Trong thời kỳ bất ổn định, cơ hội có rất nhiều. Tận dụng cơ hội đó sẽ đòi hỏi phản xạ nhanh, một thái độ quyết liệt và quyết tâm thay đổi.
Carnegie Steel và Hewlett-Packard có đặc điểm gì giống nhau? Cả hai công ty này đều được thành lập trong thời kỳ thế giới phân rã. Andrew Carmegie đã thiết lập nhà máy cán thép đầu tiên của minh trong năm Hoảng loạn 1873, năm mở đầu của thời kỳ suy thoái kéo dài. Ông đã lợi dụng chi phí thấp để xây dựng đại phân xưởng công nghiệp và trở thành người giàu nhất thế giới. Bill Hewlett và Dave Packard cũng thể hiện sự dũng cảm như vậy khi họ thành lập HP từ phân xưởng Palo Alto (Calif.) trong cuối thời kỳ Đại Suy thoái.
Lịch sử đã cho thấy khủng hoảng tạo ra cơ hội. Các nhà lãnh đạo kinh doanh có thể cắt giảm chi phí để vượt qua năm 2009. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan còn đón lõng triển vọng. Họ sẵn sàng thực hiện các bước đi táo bạo như IBM đã từng thực hiện trong năm suy thoái 1981 khi mà CEO John R.Opel quyết liệt đưa ra dòng sản phẩm máy tính cá nhân hàng đầu của công ty khi nhu cầu PC tăng cao. Thậm chí trong thời kỳ suy giảm kinh tế, có những công ty như AT&T tuyên bố đầu tư 1,2 tỷ USD để mua các công ty. “Cuộc suy thoái tạo ra kẻ thắng người thua giống như sự bùng nổ”, Mauro F.Guillen, giáo sư phụ trách quản lý quốc tế tại trường Warton thuộc trường Đại học Pennsylvania nhận xét.
Các nhà quản lý hiện nay đang phải đối phó với nhiều thách thức, từ việc duy trì niềm tin bị tổn thương của người tiêu dùng đến việc thắt chặt tín dụng. Đấy là chưa kể đến việc phải đối phó với môi trường điều tiết nghiệt ngã hơn.
Các quy định tốt cách đây 2 năm có thể tạo ra hậu quả xấu trong bối cảnh hiện nay - từ việc tạo phần thưởng lớn cho những người dám chịu rủi ro lớn đến việc vay tiền chỉ do tỷ lệ lãi suất thấp. Nhiều năm vay nợ quá nhiều tạo ra hậu quả. Đó là 2/3 các công ty Hoa Kỳ phi tài chính được Standard&Poor xác định là có các khoản vay mang tính đầu cơ (S&P, giống như BusinessWeek, là một đơn vị của tập đoàn The McGraw-Hill Companies).
Tổng số nợ đến thời hạn trả vào cuối năm 2009 của các doanh nghiệp Hoa Kỳ là 238 tỷ USD. “Nhiều công ty đang đặt câu hỏi về sự tồn tại của mình”, Gerry Hansell, giám đốc cao cấp của Tập đoàn Tư vấn Boston nói.
Các nhà giám đốc phải dẫn dắt “mọi người ra khỏi tâm lý đó và đồng thời phải tập trung hoạt động kinh doanh vào một thực tế mới”, tư vấn quản lý Ram Charan bình luận. Đó là lời khuyên tốt trong bất kỳ chu kỳ kinh doanh nào và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng ngày hôm nay. Dưới đây là một số nguyên tắc quản lý mới trong năm khó khăn 2009 và các năm tiếp theo:
Thay đổi tư duy của bạn
Tiền là thiếu thốn. Các thị trường đầy biến động. Trong không khí đầy lo âu, việc lên dây cót tinh thần càng trở nên khó thực hiện. Hãy khẳng định với chính bạn và với đội ngũ của bạn là thế giới đã thay đổi.
Dennis Carey, một giám đốc cao cấp của tập đoàn Korn Ferry International, cho rằng đây là thời điểm để đặt câu hỏi đối với mọi phương pháp vốn phát huy tác dụng trong những năm bùng nổ kinh tế. “Chúng ta không thể dựa vào một vị tướng trong thời bình để chiến thắng một cuộc chiến”, Carey nói. “Một vị CEO trong thời chiến phải chuẩn bị đối phó với tình huống xấu nhất để công ty của họ có thể giành lấy thị phần của những công ty không chuẩn bị”.
Nhiều nhà quản lý giỏi nhất năm 2008 đang chuẩn bị một trận chiến ngay trong thời kỳ tốt đẹp. Chẳng hạn, Mark Hurd và Hewlett – Packard đã cắt giảm chi phí đáng kể, loại bỏ các hoạt động kinh doanh không phải là chủ chốt, và tập trung khai thác thế mạnh của HP trong vài năm qua. Jamie Dimon thuộc JPMorgan Chase đã đưa ra những thay đổi lớn để tăng cường vị thế tài chính của ngân hàng và do đó có thể sẵn sàng tận dụng cơ hội khi các đối thủ sụp đổ.
