Vốn nhân lực và sự phát triển của doanh nghiệp công nghệ cao

Bài viết này phân tích về vai trò của nhân lực trong một doanh nghiệp công nghệ cao, về các điều kiện cần thiết để một doanh nghiệp công nghệ cao phát triển mà không phụ thuộc vào một cá nhân nào, tất nhiên đã là doanh nghiệp công nghệ cao thì không thể tránh khỏi phụ thuộc vào nguồn nhân lực, nhưng phụ thuộc vào nguồn nhân lực nói chung thì rủi ro cho doanh nghiệp sẽ thấp hơn là phụ thuộc vào từng cá nhân một.

Bài viết có nội dung được tóm tắt như sau:

Thứ nhất trong mục Doanh nghiệp công nghệ cao phân tích thế nào là doanh nghiệp công nghệ cao trong mối quan hệ với nguồn nhân lực của nó. Sự phân tích được thực hiện theo quan điểm của kinh tế học doanh nghiệp là phân tích chi phí - lợi ích. Và lợi ích dưới góc nhìn của doanh nghiệp thì chủ yếu là lợi ích tài chính. Từ phân tích này dẫn ra khái niệm Lao động tri thức, đó là nội dung của mục tiếp theo.

Trong mục Lao động tri thức (các nước phát triển gọi là Lao động cổ trắng) phân tích về vai trò của lao động chất xám trong doanh nghiệp công nghệ cao và chỉ ra đối với những người lao động loại này thì cái gì là cốt lõi tạo nên khả năng làm việc của họ, cái cốt lõi đó là tri thức ngầm. Dựa trên khái niệm này tác giả dẫn ra đặc trưng về tổ chức của một doanh nghiệp công nghệ cao là gì.

Trước hết, để cho sự thảo luận được sáng sủa, chúng ta cần một cách hiểu thống nhất về khái niệm “doanh nghiệp công nghệ cao” riêng trong phạm vi bài viết này.

Kinh tế học nhận định đầu vào cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp là 3 yếu tố vốn, lao động và đất đai. Nhận định này đã có từ cách đây hàng trăm năm, từ khi Phương Tây bắt đầu quá trình công nghiệp hóa, nhưng ta suy ngẫm xem đến nay nó còn hợp lý như thế nào đối với các doanh nghiệp. Ba yếu tố này thông qua quá trình sản xuất thì chuyển giao một phần giá trị của chúng vào trong từng sản phẩm của doanh nghiệp. (Xem thêm: David Ricardo (1772 - 1823)). Trong quan điểm của doanh nghiệp “công nghệ chưa cao”, thì lao động là một yếu tố doanh nghiệp có thể mua được trên thị trường với chi phí chấp nhận được. Nhưng yếu tố lao động chỉ có thể được thể hiện thông qua sức lao động của cá nhân những con người cụ thể, cái “chi phí chấp nhận được” để mua sức lao động là do những thực tế này:

Sức lao động đó chủ yếu là sức lao động cơ bắp, lao động thủ công.
Sức lao động đó dễ dàng bị thay thế khi cần thiết mà doanh nghiệp không bị ảnh hưởng gì.
Hầu hết mọi người về mặt tự nhiên đều có thể có sức lao động cơ bắp, và sau một quá trình làm việc đều có thể có kinh nghiệm ở mức độ nào đó, trong một ngành nghề nào đó. Nguồn cung lao động đơn giản này tương đối dồi dào trên thị trường. Tất cả mọi người có thể nhận thấy thực tế này khi quan sát những “chợ người” (tôi không ưa từ này, nhưng vẫn dùng vì nó phản ánh thực tế lao động ở góc độ chân thực nhất!) trên các đường phố Hà Nội và các thành phố lớn của Việt Nam, khi nông nhàn những người nông dân kéo về thành phố để hy vọng kiếm được việc gì đó. Cái gì cũng thế, khi nguồn cung nhiều hơn sức cầu thì đương nhiên giá của nó sẽ rẻ, thậm chí rất rẻ, rẻ không thể tưởng tượng được. Sở dĩ nguồn cung nhiều là vì để có được sức lao động đơn giản đó mỗi người không phải đầu tư nhiều công sức, trí tuệ, tài chính.

Đối với các doanh nghiệp “công nghệ không cao” thì toàn bộ quá trình sản xuất được vật hóa vào dây chuyền công nghệ,sự tham gia của con người chỉ chủ yếu là vận hành công nghệ. Một ví dụ, trước đây khi chứng khoán còn cao trào, có công ty sữa bán cổ phiếu thu được nhiều tiền quá, chả biết tiêu đâu cho hết, thế là họ nghĩ đến việc đầu tư sản xuất bia. Lập luận của họ là thế này, bia thì chỉ cần nhập dây chuyền công nghệ sản xuất về là được, công nhân thì ai cũng có thể vận hành, công việc khó khăn còn lại thì chỉ là bán bia thôi. Thậm chí nếu họ còn phân vân thì nhà cung cấp dây chuyền công nghệ (nước ngoài) sẵn sàng cho họ thuê dây chuyền, thuê nhà máy để sản xuất thử và bán thử trước khi ra quyết định cuối cùng là có mua công nghệ sản xuất đó hay không. Đây là một ví dụ có thật và tôi nêu ra đây chỉ để minh họa cho ý là với một số ngành, riêng trong khâu sản xuất, hầu hết bí quyết công nghệ đã được mã hóa vào dây chuyền sản xuất rồi, vai trò của con người là không nhiều. Chính sự không phụ thuộc nhiều vào con người mà các doanh nghiệp “công nghệ không cao” rất dễ thay thế người mà không ảnh hưởng gì đến hoạt động sản xuất của họ.

Hai yếu tố trên của lao động tại các doanh nghiệp “công nghệ không cao” (nguồn cung nhiều, dây chuyền công nghệ ít phụ thuộc vào con người) đã khiến cho yếu tố lao động trong đầu vào của các doanh nghiệp loại này có một trọng số thấp trong hoạt động của doanh nghiệp.

Tiếp theo tôi muốn trao đổi về khái niệm trọng số của các yếu tố hợp thành một hệ thống qua ví dụ sau đây. Khi tôi hỏi nhiều người rằng khi nấu cơm thì cái gì trong số các nguyên liệu (gạo, nước, nhiên liệu) là quan trọng nhất, thì hầu hết đều trả lời đó là gạo. Tôi hỏi tiếp tại sao họ lại cho rằng đó là gạo, vì không có nước thì cũng không nấu cơm được, không có nhiên liệu thì cũng không nấu cơm được, thì hầu hết không trả lời được tại sao gạo lại quan trọng nhất. Tôi tin rằng những ai trả lời gạo là quan trọng nhất thì bằng trực giác họ đã trả lời như vậy, họ đúng! Chỉ có điều tại sao lại đúng? Còn bạn, nếu bạn đang đọc bài viết này thì theo bạn nguyên liệu nào là quan trọng nhất và tại sao bạn lại cho rằng nó là quan trọng nhất?

