với doanh nghề
• Tăng trưởng
• Quản lý một cách hiệu quả và hữu hiệu
• Đặt ra mục đích thực tế
• Đề cương cuốn sách

Chương 2: Ý nghĩa chiến lược

• Các hạng mục chiến lược tạo ra hiện trường
• Titanic: một bài học bổ ích trong chiến lược
• Xem xét lại thực hiện hiện thời
• Phân tích các lực lượng cạnh tranh
• Phân đoạn thị trường: định rõ thái độ khách hàng
• Phân tích tiếp thị chiến lược
• Năng lực riêng biệt
• Các yếu tố lành mạnh
• Định ra các năng lực cốt lõi
• Hoàn tất xem xét chiến lược: phân tích SWOT
• Đặt chiến lược
• Giai đoạn l: Đặt ra các tùy chọn
• Giai đoạn 2: Định lượng các tùy chọn
• Chiến lược được chọn lựa
• Mở rộng tổ chức bạn
• Tăng trưởng hữu cơ chống lại liên kết hoặc sát nhập

CHƯƠNG 3 .TIẾP THỊ CHO LỢI NHUẬN

• Thái độ khách hàng
• Sự phân mảng thị trường
• Mô tả sơ lược về khách hàng
• Phân tích .đối thủ và năng lực riêng biệt
• Sự bố trí thị trường
• Sự hòa nhập tiếp thị
• Các sản phẩm, sự khác biệt sản phẩm và bao bì
• Giá cả
• Nơi chốn: các kênh phân phối
• Quảng cáo sản phẩm: truyền thông về đề nghị
• Con người: tổ chức năng tiếp thị
• Tiếp thị mối liên hệ
• Quản lý mối liên hệ khách hàng (CRM).
• Phản hồi của khách hàng
• Nghiên cứu thị trường
• Kế hoạch tiếp thị
• Tái bút: hành động lên các vấn đề tiếp thị của ABCO

Chương 4: Phát triển một tổ chức để phân phối chiến lược

• Sự hiểu biết tổ chức
• Duy trì và phát triển tổ chức
• Các nguồn gốc của một tổ chức
• Các tổ chức hoạt động thế nào: cơ cấu, con người, quá trình và các hệ thống
• Cấu trúc
• Hình thái của tổ chức
• Con người
• Chỉ định công việc và đưa người vào
• Liệu chừng ảnh hưởng khác trong tổ chức
• Chẩn đoán tổ chức: làm thế nào đại tu tổ chức

Chương 5: Có được sự thực hiện từ con người

• Chú ý đến nhiệm vụ và các quá trình con người
• Con người và năng suất
• Các nguồn tài năng và tự quản
• Quản lý các ưu tiên và có được các việc được thực hiện
• Hiểu biết động lực
• Các động lực tích cực, sự không thỏa mãn và mất động
• Có được sự thực hiện của con người
• Quản lý sự thực hiện: một khuôn khổ cho người thực hành
• Thuyết trình và đặt hợp đồng
• Theo dõi
• Phản hồi và xem xét
• Đương đầu với các vấn đề thực hiện cố hữu
• Phản hồi, học hỏi và tăng trưởng

Chương 6: Lãnh đạo tốt

• Quyền lực trong tổ chức đang tăng trưởng: tạo ra quyền
• An toàn để ủy quyền
• Sự lãnh đạo và ủy quyền.
• Cung cách lãnh đạo
• Làm việc với các tổ
• Cân bằng sự chú ý đối với nhiệm vụ với sự chú ý đối con người và quy trình
• Các vai trò tổ đội: Thành phần của tổ đội thành công
• Các giai đoạn phát triển tố đội
• Gắn bó quy trình tổ đôi đối với nhiệm vụ và hoàn cảnh
• Tìm người cho tổ đội
• Gióng hàng con người với mục đích: sử dụng đánh
• thành tích hữu hiệu
• Một hệ thống đánh giá khả thi
• Hướng dẫn một cuộc họp đánh giá
• Phát triển các năng lực có hệ thống.
• Tuyển dụng người mới
• Phỏng vấn tuyển chọn
• Tránh các cạm bẩy tuyển dụng
• Bổ nhiệm các tuyển dụng mới
• Xây dựng và lãnh đạo tổ đội: các kỹ năng cần chú trọng

Chương 7: Lề lối sáng tạo và thay đổi

• Lề lối và sự phát triển tổ chức
• Lề lối của tổ chức là gì
• Hiểu về lề lối tổ chức
• Có lề lối của doanh nghiệp nhỏ không
• Ảnh hưởng của người lập và chủ sở hữu
• Cấu trúc sự trao quyền và về lối có thể làm
• Ảnh hướng lề lối một cách tích cực
• Duy trì sự mới mẻ: khích lệ tốt hơn để làm việc

Chương 8: Quản lý thực hiện kinh doanh thông qua phân tích tài chính

• Các báo cáo tài chính.
• Các nguyên tắc kế toán
• Khám phá tài khoản lãi và lỗ
• Khám phá bảng cân đối
• Trình bày các tài khoản cho các thương nhân và hùn vốn
• Duy trì vốn thích đáng đầy đu
• Báo cáo tiền mặt luân chuyển
• Tại sao lãi không giống như tiền mặt
• Phân tích tài chính
• Sử dụng phân tích tỷ lệ hiểu thực hiện tài chính

Chương 9: Các hệ thống thông tin quản lý và kiểm tra tài chính

• Kiểm tra lãi và tiền
• Quán lý chiến lược thông qua biên độ lãi ngộ
• Kiểm tra tiền: Bảng cân đối

Chương 10: Kế hoạch cho tương lai

• Các chủng loại kế hoạch kinh doanh
• Kế hoạch kinh doanh chiến lược
• Các giai đoạn lên kế hoạch chiến lược
• Chuẩn bị
• Xem xét công việc
• Phản hồi của khách hàng và nghiên cứu thị trường
• Đề ra các mục tiêu.
• Đề ra chiến lược đơn vị
• Sự thỏa đáng về tài chính.
• Xem xét và rà soát kế hoạch chiến lược
• Các kế hoạch hành động vận hành
• Theo dõi kế hoạch chiến lược

Chương 11: Nguy cơ trên đường đến tăng trưởng

• Ở lại có trọng tâm hay phiêu lưu vào thị trường mới
• Thất bại đối với buông thả
• Một vai trò tương lai cho nhà sáng lập
• Bổ nhiệm một người kế tục người sáng lập
• Thành viên gia đình trong bảng lương
• Thất bại đối với trao quyền một cách hiệu quả: xói mòn quản lý
• Sở hữu chủ quản lý xem là có tội như rào cản đối với sự phát triển

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang