Doanh nghiệp VN đa số là trẻ, nhưng không khỏe. Sức đề kháng rất yếu và do "bộ khung" được xây dựng không vững ngay từ đầu, nên tiềm ẩn rất nhiều nguy cơ. Do đó, trong "thời tiết" xấu như đã và đang có, doanh nghiệp rất dễ bị “nhiễm bệnh" và càng dễ lộ diện những “khuyết tật” trong cấu trúc. Nói như các chuyên viên tư vấn của Công ty BDSC, hầu như doanh nghiệp VN nào cũng có bệnh cả.
"Khám sức khỏe" doanh nghiệp chính là bước quan trọng đầu tiên của quá trình tái cấu trúc, để biết doanh nghiệp bị “đau”, khiếm khuyết chỗ nào mà “bốc cho đúng thuốc". Hiện các doanh nghiệp vẫn chưa nhìn thấu tầm quan trọng của quá trình "khám chữa bệnh” này… Đây chính là cảnh báo lớn nhất từ hội thảo "Khủng hoảng kinh tế có phải là thời điểm thích hợp để nâng cấp sức khỏe doanh nghiệp do Công ty BDSC tổ chức trong tuần qua.
Tư vấn kiểu “bác sĩ gia đình”
“Có phải lúc khủng hoảng kinh tế mới bắt đầu cải thiện sức khỏe doanh nghiệp hay không? Sức khỏe doanh nghiệp có cần được khám và chăm sóc định kỳ?” Đây là câu hỏi từ bà Đỗ Thị Kim Ngân, tổng giám đốc Công ty Sacombank Leasing. Ông Đoàn Đình Quốc, Chủ tịch Tống giám đốc DQ Corp, là một trong những khách mời chia sẻ kinh nghiệm thực tế từ công ty mình tại hội thảo này, cho biết: “Chúng tôi không đợi đến lúc khủng hoảng mới chăm sóc sức khỏe nhưng khủng hoảng là lúc có nhiều thời gian và điều kiện để làm việc này. Chúng tôi xem xét lại tất cả các yếu tố trong quy trình kinh doanh, từ dòng tiền, tài chính, khách hàng... để cải thiện, ứng biến, thích nghi với tình hình mới". Ông Trần Thanh Sang, Giám đốc điều hành của Công ty Thời Trang Việt, cũng là một báo cáo viên của hội thảo, bổ sung: "Chờ đến khủng hoảng mới khám sức khỏe cho doanh nghiệp là quá muộn. Nếu được đánh giá định kỳ thì tốt. Còn không, thì nên rà soát lại quy trình của mình trong những kỳ kiểm tra, báo cáo hệ thống vận hành. Hiện nay, Thời Trang Việt cứ 2 tuần một lần xem báo cáo tài chính, lãi lỗ để nắm tình hình chặt chẽ chứ không chờ đến báo cáo hàng tháng như trước đây. Đây là cách tốt nhất để xem xét các chỉ số, cắt giảm chi phí. Ở thời điểm, những khoản chi từ 1 triệu đồng trở lên, tôi đều phải ký để đảm bảo thắt chặt chi phí trong giai đoạn khó khăn. Còn vấn đề nâng cấp, tái cấu trúc, tùy thuộc vào cách nhìn của doanh nghiệp. Nếu người ta xem đây là cơ hội, ,họ sẽ đẩy nhanh quá trình nâng cấp sức khỏe để tạo sức bật mới. Nếu xem đây là thử thách, họ sẽ dừng lại để xử lý các vấn đề nội tại trước".
Trong giai đoạn này, áp lực của hầu hết doanh nghiệp đều tăng lên bội phần, bởi vẫn kinh doanh, buôn bán nhưng vẫn phải tiến hành cải thiện doanh nghiệp. Dù muốn nâng cao sức khỏe trước hay tập trung xử lý các vấn đề nội tại, doanh nghiệp đều cần phải được "khám bệnh" và chẩn đoán một cách cụ thể, chứ không nên tự hành động, cắt giảm - nâng cấp một cách cảm tính. Các nhà tư vấn của BDSC phân quá trình này thành 2 giai đoạn: Khám tổng quát và khám chuyên sâu. Ông Lê Quang Phúc, giám đốc điều hành của BDSC, phân tích: “Khám tổng quát là xem lại, đánh giá lại chiến lược dựa trên phương pháp luận và thực tế thị trường. Lâu nay doanh nghiệp xây dựng chiến lược thường chỉ dựa trên ý chí và khát vọng của người chủ doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, nếu thiếu phương pháp, rất dễ dẫn đến những chiến lược sai lầm. Còn khám chuyên sâu là đi vào chi tiết của hệ thống quản trị, từ nhân sự, hiệu quả công việc, quản trị chức năng để nhận diện những bất cập, bất ổn cụ thể".
Quá trình khám - chữa bệnh, nâng cấp sức khỏe cho doanh nghiệp như thế này, theo ông Phúc, không nên theo kiểu đại trà, chung chung bởi: "Không có khái niệm sức khoe doanh nghiệp chung chung, mà sức khoẻ phải đáp ứng được nhu cầu thực hiện mục tiêu và chiến lược”. Do vậy mà doanh nghiệp cần những nhà tư vấn giống như kiểu bác sĩ gia đình để thân tình và thấu hiểu.