Câu trả lời hợp lý là từ góc độ chi phí, trong số các nguyên liệu đầu vào, chúng ta phải chi phí nhiều nhất cho gạo, nước và nhiên liệu có chi phí rất ít trên mỗi lần nấu cơm. Và nếu chúng ta phải chi phí cho nước nhiều nhất trên mỗi lần nấu cơm thì nước sẽ là quan trọng nhất chứ không phải gạo. Như vậy dưới góc độ kỹ thuật thì nước, gạo, nhiên liệu là quan trọng như nhau (thiếu bất cứ nguyên liệu nào trong số các nguyên liệu đó thì đều không thể nấu được cơm) nhưng dưới góc độ chi phí (chủ yếu là chi phí tài chính) thì chúng lại có tầm quan trọng khác nhau. Trên thực tế, khi chúng ta phải trả chi phí nhiều nhất cho một yếu tố nào đó thì yếu tố đó là quan trọng nhất đối với chúng ta (tại không gian đó và tại thời gian đó), yếu tố đó có trọng số lớn nhất trong sự hợp thành hệ thống của chúng ta. Mà doanh nghiệp nhìn cái gì cũng vậy, luôn dưới góc độ chi phí tài chính là chủ yếu (xin nhấn mạnh đó là góc nhìn chủ yếu, chứ không phải duy nhất)!

Nhận định này là đúng khi dùng để đánh giá yếu tố lao động đối với doanh nghiệp công nghệ cao. Hai nhận định đối với yếu tố lao động tại các doanh nghiệp “công nghệ không cao” không còn đúng đối với doanh nghiệp công nghệ cao nữa, tại các doanh nghiệp công nghệ cao:

Sức lao động chủ yếu là sức lao động tri thức (khái niệm lao động tri thức sẽ được trao đổi trong mục tiếp theo), nguồn cung của xã hội luôn thiếu so với sức cầu của doanh nghiệp, do vậy theo quan hệ cung - cầu, giá của yếu tố lao động sẽ bị đẩy lên cao.
Sức lao động khó bị thay thế do công nghệ sản xuất phụ thuộc rất nhiều vào con người, và không chỉ công nghệ mà cái bối cảnh nơi công nghệ đang được thực thi cũng phụ thuộc chặt chẽ vào con người, chỉ có những ai đã làm việc tại đó một thời gian rồi thì mới hiểu được những quy ước giao tiếp, ứng xử tại đó và làm việc có hiệu quả trong bối cảnh đó. Về dài hạn, trong doanh nghiệp, sẽ là thực tế khi cho rằng không ai là không thể thay thế, nhưng trong hoạt động của doanh nghiệp tính thời điểm là yếu tố then chốt. Không có loại hình tổ chức nào (doanh nghiệp, chính quyền, các tổ chức phi chính phủ, các tổ chức tôn giáo,…) mà tính thời điểm lại quan trọng sống còn đối với hoạt động của tổ chức như là doanh nghiệp. Trong rất nhiều trường hợp, sự thành công hay phá sản của một doanh nghiệp công nghệ cao lại phụ thuộc vào sự thành công hay đổ bể của chỉ một hay một số dự án, mà để đến khi doanh nghiệp tìm được người thay thế thích hợp cho những người ra đi trong dự án đang tiến hành thì thời điểm của dự án đã qua mất rồi. Sự thành công của dự án bây giờ không có ý nghĩa gì nữa hay không còn nhiều ý nghĩa đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tính thời điểm sẽ khiến chi phí của yếu tố lao động trở nên đắt đỏ đối với các doanh nghiệp công nghệ cao.
Như vậy, trong bối cảnh của bài viết này thì doanh nghiệp công nghệ cao được hiểu là loại hình doanh nghiệp mà tại đó yếu tố lao động có trọng số rất lớn trong hoạt động của doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp đó là yếu tố có trọng số lớn nhất. Hiển nhiên, yếu tố lao động ở đây là lao động tri thức, bởi nếu là lao động giản đơn thì nguồn cung khá dồi dào, đặc biệt trong hoàn cảnh cụ thể của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, nhưng mặc dù vậy, với ngay cả các doanh nghiệp “công nghệ không cao” thì tính thời điểm của lao động giản đơn cũng không hoàn toàn bị loại trừ trong hoạt động của doanh nghiệp.

Thực tế này khiến cho doanh nghiệp công nghệ cao bắt buộc phải có những chính sách thích hợp đối với lao động tri thức trong doanh nghiệp, và đương nhiên nếu đã có chính sách thích hợp thì doanh nghiệp có quyền đòi hỏi thích đáng từ những lao động tri thức của mình. Tiếp theo, chúng ta sẽ trao đổi về khái niệm lao động tri thức – cái cốt lõi tạo thành sức cạnh tranh của một doanh nghiệp công nghệ cao.

Để có một khung cảnh trao đổi về lao động tri thức, trước hết, bài viết này thử đề ra câu trả lời cho câu hỏi “Tri thức là gì?” dưới góc độ doanh nghiệp - tức là tri thức dưới góc nhìn cho phép doanh nghiệp tiến hành công việc sản xuất, kinh doanh của mình một cách hiệu quả.

Doanh nghiệp nào thì cũng giống nhau ở điểm này: sản xuất ra sản phẩm và sau đó tìm cách bán sản phẩm sao cho có lãi. Ví dụ một doanh nghiệp sản xuất lúa gạo thì, về bản chất, quá trình làm ra sản phẩm, hạt thóc, chính là quá trình phát triển tự nhiên (nội tại) của hạt giống - từ khi là mầm, cho đến cây mạ, đến cây lúa rồi mới đậu thành hạt thóc. Để có được sự phát triển tự nhiên hạt giống phải nhận thêm năng lượng từ bên ngoài: nước, phân, đất đai, thời tiết… Tất cả chúng ta đều nhận biết và tôn trọng sự phát triển tự nhiên ấy của hạt giống - bằng chứng là không ai cầm cây mạ mà kéo để cho nó nhanh chóng lớn thành cây lúa! Nhưng như thế thì chúng ta chưa đủ khả năng hành động - tức là biết khi còn là mầm thì nên bón phân gì, nước bao nhiêu là đủ, trời rét thì giữ ấm cho mầm như thế nào (trong đợt rét độc hại mới vừa qua, nếu ai chịu khó theo dõi thời sự thì sẽ thấy thời lượng tin về mầm mạ bị chết rét rất nhiều), đến khi mầm thành mạ và thành cây lúa thì nước, phân ra sao chúng ta cũng không biết. Nói tóm lại ta không hiểu gì về sự phát triển tự nhiên của cây lúa cả - ta không có tri thức về cây lúa! Người có tri thức về cây lúa đủ để tri thức ấy biến thành hành động chăm bón cây lúa phù hợp với sự phát triển tự nhiên của nó là người nông dân. Tri thức về cây lúa của họ có thể dưới dạng kinh nghiệm - đã được đúc kết thành câu “nước, phân, cần, giống” chẳng hạn, hoặc dưới dạng tri thức khoa học, nghĩa là họ biết mỗi giai đoạn phát triển của cây lúa thì nên dùng phân gì, lượng bao nhiêu, khi nào thì nên cho nước, lượng bao nhiêu.

