Nhận diện nhà quản trị hành chính văn phòng

1. Chân dung nhà quản trị văn phòng

(Dân trí) - Thời buổi này, công ty, doanh nghiệp, tổ chức nào cũng cần sở hữu một nhà quản trị văn phòng tài năng, nhiệt tình, năng động và biết cảm thông. Tuy không cần trang bị quá nhiều năng lực chuyên môn nhưng một quản trị văn phòng cần biết nhiều kỹ năng.

Không như nhân viên bộ phận khác “việc ai người ấy làm”, nhà quản trị văn phòng gần như phải thâu tóm, nắm bắt được hết những chuyện xảy ra trong công ty. Đôi khi chính nhà quản trị văn phòng phải là người đứng ra giải quyết, cả vấn đề cá nhân lẫn vấn đề chuyên môn nghiệp vụ. Ngoài việc quản lý giấy tờ, dữ liệu, sổ sách, vấn đề nhân sự, nhà quản trị văn phòng cũng cần phải biết cách dung hoà các mối quan hệ của nhân viên, và tất cả vì lợi nhuận của công ty.

Bấy nhiêu thôi cũng đủ coi một nhà quản trị văn phòng giống như người “làm dâu trăm họ”. Ngoài ra, họ cần có những kỹ năng sau để làm việc hiệu quả:

Thành thạo các nghiệp vụ văn phòng: Không còn như thời xưa, các tài liệu giấy tờ cứ xếp đống như núi, suốt ngày cắm mặt vào ghi ghi chép chép. Giờ đây, sự hỗ trợ của các công nghệ hiện đại đã giúp ích cho nhà quản trị văn phòng rất nhiều. Chỉ cần nhà quản trị văn phòng trang bị cho mình những kiến thức về máy tính, sử dụng thành thạo các chương trình phần mềm; mạng; các thiết bị văn phòng như điện thoại nội bộ, máy photo, fax,...

Kỹ năng quản lý nhân sự: Tuy người quản trị văn phòng không phải là một giám đốc nhân sự nhưng họ là người thường xuyên tiếp xúc với các nhân viên trong công ty, họ có trách nhiệm hòa giải mâu thuẫn, giải đáp những khúc mắc, hóa giải những bức xúc trong lòng những nhân viên trong công việc.

Kỹ năng quản lý dự án: Đôi lúc, nhà quản trị văn phòng sẽ đóng vai trò làm người giám sát, đánh giá công việc hoàn thành cũng như năng lực của nhân viên. Vì thế phải trang bị những kiến thức chuyên môn vừa đủ, để có thể biết được đội làm dự án đang làm gì, làm như thế nào, kết quả ra sao…

Kỹ năng điều hành cuộc họp: Có thể giữ vai trò điều hành, hoặc chính nhà quản trị văn phòng là người sắp xếp bố trí thời gian họp, thông báo chính xác đầy đủ thông tin giờ họp cho tất cả mọi người. Và trong cuộc họp, nhà quản trị văn phòng có thể đóng vai trò chủ tọa.

Kỹ năng tổ chức: Nếu công ty có quy mô không lớn, nhà quản trị văn phòng đôi khi còn “kiêm” luôn vai trò của cán bộ Công đoàn, chuyên tổ chức các hoạt động, tham quan du lịch, tiệc tùng cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Tất nhiên, họ chỉ làm việc này khi công ty không có cán bộ công đoàn thôi

2. 3 nghề “ra tiền” nhất Việt Nam

Có công ty nào là không có văn phòng? Tại VN, với trên 200.000 doanh nghiệp, trung bình mỗi văn phòng có 2 nhân viên hành chính, sơ sơ đã có tới 400.000 nhân viên hành chính. Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hành chính kiêm nhiệm một phần nhân sự, thực hiện các công việc về quy trình hoạt động doanh nghiệp, thông báo tuyển dụng, chuẩn bị công tác, tài liệu họp, văn phòng phẩm, thủ tục chế độ chính sách đãi ngộ,…

“Một nhân viên hành chính nhân sự thực sự là một vị trí khó tìm kiếm bởi yêu cầu về tính cách cá nhân của vị trí này, sao cho dễ hòa đồng, nhẹ nhàng và đặc biệt là sự hiểu biết đa dạng nhiều lĩnh vực…” - ông Geoff Jones, ĐH Oxford, cho biết.

Mức lương trung bình cho vị trí này ở công ty trong nước từ 2-3 triệu đồng/tháng và 300-450 USD/tháng ở công ty nước ngoài. Đa phần những người làm hành chính nhân sự đều tốt nghiệp những ngành xã hội. Vị trí giám đốc nhân sự lương thậm chí từ 1.000-2500 USD/tháng.

Kỹ năng của nhà quản trị văn phòng:

Thương thuyết tốt: Không phải lúc nào lãnh đạo và nhân viên cũng nghĩ như nhau và bạn phải dung hòa được điểm này để cả bộ máy vận hành trơn tru.