Quyết tâm “sang sông”
Việc nhìn lại và tái cấu trúc doanh nghiệp, nhất là từ mô hình công ty gia đình chuyển sang hình thức công ty cổ phần, còn là sự giằng xé của những người chủ. Chính vì vậy, đây cũng là thành phần cần được nắm bắt, thấu hiểu trước nhất đối với những nhân sự cấp cao được mời về để tạo nên điều mới mẻ. Ông Đỗ Hòa, CEO của Công ty Kềm Nghĩa, chia sẻ kinh nghiệm: “Tôi vào Kềm Nghĩa trong giai đoạn khó khăn. Tôi xác định rằng quá trình thay đổi là làm sao để công ty từ một con thuyền mà lúc nào cũng cần cầm tay chèo để lái nó đi đúng hướng trở thành con tàu 95% chạy tự động. Đầu tiên, tôi “khám sức khỏe” từ ông chủ để biết mong muốn của ông ấy, rồi đến hệ thống, hoạt động kinh doanh, nguồn lực (con người, tài chính, cơ sở hạ tầng), văn hóa công ty… để xác định cái nào lớn, khó, không nên đụng vào ngay. Nhờ “khám” chủ doanh nghiệp, tôi hiểu nguyện vọng đầu tiên của ông ấy là khối kinh doanh. Tôi đảm trách luôn khối này để đảm bảo hạn chế tác động của khủng hoảng. Khi đã làm được điều này thì ông chủ sẽ đủ niềm tin để cho tôi cải tiến những thứ khác. Và cứ thế, tôi thay đổi từ hệ thống quản trị. Đến nay, cũng đã được khoảng 80% . Tôi nghĩ quá trình này phải kéo dài đến 2 năm mới có kết quả rõ, chứ không thể vài tháng".
Ông Hòa cũng phân tích thêm về bản chất của quá trình nâng cấp, tái cấu trúc doanh nghiệp: “nhìn chung doanh nghiệp VN đang ở bên bờ A, muốn sang bờ B nhưng chưa thấy bờ B ở đâu. Từ đó sinh tâm lý hoài nghi. Để họ tự chuyển, họ cũng không thấy đường chuyển. Còn những người từ công ty nước ngoài về lại thường thấy bờ B mà không hiểu bờ A. Giữa hai bờ này là một con sông với nhiều lực cản và cá sấu. Đến lúc ra giữa sông tư tưởng cũ vẫn còn nặng sẽ rất nguy hiểm, con thuyền có thể chìm”. Vì vậy, quá trình nâng cấp, tái cấu trúc chỉ có thể thành công khi toàn doanh nghiệp thấy và hiểu được cả hai bờ và quyết tâm phải “sang sông".
Khi đã thấy và đã quyết tâm, vấn đề lớn tiếp theo là con người. Đây chính là công đoạn nan giải, thách thức nhất. Và những kinh nghiệm cụ thể được chia sẻ như sau: "Trong quá trình tái cấu trúc, chúng tôi từng mang về rất nhiều nhân sự sáng giá trên thị trường lao động nhưng không giúp ích được gì. Không phải họ dở mà do họ không thích hợp với môi trường doanh nghiệp. Nếu không thích ứng được, có khi các nhân sự này chính là yếu tố gây rối cho quá trình tái cấu trúc" - ông Sang cho biết. Ông Hòa cũng tiết lộ thêm: "Tôi thường phải hỏi lại nhân sự của mình xem tôi có kéo căng quá không. Tôi là người cầm dây kéo, đa số anh em theo được hết. Trong bộ máy, chỉ có rất ít nhân sự mới được đưa vào, bổ sung cho những cái thiếu, khuyết của công ty, chứ không phải đưa vào để thay đổi”.
Tuy nhiên, "con người" quan trọng nhất chính là chủ sở hữu doanh nghiệp. Thái độ của họ đối với sự thay đổi, có sẵn sàng chấp nhận thay đổi, hướng tới cái mới hay an tâm với cái cũ, bảo thủ chính là tiền đề quyết định sự thành công của quá trình biến đổi, nâng cấp doanh nghiệp mình. Ông Quốc tâm tình về tâm trạng của ông với tư cách của một chủ doanh nghiệp: “Thay đổi là một quá trình rất đau và mệt mỏi. Bản thân tôi, từ những chuyện rất nhỏ như sức khỏe, đi lại, ăn uống… tôi đều phải thay đổi vì bây giờ, mình không thể tùy tiện như trước nữa. Nay tôi đến chi nhánh, nhân viên của tôi cũng đối xử với tôi khác với trước đây. Họ có thể phản biện lại tôi vì họ làm việc theo hệ thống mới, chứ không theo mệnh lệnh cá nhân như trước. Em tôi, mọi khi vẫn mượn xe đi chơi Tết, nay không cho mượn, nó giận. Nhưng tôi bảo phải nghiêm khắc tuân thủ vì bây giờ, mình phải làm việc bằng cả lý lẫn tình, chứ không chỉ bằng tình cảm như hồi xưa. Những gì thuộc về tài sản công ty, tức của tập thể, thì phải rất nghiêm túc… Là chủ doanh nghiệp, vấn đề là bạn có chấp nhận những điều thay đổi như thế không?
Nguồn:
Báo Doanh Nhân Sài Gòn Số lượt đọc:
432
-
Cập nhật lần cuối:
23/04/2009 10:19:06 AM |  | | Từ công ty gia đình sang công ty cổ phần là một bước chuyển đầy thách thức. DQ Corp là một trong những trường hợp điển hình về sự chuyển biến thành công. Ảnh chụp tại đại hội cổ đông của DQ Corp. |
|  | Bài liên quan: |  | | | |
| Bài đã đăng: | | | |
|