Tôi đã cố ý dùng ví dụ về cây lúa để có cơ hội nói lên nguyên tắc này khi doanh nghiệp phát triển một sản phẩm: bất cứ sản phẩm nào cũng có những yếu tố nội tại quy định sự phát triển tự nhiên của nó, doanh nghiệp muốn phát triển sản phẩm (có chất lượng) thì phải tuân theo những quy định nội tại ấy. Khi toàn bộ quá trình sản xuất tuân theo những quy định nội tại ấy thì đó chính là sự phát triển tự nhiên của sản phẩm (như sự phát triển tự nhiên của cây lúa), như vậy thì chất lượng sản phẩm mới cao, chi phí sản xuất mới hợp lý. Khái niệm tự nhiên ở đây được hiểu theo nghĩa quy luật, bản chất (nature). Khi người lao động của doanh nghiệp nắm bắt được những yếu tố nội tại ấy và đủ sức thiết kế, thực thi, vận hành, thích ứng quy trình sản xuất, quy trình hoạt động của doanh nghiệp căn cứ trên những yếu tố nội tại ấy thì đó chính là người lao động tri thức.

Vậy thì ai đó có thể hỏi phần mềm hay các hệ thống thông tin có những yếu tố nội tại nào quy định sự sản xuất ra nó? Có đấy, và có nhiều nữa là khác!

Dưới đây chúng ta sẽ thảo luận 2 ví dụ, chỉ 2 là đủ để minh họa vấn đề.

Ví dụ thứ nhất, một trong những đòi hỏi của việc sản xuất phần mềm là cần phải có bản mô tả yêu cầu ngay từ đầu (requirements statement), bản mô tả này thường nhóm phát triển luôn kỳ vọng rằng:

Thứ nhất, khách hàng sẽ viết nó cho nhóm phát triển, nhóm phát triển cho rằng, khách hàng có nhu cầu về sản phẩm thì hơn ai hết họ phải hiểu nhu cầu của mình và họ là người tốt nhất viết bản mô tả yêu cầu. Nhưng trên thực tế, hầu hết các trường hợp khách hàng không thực sự hiểu họ cần cái gì một cách cụ thể, vì vậy họ không thể tự mình viết bản mô tả yêu cầu. Khả thi nhất là nhóm phát triển phải tự mình làm bản mô tả yêu cầu với sự giúp đỡ của khách hàng.

Thứ hai, nếu đã có bản mô tả yêu cầu và đó là bản khá chi tiết thì nhóm phát triển lại luôn có xu hướng nghĩ rằng như thế là đã vét cạn yêu cầu rồi. Thậm chí nếu hỏi khách hàng rằng “Đã hết yêu cầu chưa ạ?”, thì khách hàng cũng sẵn lòng vui vẻ, thật bụng mà trả lời rằng “Hết sạch rồi đấy!”. Nhưng trên thực tế không bao giờ bản mô tả yêu cầu vét cạn được yêu cầu ngay từ đầu cả. Các yêu cầu mới sẽ nảy sinh sau này, còn các yêu cầu cũ thì biến đổi sang một dạng khác.

Yếu tố nội tại thứ nhất của phát triển phần mềm:

Khách hàng không phải là người tốt nhất để làm bản mô tả yêu cầu, chính nhóm dự án phải làm, bản mô tả yêu cầu sẽ không bao giờ là đầy đủ, ổn định ngay từ đầu, thậm chí đến gần cuối dự án nó mới có được sự ổn định cần thiết.

Yếu tố nội tại này sẽ bắt buộc nhóm dự án phải tự mình trang bị lấy kiến thức nghiệp vụ của khách hàng nhằm trao đổi trên tinh thần “hữu nghị và hiểu biết lẫn nhau” hơn với khách hàng, mục tiêu là “moi” được nhiều yêu cầu hơn. Nó cũng bắt buộc nhóm dự án phải phát triển phần mềm ngay khi các yêu cầu còn thiếu, nhập nhằng và mơ hồ, đợi đến khi yêu cầu đã (gọi là) đủ thì có lẽ cũng hết hạn của dự án rồi. Sự nhập nhằng này có thể nguyên nhân là từ sự thiếu hiểu biết của nhóm dự án (hiển nhiên là thế!) về nghiệp vụ của khách hàng, do thiếu hiểu biết nên nhìn thấy sự nhập nhằng mà lại không biết đó là sự nhập nhằng. Mãi sau này khi đang phát triển hay khi đã chuyển giao cho khách hàng dùng phần mềm rồi thì sự nhập nhằng đó mới phát lộ.

Ví dụ thứ hai, nhóm dự án vẫn phải phát triển phần mềm ngay khi nguyên liệu đầu vào còn thiếu, mơ hồ, co dãn và nhập nhằng. Trước khi đi vào giải pháp để xử lý thực tế này chúng ta sẽ bàn ra ngoài lề một chút.

Có một “quy luật ngầm” như thế này trong thực tế quanh ta, bất cứ ai chịu khó quan sát thì sẽ nhận thấy ngay. Đó là một sự vật nào đó muốn tồn tại và phát triển thì nó phải bao chứa trong lòng nó hai cái đối lập nhau, hai cái này phải tương đương nhau về sức mạnh theo hai chiều ngược nhau thì sự vật mới tồn tại và phát triển bền vững được. Nếu có một cái nhập nhằng, biến đổi mau lẹ thì nhất định phải có cái gì đó ổn định, bền bỉ. Sự biến đổi tốc độ càng cao thì ngược lại sự ổn định càng chắc chắn. Nếu cái ổn định không chắc chắn ngang với tốc độ của cái biến đổi thì sự vật sẽ tự phá hủy do chính sự biến đổi của nó. Một cách tổng quát thì nếu có một cái thật âm, thì nhất định phải có một cái thật dương và ngược lại. Nếu quá nhiều dương so với âm, hoặc nếu quá nhiều âm so với dương thì nhất định sự vật sẽ tự phá hủy, nó không còn là chính nó nữa.

