Hơn một thập kỷ trước hay trước nữa, các công ty từng phải nghe đến phát ngán rằng kiến thức là nguồn tài sản tốt nhất của họ trong lợi thế cạnh tranh. Họ được khuyến khích phải đầu tư vào phát triển kiến thức, bảo vệ nó và đảm bảo nó được nhận biết, được hệ thống hóa và thậm chí được đặt trên bảng cân đối kế toán.
Lời khuyên là phải cẩn thận nhận biết những bài học thực tiễn tốt nhất và đảm bảo rằng công ty có các hệ thống chia sẻ những bài học này thông qua tổ chức. Các nhà thuyết pháp cho rằng, với cách này, các công ty có thể tận dụng tối ưu tài sản lớn này và chắc chắn sẽ có lãi – hoặc tương tự như vậy.
Nhiều công ty hưởng ứng lời khuyên này bằng việc thiết lập các hệ thống nội bộ để có thể lưu giữ và truy cập tất cả các loại tài liệu, cũng như các hệ thống trợ giúp nhận biết các chuyên gia trong tổ chức và cách tiếp cận với những lời khuyên của họ.
Nhưng liệu những hệ thống quản lý kiến thức này có trở nên tốt như đã được hứa hẹn không?
Nhưng liệu những hệ thống quản lý kiến thức này có trở nên tốt như đã được hứa hẹn với chúng ta hay không?
Điều mà chúng ta đã quên trong dòng “trạng thái phởn phơ kiến thức” chính là cái có thể có giá trị cao. Giá trị của việc thực sự tìm thấy chúng trong một rừng các dữ liệu hỗn độn. Giá trị của việc tái sử dụng những kiến thức trước đó mà không nhất thiết làm cho bạn phải thật độc đáo. Và đó chính là vấn đề, đặc biệt khi bạn cần nổi bật trong đám đông.
Chẳng hạn như, Giáo sư Martine Haas ở trường Wharton và giáo sư Morten Hasen ở INSEAD đã kiểm tra tính năng của các hệ thống kiến thức nội bộ qua cách các nhóm tư vấn viên làm ở một trong 4 công ty kiểm toán hàng đầu đang tìm cách trúng các gói thầu bán hàng. Họ đo lường xem phạm vi tiếp cận các tài liệu điện tử của những nhóm này đến mức nào và mức độ tìm họ tìm kiếm lời khuyên cá nhân từ những tư vấn viên khác trong công ty nhiều đến đâu. Hai giáo sư này đã chỉ ra rằng, chắc chắn, tiếp cận càng nhiều kiến thức thì sẽ phải trở nên có ích, liệu đúng chăng?
Nhưng hai ông đã chứng minh rằng bản thân họ sai, họ ngạc nhiên khi phát hiện ra rằng càng nhiều cơ sở dữ liệu điện tử nội bộ được các nhóm này tra cứu thì khả năng họ không trúng thầu càng cao! Cũng tương tự đối với việc tìm kiếm lời khuyên từ đồng nghiệp. Kết quả này được thông báo một cách đặc biệt cho các nhóm có nhiều kinh nghiệm. Những tư vấn viên này khá hơn khi dựa vào sự tinh thông của chính họ hơn là cố gắng bám vào kinh nghiệm của người khác, cho dù dưới hình thức là tài sản điện tử hay lời khuyên từ bên ngoài.
Haas và Hansen chỉ ra rằng chi phí cơ hội của việc tiếp cận tất cả những kiến thức có từ trước này chắc phải rất lớn; lớn đủ để bù đắp bất kỳ lợi ích tiềm năng nào. Tìm kiếm qua vô vàn các tài liệu và lời khuyên từ các đồng nghiệp đã thực sự ngăn cản các nhóm này đầu tư đáng kể vào việc kết hợp những đề xuất thích hợp và thực sự độc đáo lại với nhau.
Việc tiếp cận nguồn kiến thức nội bộ chỉ có ích đối với những nhóm người thiếu kinh nghiệm. Trong những trường hợp này, các chuyên gia nội bộ đã tận dụng cơ hội để bàn tính một kế hoạch thắng cuộc. Tuy nhiên, các cơ sở dữ liệu trong tài liệu nội bộ luôn luôn vô ích nhất. Những tảng đá này càng cố gắng bám vào núi các tài liệu điện tử sẵn có, chúng càng làm hỏng đi những cơ hội nắm bắt việc thắng thầu.
Lời khuyên rút ra từ những nghiên cứu này? Hãy đóng những dữ liệu đắt đỏ của bạn lại; chúng có khuynh hướng gây hại hơn là có ích. Chúng là mối phiền toái, không thể tránh được, và cho dù thế nào đi nữa bạn không thể thực sự trau dồi điều gì có ý nghĩa ở chúng cả, bởi vì kiến thức thực tế thì không thể đặt lên trên giấy.
Tuy nhiên, hãy duy trì hệ thống của các bạn để giúp mọi người nhận biết và tiếp cận với các chuyên gia trong công ty, bởi vì điều này có thể có lợi, ít nhất đối với những người thiếu kinh nghiệm. Chính vì thế, đảm bảo chỉ đưa mật khẩu cho những “tảng đá” của bạn. Số lượt đọc:
834
-
Cập nhật lần cuối:
15/06/2009 04:10:10 PM | 