Bạn phải giao tiếp với nhiều loại người, đa tính cách. Thiếu kỹ năng giao tiếp, bạn không thể diễn đạt và truyền tải thông điệp giữa các bộ phận 1 cách chính xác.

Bạn sẽ đại diện cho công ty trong các dịch vụ như thuê khách sạn nghỉ mát cho nhân viên, thuê dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng máy văn phòng. Vì vậy, bạn không nên coi nhẹ những thông tin, sự kiện không liên quan đến nghề của mình.

3. Sách “Quản trị hành chính văn phòng”

Người kiểm soát có thể được định nghĩa như "Quản đốc văn phòng". Owen'Hiner viết giám đốc là một chức danh được thiết lập vững chắc trong những ngành xây dựng và sản xuất, nhưng người kiểm soát được sử dụng phổ biến hơn. Trong các văn phòng và cơ sở dịch vụ và dường như đạt được sự phổ biến trong tất cả các ngành do đặc điểm và tình trạng công việc đối với nhiều người: Những người kiểm soát không soạn thảo những mục tiêu chiến lược hoặc hoạt động của tổ chức. Mục tiêu chiến lược thì được thiết lập bởi các giám đốc và nhà quản trị cấp cao, còn mục tiêu hoạt động thì do những nhà quản trị trung cấp. Công việc của người kiểm soát là thi hành những chính sách hoạt động trong lĩnh vực trách nhiệm và kiểm soát những nhân viên thuộc trách nhiệm trực tiếp của mình.

Những phẩm chất của người kiểm soát.

Vì người kiểm soát lãnh đạo, và trong một mức độ lớn, tạo động cơ thúc đẩy lãnh vực phụ trách nên anh ta cần có những phẩm chất cơ bản - tuy không thể có tất cả cũng không thể có cùng mức độ sâu sắc như nhà quản trị. Các kỹ năng lãnh đạo cần thiết cho vị trí kiểm soát được trình bày ở những phần kế tiếp.

Khả năng kỹ thuật

Người kiểm soát phải có khả năng kỹ thuật để thực hiện những công việc mà các nhân viên dưới quyền tiến hành và anh ta phải biết cách vận hành những thiết bị được dùng trong lãnh vực của mình (Điều này không thật cần thiết đối với nhà quản trị và ít quan trọng hơn khi anh ta tiến lên trong bậc thang tổ chức, tuy rằng đó là một lợi điểm nếu nhà quản trị quen thuộc với công việc của các nhân viên dưới quyền). Có ba lý do cho điều này. Một là, người kiểm soát có thể trình bày mẫu để cho thấy rằng anh ta cũng biết nhiều như những người dưới quyền và do đó giành được sự tôn trọng. Hai là, anh ta có thế cố vấn cho nhân viên cách khắc phục bất kỳ khó khăn nào trong hoạt động, làm cho hiểu biết về công việc là điều cần thiết. Sau cùng, anh ta có thể phải làm một số việc thuộc lãnh vực của mình, có thể là những công việc hàng ngày nhưng đặc biệt khi một số nhân viên vắng mặt do nghỉ phép hoặc đau ốm. Hoặc có thể có những việc phải làm một cách khẩn cấp, làm cho anh ta phải tham gia để kịp thời hạn.

Khả năng lãnh đạo

Không thể và không nên bắt buộc hành động của các nhân viên. Do vậy người sử dụng phải có thể lãnh đạo nhũng người mà mình chịu trách nhiệm. Như đã thảo luận trước đây, người ta cho rằng những nhà lãnh đạo ở các cấp cao nhất có thể có một khả năng bẩm sinh để lãnh đạo nhưng người ta có thể được huấn luyện về các kỹ năng liên quan. Điều này đặc biệt đúng cho việc giao tiếp và tiếp cận với những nhân viên dưới quyền.

Giao tiếp

Điều quan trọng đối với một người kiểm soát là phải có kỹ năng giao tiếp, đặc biệt khi cần phải đưa ra các chỉ thị cho những thành viên trong nhóm. Điều này phải được thực hiện rõ ràng để bảo đảm là họ hiểu những gì được mong đợi và các nhân viên dưới quyền phải được khuyến khích để đưa ra những câu hỏi khi họ không hiểu. Điều này nêu bật lý do tại sao người kiểm soát phải có thể tiếp cận được và có vẻ dễ chịu.Giao tiếp của người kiểm soát sẽ đi theo 3 hướng: đi xuống dưới dạng mệnh lệnh và chỉ thị đi lên dưới dạng phản hồi với quản trị cấp cao, có thể dưới dạng báo cáo; và đi ngang khi để lại chỉ thị cho ca làm việc kế tiếp với những người kiểm soát khác ở cùng cấp để phối hợp công việc của một số nhóm, nhận lời khuyên hoặc đề nghị các dịch vụ trong lãnh vực của mình đến các lãnh vực khác.