Bảo toàn vị thế tài chính của bạn
Một vấn đề chính đối với nhiều công ty hiện nay là có đủ nguồn tài chính để giúp doanh nghiệp phát triển. Chỉ có những doanh nghiệp với vị thế tài chính vững chắc mới có khả năng tận dụng cơ hội. Trước đây, mọi người thường dễ dàng tiếp cận được nguồn vốn. Tình hình nay đã khác. Chỉ trong một năm, mức chênh lệch về chi phí vay giữa công ty đầu tư và phi đầu tư đã tăng gấp 3.
Đạt được vị thế tài chính ổn định sẽ cần có sự hy sinh từ việc bán tài sản ở mức giá thấp cho đến việc phát hành trái phiếu trong một thị trường đang đi xuống. “Nếu như giá chứng khoán của bạn ở mức 50USD, có thể không cảm thấy thoải mái khi phải phát hành chứng khoán với giá bán 20USD,” Marc Zenner, giám đốc điều hành Tập đoàn Giải pháp&Tư vấn cấu trúc vốn của J.P.Morgan nói, “nhưng nếu như bạn không làm điều này, thì tình hình có thể xấu đi”.
Công ty Pepco Holdings đã lựa chọn huy động gần 1,6 tỷ USD để đầu tư vào lĩnh vực cơ sở hạ tầng thông qua việc phát hành cổ phiếu và trái phiếu cách đây ba tháng khi thị trường rất biến động. Trưởng phòng Tài chính Paul Barry lo ngại rằng việc huy động vốn vào năm 2009 có thể còn khó khăn hơn. Giờ thì quyết định đó là đúng đắn và Pepco đã có điều kiện cải thiện sự tin cậy của mình thông qua việc xây dựng các đường dây tải điện.
Nỗ lực dành thị phần
Cái bánh đã nhỏ lại và các đối thủ kém linh hoạt đang trở nên yếu đi. Đừng chờ đợi đối thủ của bạn ngã xuống nền nhà mới hành động. Hãy tuyển dụng nhân viên tốt nhất của đối thủ của bạn đồng thời có các bước đi ngăn đối thủ tuyển dụng các nhân viên tốt nhất của bạn. Hãy mua tài sản rẻ từ các đối thủ gặp khó khăn về tài chính. Có các bước đi chủ động trong việc thu hút các khách hàng mới trong bối cảnh những công ty khác đang cắt giảm dịch vụ.
Từ bỏ các chiến lược hoặc sản phẩm không thuộc lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của bạn. Năm ngoái, Wal-Mart từ bỏ chính sách cung ứng một khối lượng lớn hàng hóa để tăng cường sự hấp dẫn của mình. Thay vào đó, công ty bán lẻ lớn nhất thế giới này tập trung đơn giản hóa danh mục hàng hóa và hạ giá các sản phẩm được ưa chuộng nhất của mình. Theo trưởng phòng hàng hóa John Flemming, kết quả là công ty đã dành thị phần nhiều hơn đối với các mặt hàng bán chạy như ti vi màn hình phẳng.
Tư duy lại hệ thống khen thưởng
Thông thường mọi người hay cắt giảm tiền thưởng theo kiểu bình quân chủ nghĩa. Đây là thời điểm cần chọn lọc và tiếp tục thưởng những nhân viên giỏi nhất. Nếu như bạn phải cắt giảm chi phí, hãy bắt đầu từ lãnh đạo cao cấp nhất. Khi FedEx CEO Frederick W.Smith tuyên bố cắt giảm lương vào tháng trước, ông là người chấp nhận cắt giảm lương cao nhất ở mức 20%.
Nếu bạn không thể bồi thường bằng tiền cho mọi người nhiều hơn, thì hãy tìm cách trao quyền nhiều hơn cho mọi người. Công ty Shell Refining, lựa chọn những nhân viên giám sát hàng đầu của nhà máy lọc dầu Port Arthur vào năm ngoái và tham khảo ý kiến của họ về biện pháp cải tiến hoạt động của nhà máy. Kết quả là tinh thần lao động tăng lên và công ty đã giảm được 30% các chi phí bảo dưỡng.
Dám cải tiến
Việc thực hiện các biện pháp cải tiến có thể giúp bạn hồi phục doanh nghiệp. Pfizer đã tách riêng bộ phận nghiên cứu và kinh doanh để thúc đẩy các ý tưởng mới. Conrey Goodman, giám đốc Trung tâm Sáng tạo và Liệu pháp sinh học tại San Fransisco nói động thái này đã làm cho Pfizer hoạt động hiệu quả hơn và năng động hơn.
Đối với những người sẵn sàng chịu rủi ro, năm 2009 có thể là một thời điểm mở ra nhiều cơ hội to lớn. “Một nhà lãnh đạo là một người không làm những việc mà mọi người khác làm”, Richard Tedlow, giáo sư quản trị kinh doanh tại Trường kinh doanh Harvard phát biểu. “Nếu bạn có một sản phẩm mà bạn tin vào, thì đây là thời điểm đầu tư nhiều hơn chứ không phải ít hơn”.
Số lượt đọc:
1435
-
Cập nhật lần cuối:
03/04/2009 10:39:59 AM |