Bạn hãy quan sát một cái xe máy đang đi trên đường với tốc độ rất cao (nhiều dương), chủ cái xe sẽ thoái mái nhấn ga nếu anh ta tin rằng cái xe đó có một bộ khung và cái phanh cực tốt (nhiều âm). Nếu khung xe không vững và phanh không tốt mà cứ thoải mái nhấn ga (ít âm, nhiều dương) thì nhất định có ngày tan nát cả xe lẫn người (sự vật tự phá hủy). Còn ngược lại, cái khung quá vững, cái phanh quá tốt mà ga quá yếu (nhiều âm, ít dương) thì chắc chắn cái xe này sẽ rất ít người mua, nhà sản xuất sẽ đến lúc tự ngừng sản xuất loại xe đó (sự vật cũng tự phá hủy nhưng theo một nghĩa khác). Bạn cũng có thể quan sát một tòa nhà cao tầng và bạn có thể tin rằng nếu cái nhà càng cao (càng nhiều dương) thì cái móng nhà càng sâu (càng nhiều âm) và ngược lại. Đây chính là quy luật “Âm dương, ngũ hành” mà người xưa đã đúc kết!

Vậy áp dụng luật này vào phát triển phần mềm thì sao? Nếu yêu cầu là cái biến đối mau lẹ và không biết thế nào là đủ (dương) thì nhất định để phần mềm phát triển một cách ổn định phải có cái gì đó bền vững (âm) làm cốt lõi cho nó, cái đó chính là kiến trúc của phần mềm. Kiến trúc là cái cốt lõi mà phần mềm phát triển quanh nó, nó là cái giữ nhịp cho sự phát triển của toàn bộ nhóm dự án.

Yếu tố nội tại thứ hai của phát triển phần mềm:

Nhóm dự án cần phải phát triển kiến trúc của hệ thống phần mềm trước hết.

Nhưng trong công nghệ phần mềm, kiến trúc là một trong những khái niệm khó nắm bắt nhất, trừu tượng nhất và cũng khó thực thi nhất. Trong các tài liệu UML, người ta mô tả một cách khái quát “Kiến trúc là phần cốt lõi của hệ thống và thông thường nó là 10% đến 20% những use cases chủ yếu trong tổng số use cases, cùng hầu hết những yêu cầu phi chức năng khác của hệ thống”. Nghịch lý ở đây là: nếu như đã biết đủ 100% tổng số use cases (nghĩa là biết 100% yêu cầu) rồi thì còn nói làm gì nữa, còn nếu chưa biết đủ 100% use cases thì sao biết những use cases nào là chủ yếu - bởi cái chủ yếu chỉ có ý nghĩa nếu nhìn nó trong mối quan hệ với cái không chủ yếu - để dùng nó mà thiết kế nên kiến trúc! Mặc dù vậy, các kỹ sư vẫn phải thiết kế kiến trúc như thường. Họ bắt buộc phải trang bị tri thức để làm việc trong điều kiện thiếu thông tin như vậy. Tôi dẫn ra đây một nhận định điển hình của kiến trúc sư phần mềm Philippe Krutchen (www.philippe.krutchen.com ) tóm tắt vai trò của kiến trúc sư phần mềm:

“Công việc của một kiến trúc sư phần mềm là một chuỗi dài (và đôi khi đầy chán ngán) các quyết định gần tối ưu được thực hiện từng phần trong sự mò mẫm.”

Nhận định này minh họa cho vai trò không thể thay thế của lao động tri thức trong doanh nghiệp (xin nhấn mạnh lần nữa là không thể thay thế, sự thay thế chỉ là thay thế cá nhân người lao động mà thôi và như đã nói chi phí cho sự thay thế nói chung là cao!), họ là chủ sở hữu tri thức ngầm - loại tri thức cần thiết để thực hiện công việc và không thể nằm ở đâu ngoài đầu óc con người. Có tri thức ngầm thì có loại tri thức ngược lại – tri thức hiện, mục tiếp sau của bài viết này sẽ nhận định về nó khi trao đổi về sự phát triển của một doanh nghiệp công nghệ cao thông qua con đường tiến hóa (như một sinh vật).

Giá trị của lao động tri thức thể hiện ở lượng tri thức ngầm mà họ sở hữu. Rất khó chỉ ra tri thức ngầm là gì trong một mô tả rõ ràng, vì vậy tôi sẽ dùng một số ví dụ để hy vọng có thể nói về sự tinh tế của nó, sự tinh tế như người Việt xưa đã đúc kết “Ý tại ngôn ngoại” (ý của điều muốn nói nằm ở ngoài lời nói).

Ví dụ thứ nhất về tri thức ngầm. Trước đây EVNIT được EVN giao nhiệm vụ xây dựng Chiến lược phát triển công nghệ thông tin của Tập đoàn. Có hai điểm then chốt ở đây:

Thứ nhất là khái niệm “chiến lược”. Chiến lược là gì và xây dựng chiến lược nghĩa là gì? Có thể có nhiều cách hiểu về khái niệm chiến lược, nhưng hiểu chiến lược là kế hoạch hành động được thực hiện từng bước một nhằm đạt một kết quả nhất định là đủ hợp lý để thực hiện công việc, nhưng trên thực tế, khái niệm chiến lược tinh tế hơn nhiều. Kế hoạch hành động không được thực hiện trong một môi trường trung lập, nó luôn diễn ra giữa vô vàn những biến số tác động từ môi trường bên ngoài: những đối thủ cạnh tranh (đáng kể nhất), giá cả, sự biến động của lao động, chính sách nhà nước, … không ai khi lập kế hoạch hành động có thể lường hết được sự tác động và mức độ tác động của những biến số đó cả, đặc biệt thời gian xa trong tương lai. Vì vậy sự tinh tế của kế hoạch hành động thực sự là chiến lược là ở chỗ này: chủ thể lập chiến lược càng hành động thì càng tích tụ cho mình một cái thế để nếu phải rơi vào sự đối đầu không thể tránh, không thể dự đoán của đối thủ, với sự tác động không thể lường được của các biến số thì chủ thể có nhiều sự lựa chọn hành động hơn đối thủ để thoát khỏi sự đối đầu, sao cho tối thiểu hóa được tổn thương mà vẫn thẳng hướng trên con đường đi đến đích.

Thứ hai là EVN cũng giống như một doanh nghiệp nói chung, EVN có mục đích kinh doanh của mình, mục đích đó hiển nhiên không phải là công nghệ thông tin, trong cái nhìn đích thực của EVN thì công nghệ thông tin chỉ là một công cụ, một phương tiện hỗ trợ EVN đạt được mục đích kinh doanh của mình sao cho hiệu quả hơn (nhanh hơn, rẻ hơn, chất lượng hơn chẳng hạn). Vì vậy, chiến lược công nghệ thông tin sẽ không thể tách dời chiến lược kinh doanh của EVN. Vì vậy để xây dựng được chiến lược công nghệ thông tin (hay một chiến lược gì khác của doanh nghiệp như chiến lược nhân lực, chiến lược tài chính ) thì cần có chiến lược kinh doanh làm cơ sở.

Khi nắm bắt được hai điểm then chốt này thì mới có thể lập chiến lược cho một việc nhất định, mới tránh được các tranh luận không cần thiết. Những tri thức ngầm này chỉ có thể được tích lũy chủ yếu qua kinh nghiệm làm việc, qua cảm nhận, qua những sự nghiền ngẫm sâu rộng, qua thử và sai mà thôi.

Ví dụ thứ hai về tri thức ngầm. Đó là phải hiểu và cảm nhận được sự giới hạn của tri thức, cái này cũng giống như khi nói “kẻ mạnh là kẻ hiểu được điểm yếu của mình”. Trên báo chí hay có nhận định cho rằng “Thời nay tri thức thì quan trọng hơn kinh nghiệm, tốc độ quan trọng hơn quy mô”, tôi thấy nhận định này đúng và nó cùng với vô số nhận định khác trên các phương tiện truyền thông khiến một số bạn trẻ có năng lực (xin nhấn mạnh là chỉ một số thôi), đặc biệt là các bạn học ở nước ngoài về mà cá nhân tôi được biết hay có những biểu hiện tự tin thái quá, hay chê trách thái quá. Nhận định trên đúng thật nhưng là đúng… có điều kiện. Ai cũng có thể tích lũy kinh nghiệm cho mình về bất cứ cái gì mà mình đã trải qua, kinh nghiệm công việc, kinh nghiệm ứng xử… Điều này cũng giống như ai cũng có thể đi bộ vậy, đẻ ra lớn nên tí chút là đã biết đi bộ rồi, chả cần ai dạy! Nhưng không phải ai cũng có điều kiện tiếp xúc và thẩm thấu tri thức cho có bài bản, đặc biệt là tri thức bậc cao (đại học và sau đại học, nhất là ở các nước phát triển). Điều này cũng giống như không phải ai cũng có xe máy và xe ô tô để đi lại. Nếu ví có kinh nghiệm như đi bộ, có tri thức như đi xe máy, có tri thức cao hơn như đi ô tô, đi máy bay … thì ta sẽ thấy ngay trên thực tế người ta cần cả đi bộ, cần cả đi xe máy, đi ô tô và máy bay… Có xe máy rồi người ta vẫn đi bộ; có ô tô rồi người ta vẫn đi bộ và đi xe máy; có máy bay rồi người ta vẫn đi bộ, đi xe máy và đi ô tô… Tôi chưa thấy ai đi xe máy từ phòng ngủ vào nhà vệ sinh cả, cũng chưa thấy ai đi ô tô từ nhà tắm vào phòng ăn cả. “Tri thức quan trọng hơn kinh nghiệm”, nghĩa là cần cả tri thức và cần cả kinh nghiệm, tri thức lên ngôi số 1, kinh nghiệm ở ngôi số 2.

Trong thực tế, những gì là thành tựu của quá khứ thì đều cùng lúc hiện diện trong đời sống với thành tựu mới nhất của hiện tại, những thành tựu của quá khứ không mất đi, trọng số của nó chỉ giảm đi so với thành tựu mới nhất mà thôi. Tri thức là cái mới, là thành tựu của hiện tại, kinh nghiệm là thành tựu của những gì đã qua, là những gì được đúc kết từ quá khứ. Nhận định này sẽ được dùng làm cơ sở để tôi trình bày về sự phát triển của một công ty công nghệ cao.

Ngoài ra, tri thức nào thì cũng cần có bối cảnh để nó đúng, tri thức càng lên cao thì diện ứng dụng càng hẹp, bối cảnh của nó càng được khó tạo ra, nhận biết và có đủ năng lực để tạo được bối cảnh (không gian cụ thể và thời gian cụ thể) để tri thức trở nên đúng là có tri thức gấp đôi, hay cũng có nghĩa là hiểu được giới hạn của tri thức. Ngược lại thì đó là tri thức sách vở. Tri thức cần có bối cảnh để đúng thì cũng giống như muốn đi ô tô thì cần đường to rộng, ô tô không đi ở bờ ruộng được, đó là chỗ cho đi bộ. Những chỗ nào cần sự tinh tế thì nơi đó cần kinh nghiệm, chỉ có kinh nghiệm mới chỉ cho kiến trúc sư nhận biết quyết định kiến trúc nào là “gần tối ưu” [trong nhận định đã nói ở trên: “Công việc của một kiến trúc sư phần mềm là một chuỗi dài (và đôi khi đầy chán ngán) các quyết định gần tối ưu được thực hiện từng phần trong sự mò mẫm” ], tri thức không với tới nơi đó được, không có tiêu chuẩn nào chỉ ra cái sự gần tối ưu đó là gì cả. Tất cả trông chờ vào tay nghề của kiến trúc sư. Lao động có được sự tinh tế đó là có tri thức ngầm, hiểu biết về sự giới hạn của tri thức là có được tri thức ngầm. Điều tinh tế là kinh nghiệm ở đây với tư cách là một dạng tri thức ngầm là kinh nghiệm được hình thành trên cơ sở tri thức, chứ không phải kinh nghiệm được đúc kết theo cách “Trăm hay không bằng tay quen”.

Sau khi đã trao đổi về tri thức ngầm, một lần nữa tôi muốn nói: rằng giá trị của một lao động tri thức chính là ở khối lượng tri thức ngầm mà anh ta (cô ta) sở hữu. Tri thức ngầm không thể ở đâu ngoài bộ não của con người và không thể viết nó một cách đơn giản ra giấy để người khác đọc nó và lĩnh hội nó. Vì vậy tri thức ngầm là sở hữu tuyệt đối của từng cá nhân người lao động. Tạo được tri thức là nỗ lực cá nhân của từng người, không một ai, kể cả doanh nghiệp nơi cá nhân đó làm việc có thể làm thay việc này được.

Ta hãy tưởng tượng nếu một người bị bệnh không ăn gì được thì bệnh viện vẫn có thể dẫn thức ăn vào dạ dầy anh ta, sau đó cơ thể anh ta tự động hấp thụ lượng dinh dưỡng được đưa vào. Điều này là không đúng với việc học, một người ngồi trong lớp học cũng chưa chắc đã học được gì, chả ai có thể “nhét” vào não anh ta những kiến thức cần học, muốn hay không là hoàn toàn tùy thuộc và sự chủ động chủ quan của anh ta. Một người không đến lớp học bao giờ cũng vẫn có thể chủ động tìm đến tri thức thông qua sách báo, qua sự nghiền ngẫm thực tế, qua Internet. Vì vậy, có được tri thức hay không, mức độ thâm sâu của tri thức đến đâu, tuyệt đối phụ thuộc sự chủ động của từng cá nhân. Tôi cố ý nói ra điều này vì tôi muốn nhấn mạnh rằng mọi sự thúc đẩy việc tiếp nhận tri thức đến từ bên ngoài cá nhân đều đúng nghĩa là sự hỗ trợ, không phải là động lực chính.

Ví dụ, một doanh nghiệp tài trợ cho nhân viên của mình đi học thì khoản tài trợ đó dù lớn đến mấy cũng vẫn nhỏ so với công sức người đó bỏ ra để thẩm thấu được tri thức đích thực, ngược lại sẽ là lớn nếu học xong người đó không có được tri thức có ý nghĩa trong hoạt động thực tế. Học xong thì lượng tri thức mà cá nhân có, dù ít hay nhiều, dù thâm sâu hay không cũng tuyệt đối thuộc về cá nhân, nó trở thành tài sản cá nhân, doanh nghiệp không có cách gì lấy lại được cả. Vì vậy khoản tài trợ cho cá nhân đi học, đúng nghĩa là một khoản cho vay. Cái này cũng như doanh nghiệp vay tiền ngân hàng để mua tài sản làm vốn kinh doanh, ngân hàng cho vay nhưng về cơ bản không chịu trách nhiệm về việc doanh nghiệp đó sử dụng tài sản hình thành từ vốn vay có hiệu quả hay không, tức là kinh doanh có lãi hay không. Dù lãi hay lỗ thì doanh nghiệp cũng phải có trách nhiệm hoàn trả khoản đã vay, nếu không trả được thì ngân hàng xiết nợ trên tài sản đó. Điều này cũng giống như doanh nghiệp “xiết nợ” với những nhân viên được cử đi học trên thời gian làm việc của người đó. Nhưng trong quan hệ “xiết nợ” kiểu này thì có vẻ doanh nghiệp yếu thế hơn, xiết nợ trên thời gian làm việc nhưng chưa chắc những người đó đã làm việc hiệu quả, không có gì thực sự đảm bảo họ sẽ làm việc hiệu quả nếu họ thật sự không muốn. Nhưng trên thực tế, hầu hết những người có tri thức thực đều muốn làm việc thực, chỉ có điều doanh nghiệp có tạo điều kiện để mong muốn trở thành hiện thực hay không mà thôi.

Để trả lời câu hỏi này, doanh nghiệp cần quay lại tìm nguyên nhân ở môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp. Tạo môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp tốt để từng cá nhân phát huy tối đa năng lực là cách doanh nghiệp “xiết nợ” hiệu quả nhất chăng!

Các doanh nghiệp công nghệ cao thường tổ chức hoạt động của doanh nghiệp quanh các nhóm làm việc hoặc các nhóm dự án. Tại sao lại thế? Tại vì đặc trưng của một doanh nghiệp công nghệ cao là tri thức đủ để nhận biết tình hình thực tế của công việc nằm chủ yếu ở từng cá nhân lao động tri thức, tri thức này rất khó chia sẻ, hầu như không thể chuyển giao những yếu tố quan trọng nhất, rất khó báo cáo để lãnh đạo nắm bắt được thực chất của vấn đề đang giải quyết (khó chứ không phải là không thể).

Thực tế, ở ngay tại EVNIT không ai hiểu những lắt léo về nghiệp vụ của công việc bằng chính các trưởng dự án, và tôi dám chắc rằng các trưởng dự án có nói mãi thì cũng ít ai thấu hiểu những lắt léo đó, không phải những người nghe kém mà bởi những người đứng ngoài dự án thì khó mà hiểu thấu được bối cảnh nghiệp vụ của dự án, để từ đó hiểu thấu được các quyết định công nghệ mà nhóm dự án đưa ra để giải quyết những đòi hỏi nghiệp vụ ấy. Vì vậy, để nhận biết tình hình công việc người ta thường trao đổi trực tiếp với chính những người thuộc dự án đó (tất nhiên kể cả trưởng dự án) mà không trao đổi với lãnh đạo của họ.

Thực tế ấy đòi hỏi doanh nghiệp cần chuyển giao hoàn toàn quyền ra quyết định về công nghệ, nghiệp vụ cho các nhóm dự án, quyền ra quyết định tài chính được giới hạn trong phạm vi ngân sách được cấp. Mục đích của quyền ra quyết định là để đảm bảo hiệu quả công việc của dự án, thường việc ra quyết định đòi hỏi phải hiểu thấu bối cảnh của công việc và không ai hiểu thấu điều đó hơn những người trực tiếp làm dự án. Một nhận xét tổng quát rất đáng chú ý về các doanh nghiệp công nghệ cao mà các tài liệu quốc tế hay nhắc đến, tôi viết lại ở đây, đại ý là các doanh nghiệp công nghệ cao ngày càng có xu hướng “hạ thấp độ cao”. Trước đây các doanh nghiệp giống như một ngọn tháp, trên cùng là giám đốc điều hành, kế dưới là các phó giám đốc điều hành, rồi đến các giám đốc bộ phận, đến các quản đốc, rồi đến các tổ trưởng, cuối cùng là đến nhân viên. Bây giờ thì mô hình tổ chức của các doanh nghiệp công nghệ cao là giám đốc điều hành ngồi ở giữa và cao hơn tí chút so với xung quanh, ngồi quanh ông ta là các giám đốc bộ phận, các trưởng dự án và các lao động cổ trắng.

Một trong những khó khăn to lớn của các doanh nghiệp công nghệ cao là giải pháp cho vấn đề năng suất lao động hay năng suất làm việc. Năng suất được hiểu là tỷ lệ giữa đầu vào và đầu ra, cùng một lượng đầu vào như nhau mà tạo được một đầu ra lớn hơn thì tổ chức có năng suất hơn; hoặc cùng một lượng đầu ra như nhau mà sử dụng ít đầu vào hơn thì có năng suất hơn. Thường năng suất hay được gán cho những người lao động trực tiếp, nhưng ở đây tôi mô tả 3 loại năng suất - ứng với 3 cấp khác nhau trong doanh nghiệp để từ đó có phương án giải quyết vấn đề này.

Năng suất của người quản lý cấp cao

Người quản lý cấp cao (ban giám đốc) thường là người quyết định về tổ chức của doanh nghiệp. Vì vậy, trách nhiệm của họ là không để bị lôi kéo vào giải quyết những công việc cụ thể, hay nói cách khác là giải quyết từng sự vụ, mà trách nhiệm của họ là tạo ra mô hình làm việc sao cho mô hình đó có khả năng tự hoàn thiện. Năng suất của người quản lý cấp cao chính là tốc độ thiết lập các mô hình loại này.

Ví dụ yêu cầu đặt ra là cần tạo lập mô hình dự án có khả năng tự hoàn thiện.

Một cách giải quyết có thể là đặt ra mức thưởng, nếu nhóm dự án hoàn thành công việc đúng tiến độ thì thưởng 5% doanh thu từ dự án, chậm 1 tháng thì giảm đi 1 điểm phần trăm còn 4%, và cứ thế. Cách này khiến cho các nhóm dự án phải tự mình nỗ lực cải tiến cách làm việc sao cho hiệu quả hơn. Tuy nhiên, đây chỉ thuần túy là minh hoạ cho nhận định đã nói, trên thực tế cần lựa chọn mô hình sao cho cân bằng giữa các yếu tố đánh giá, bởi nếu chỉ dựa trên thưởng tài chính thì có thể doanh nghiệp sẽ bị tổn thương về nhân lực (do bị ép làm việc quá căng để đạt tiến độ và các cá nhân thuộc dự án không có thời gian tích luỹ được kỹ năng gì thêm qua từng dự án), từ đó phá vỡ văn hóa doanh nghiệp.

Một cách giải quyết khác có thể là đặt ra chế độ với mỗi dự án, cần tách đôi người lãnh đạo các công việc hành chính và người lãnh đạo các công việc nghiệp vụ. Trong doanh nghiệp phần mềm thì người lãnh đạo hành chính có thể là trưởng dự án và người lãnh đạo nghiệp vụ là kiến trúc sư trưởng, hoặc ngược lại kiến trúc sư trưởng chính là trưởng dự án và người lãnh đạo hành chính là một người khác được trưởng dự án ủy quyền. Điều tiên quyết ở đây là mỗi dự án cần có một người điều phối, đưa ra phương án tổng thể và chịu trách nhiệm cuối cùng về giải pháp nghiệp vụ và công nghệ (đối với dự án công nghệ thông tin thì mọi quyết định cuối cùng đều đọng lại ở kiến trúc của hệ thống), thường người chịu trách nhiệm giải quyết các công việc hành chính thì không còn thời gian giải quyết các vấn đề công nghệ và nghiệp vụ nữa, ngay cả khi người đó có năng lực đi chăng nữa.

Người quản lý cấp cao cần định kỳ đánh giá lại mô hình đã đặt ra để xét tính hiệu quả của nó, khi đó mới cần phải xem xét từng vụ việc một, như thế thì mỗi vụ việc chỉ được xem xét dưới góc độ hiệu quả của mô hình mà thôi. Sự xem xét, đánh giá đó cần phải sử dụng tới các quy trình do những người quản lý cấp trung lập ra.

Năng suất của người quản lý cấp trung

Năng suất của người quản lý cấp trung (giám đốc dự án, trưởng dự án, …) thể hiện ở tốc độ quy trình hóa tất cả các công việc căn cứ trên mô hình đã được đặt ra sao cho khi tuân theo các quy trình đó doanh nghiệp mất ít nguồn lực nhất để đạt được cùng một kết quả.

Ví dụ yêu cầu đặt ra là thiết lập quy trình quản lý yêu cầu của hệ thống phần mềm.

Người quản lý cấp trung có thể thiết lập quy trình đó đại ý như thế này:

1. Thấu hiểu yêu cầu.

Để thấu hiểu yêu cầu thì cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá và chấp nhận yêu cầu, có thể là như sau.

· Yêu cầu được xác định sáng sủa và hợp lệ
· Yêu cầu đầy đủ
· Yêu cầu nhất quán lẫn nhau
· Yêu cầu được xác định duy nhất
· Yêu cầu thích hợp để thực hiện
· Yêu cầu có thể được kiểm thử
· Yêu cầu có thể lần vết

2. Đạt được cam kết về yêu cầu với khách hàng.
3. Quản lý thay đổi yêu cầu.
4. Duy trì khả năng lần vết hai chiều của yêu cầu với thiết kế.
5. Chỉ ra sự không nhất quán giữa công việc của dự án và yêu cầu.

Quy trình quản lý yêu cầu sẽ được đánh giá lại sau mỗi dự án để tìm tận gốc các nguyên nhân vì sao dự án bị chậm tiến độ, sản phẩm làm ra bị lỗi và đủ thứ lỗi khác nữa. Sau đó hãy tìm nguyên nhân ở quy trình và sửa tận gốc từ nguyên nhân đã tìm ra.

Năng suất của người lao động tri thức trực tiếp

Năng suất của người lao động tri thức trực tiếp là sự tuân thủ và đánh giá hiệu quả của quy trình. Khi thiết kế quy trình thì một trong số các yêu cầu đặt ra đối với bộ quy trình là đảm bảo sự tối ưu tổng thể, sao cho khi tuân thủ tất cả các quy trình thì sự hao phí nguồn lực là ít nhất và chất lượng là đồng đều nhất trên mỗi đơn vị sản phẩm.

Sau khi đã trao đổi về 3 loại năng suất, thì tôi mới trao đổi về sự tiến hóa của doanh nghiệp công nghệ cao căn cứ trên các yếu tố sau đây:

Lao động tri thức thể hiện chủ yếu ở tri thức ngầm mà họ sở hữu.
Các mô hình và quy trình làm việc, trên thực tế giá trị của mô hình cuối cùng cũng được đánh giá qua sự hiệu quả của các quy trình hiện thực hóa mô hình đó.
Một doanh nghiệp công nghệ cao xây dựng được bộ quy trình hợp lý và vận hành theo bộ quy trình đó là sự thành công lớn, những tri thức nào có thể viết ra trên quy trình được gọi là tri thức hiện, những tri thức nào không thể hay chưa thể viết ra trên quy trình là tri thức ngầm. Trong tổng tài sản mà một công ty công nghệ cao sở hữu thì trọng số của phần tài sản thể hiện ở lao động tri thức thường có giá trị cao nhất (nếu thể hiện cụ thể bằng tiền thì đó là tổng số lương và chi phí đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực là cao nhất) nhưng đây là loại tài sản đặc biệt và phải nói cho thật là không thể sở hữu. Nói cho thật chính xác là doanh nghiệp chỉ sở hữu 2 yếu tố sau đây mà thôi:

Thời gian làm việc của lao động tri thức, nhưng thật sự có sở hữu được công suất của bộ não hay năng lực của lao động tri thức hay không lại là chuyện khác.

Môi trường làm việc qua đó tri thức được hiện thực hóa thành sản phẩm công nghệ cao. Môi trường làm việc được thể hiện thành mô hình tổ chức, quy trình làm việc như đã nói ở trên.

Hai yếu tố môi trường làm việc và năng lực của lao động tri thức có mối quan hệ chuyển hóa lẫn nhau. Môi trường làm việc sẽ kích thích năng lực của lao động tri thức phát triển (hoặc kìm hãm nó) và ngược lại, năng lực của lao động tri thức từng phần, từng phần được chuyển hóa thành môi trường làm việc, làm bền vững môi trường làm việc (hoặc làm môi trường làm việc ngày càng xấu hơn).

Sau đây chúng ta xác lập chuỗi công việc mà một doanh nghiệp công nghệ cao thực hiện để cuối cùng có được sản phẩm công nghệ cao (ví dụ là phần mềm):

Xác lập mô hình tổ chức.
Căn cứ mô hình, xây dựng và hiệu chỉnh các quy trình xử lý công việc.
Thực hiện quy trình để xử lý công việc của dự án
Đánh giá hiệu quả của quy trình.
Căn cứ kết quả đánh giá, cải tiến quy trình hoặc đề xuất mô hình khác.
Quay lại bước 1 hoặc bước 2 và lại bắt đầu chuỗi công việc.
Thông thường, các mô hình tổ chức cụ thể có thời gian tồn tại khá dài so với các quy trình cụ thể, các quy trình hay bị hiệu chỉnh hơn nhiều so với mô hình. Nhưng hiệu chỉnh quy trình đến một lúc nào đó thì sẽ đụng vào hạn chế của mô hình, nếu hiệu chỉnh quy trình nữa thì sẽ phá vỡ mô hình, khi đó thường phải đặt ra việc hiệu chỉnh mô hình nếu muốn doanh nghiệp tiếp tục phát triển. Vậy các quy trình được hiệu chỉnh như thế nào? Các quy trình được ứng dụng để xử lý công việc, sau khi thực hiện tất cả các quy trình ta được sản phẩm. Sản phẩm được chính doanh nghiệp và khách hàng đánh giá theo những tiêu chí đã định, các tiêu chí này càng được lượng hóa thì càng tốt, những tiêu chí nào không đạt được thì nhóm dự án cần quay ngược lại để tìm hiểu nguyên nhân từ quy trình và hiệu chỉnh quy trình đó. Nói thì dễ nhưng trên thực tế, để tìm được nguyên nhân từ quy trình và hiệu chỉnh nó là việc rất khó khăn. Tôi nhắc lại ở đây ví dụ đã nói ở trên về các tiêu chí đánh giá để yêu cầu của phần mềm được nhóm dự án chấp nhận:

· Yêu cầu được xác định sáng sủa và hợp lệ
· Yêu cầu đầy đủ
· Yêu cầu nhất quán lẫn nhau
· Yêu cầu được xác định duy nhất
· Yêu cầu thích hợp để thực hiện
· êu cầu có thể được kiểm thử
· Yêu cầu có thể lần vết

Tiêu chí “Yêu cầu có thể được kiểm thử” cần được hiểu như thế nào cho đúng? Khi một phần mềm có một yêu cầu nào đó không thể được kiểm thử mà doanh nghiệp cứ ký vào hợp đồng với khách hàng là sẽ chuyển giao chức năng hiện thực hoá yêu cầu đó, và chức năng đó sẽ được kiểm thử thì sẽ là một rủi ro khi giao hàng sau này. Vậy nhóm dự án cùng người có trách nhiệm phụ trách quy trình cần cùng nhau thống nhất hiệu chỉnh ý đó ở quy trình: nếu có yêu cầu nào đó của một phần mềm chuẩn bị làm mà nhóm dự án cùng thống nhất là không thể kiểm thử thì phải đưa điều khoản đó vào hợp đồng sẽ ký là doanh nghiệp không đảm bảo kiểm thử chức năng hiện thực hóa yêu cầu ấy.

Mỗi lần hiệu chỉnh quy trình và mô tả kịch bản dẫn tới việc hiệu chỉnh đó là một lần tri thức ngầm của lao động tri thức trở thành tri thức hiện. Tri thức hiện đó mới thực sự là sở hữu của doanh nghiệp, người đề ra việc hiệu chỉnh đó có thể dời khỏi doanh nghiệp nhưng tri thức của anh ta thì đã ở lại bồi đắp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Người vào sau thay thế người dời đi không bao giờ mắc phải sai lầm mà người đi trước đã gặp phải nhờ sự hiệu chỉnh đó. Mỗi lần hiệu chỉnh như vậy là một lần doanh nghiệp phát triển lên được một bước, dù là nhỏ ly ty. Đó chính là cách doanh nghiệp phát triển bằng phương pháp thử-và-sai. Hàng trăm quy trình được hiệu chỉnh, được phát triển mới trong nhiều năm làm việc là hàng trăm, hàng nghìn bước tích lũy các tập tính thích nghi tạo nên sự tiến hoá của doanh nghiệp bằng cách thử-và-sai như một loài sinh vật, doanh nghiệp tiến hoá như một loài sinh vật. Bộ quy trình đóng vai trò bộ gien (ADN) của doanh nghiệp, bộ quy trình di truyền những tập tính tốt từ cá nhân người lao động tri thức trước sang cá nhân người lao động tri thức sau, điều đó làm cho thời gian phát triển kỹ năng làm việc của mỗi cá nhân càng về sau càng được rút ngắn lại do không phải lặp lại sai lầm của người đi trước, mỗi lần hiệu chỉnh quy trình hoặc mô hình tổ chức là một biến dị để doanh nghiệp thích nghi hơn với môi trường hoạt động.

Sự tiến hóa của một doanh nghiệp công nghệ cao, có thể nói, chính là sự hiện hóa các tri thức ngầm của từng cá nhân lao động tri thức thành tri thức hiện để có thể mô tả trên quy trình. Mặc dù được mô tả rõ ràng nhưng giá trị của tri thức hiện lại vẫn được quyết định bởi tri thức ngầm mà người lao động tri thức sở hữu. Ví dụ, công việc thiết kế kiến trúc phần mềm hiện nay vẫn là công việc rất khó khăn và đầy mò mẫm, để bớt khó khăn cho các kiến trúc sư, người ta đã xây dựng một số hữu hạn các mẫu kiến trúc (architecture patterns) và đưa ra một số tiêu chí để khi gặp tình huống như vậy, như vậy thì các kiến trúc sư nên chọn lấy một pattern hay phối hợp một số patterns lại thành kiến trúc đáp ứng nhu cầu cụ thể của bài toán.

Tri thức ngầm của kiến trúc sư chính là ở chỗ phải quy bối cảnh của bài toán cụ thể của mình thành các tiêu chí được dùng để lựa chọn pattern - ở đây pattern chính là tri thức hiện, và chứng minh sự lựa chọn pattern của mình (tức là các tiêu chí lựa chọn mình đưa ra) là tối ưu. Việc này tự các bạn đã từng làm thiết kế đều biết khó khăn như thế nào rồi. Nếu kiến trúc sư mà không có khả năng quy bối cảnh của bài toán thành các tiêu chí lựa chọn thì các mẫu kiến trúc đã có cũng không có ý nghĩa gì.

Doanh nghiệp không có bộ quy trình hoặc bộ quy trình không hợp lý là không có bộ gien – vật liệu di truyền cho sự phát triển, doanh nghiệp sẽ bị phụ thuộc nhiều hơn vào các cá nhân lao động tri thức thay vì phụ thuộc vào lao động tri thức nói chung, sự phụ thuộc trước thì rủi ro hơn là sự phụ thuộc sau, mất nhiều tiền hơn là sự phụ thuộc sau.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang

Ý kiến của bạn:

  Về đầu trang