Duy trì kỷ luật

Có một số điều phải cân nhắc trong việc duy trì kỷ luật, ví dụ như phải có tính chất mạnh mẽ để không bướng bỉnh hoặc không chuẩn bị để thay đổi khi điều đó trở nên cần thiết. Khi duy trì kỷ luật, những đòi hỏi đối với các nhân viên dưới quyền phải được xem như hợp lý. Ở đây gương mẫu là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì kỷ luật. Do đó, nếu có quy tắc "không hút thuốc" thì người kiểm soát phải không được vi phạm vì nếu không thì anh ta không thể quở trách người khác mà không gây ra sự oán giận.

Gương mẫu cũng quan trọng trong việc duy trì chất lượng công việc của bản thân người kiểm soát khi anh ta thực hiện một số công việc thuộc lãnh vực của chính mình. Đôi khi cần có sự khuyến khích để duy trì kỷ luật. Người kiểm soát phải được chuẩn bị để hỗ trợ cho lý lẽ của mình và luôn luôn thi hành những gì anh ta nói rằng mình sẽ làm trong trường hợp của một vấn đề kỷ luật.

Khả năng ra quyết định

Người kiểm soát phải có khả năng ra quyết định. Anh ta phải được huấn luyện để làm điều này một cách có phương pháp, điều này có thể được vì anh ta thường chỉ liên quan đến những quyết định ở cấp thấp. Quyết định chủ yếu sẽ là cách phân bố công việc, điều đòi hỏi hoạch định cẩn thận để có thời gian biểu đúng. Trong khi ra quyết định, người kiểm soát phải có một khoảng thời gian hợp lý và phải có thể thấy trước được hậu quả của những quyết định của mình. Anh ta nên tìm kiếm những phương pháp xử lý mới và phải biết được nơi mà sự áp dụng sẽ tác động đến công việc trong lãnh vực của mình. Người kiểm soát phải có sự phán xét tốt, ví dụ, anh ta phải thận trọng để không thúc đẩy các nhân viên của mình quá mức của họ. Điều này có thể mang lại kết quả phụ thêm ngắn hạn nhưng có thể làm cho họ rời khỏi và do đó có tác động tổn hại về lâu dài. Sau cùng, anh ta phải có thể ra quyết định kịp thời; một quyết định chậm trễ có thể không mang lại lợi ích gì cả.

Công bằng

Người kiểm soát phải, và phải được thấy, không thiên vị khi quan hệ với các nhân viên dưới quyền. Nếu không, anh ta sẽ không thể mang lại sự tin tưởng, giành được sự kính trọng hoặc hợp tác của toàn bộ nhóm và điều này sẽ làm giảm hiệu quả những dự án được tiến hành.

Khả năng quản lý hành chính
Nói chung, người kiểm soát sẽ liên quan với một số công việc giấy tờ như điền vào các bản mẫu, viết báo cáo (kể cả đánh các nhân viên) v.v... Do vậy, anh ta cần phải có một khả năng quản lý hành chính nào đó.

Tính đồng nhất

Người kiểm soát phải đồng nhất trong cách quan hệ với những nhân viên dưới quyền. Điều này áp dụng cách giải quyết các vấn đề qua thời gian và cách giải quyết với những nhân viên khác nhau. Một người kiểm soát có khả năng sẽ tiêu biểu cho một sự không thay đổi trong một tổ chức - một sự bền vững và nguồn gốc của một sự bảo đảm nào đó.

Công việc của người kiểm soát

Vai trò của người kiểm soát bao gồm một số chức năng được trình bày dưới đây :

Kiểm soát

Có thể chức năng cụ thể nhất của người kiểm soát là kiểm soát công việc và con người. Người kiểm soát phải kiểm soát lực lượng lao động của mình về tốc độ và chất lượng công việc. Anh ta cũng phải kiểm soát những tài nguyên khác thuộc quyền sử dụng của mình như các nguyên vật liệu để bảo đảm việc sử dụng chúng có hiệu quả về chi phí.

Diễn đạt và thi hành các kế hoạch của ban quản trị

Ban quản trị cấp cao sẽ soạn thảo nhũng kế hoạch và chính sách cho tổ chức và chúng được phân chia thành những kế hoạch hoạt động và mục tiêu nhỏ hơn cho từng lãnh vực của người kiểm soát. Do đó, người kiểm soát phải diễn đạt những kế hoạch cho lãnh vực của mình và hoạch định cách tiến hành hoạt động. Sẽ có những kế hoạch chi tiết cho các phương pháp được sử dụng, ai làm gì và làm thế nào, sử dụng nguyên vật liệu và thiết bị nào. Sau đó, anh ta phải khởi phát kế hoạch này. Sau cùng, phải kiểm soát quá trình để bảo đảm tất cả đều diễn ra như hoạch định.

Thúc đẩy

Người kiểm soát phải có khả năng huy động tốt nhất nỗ lực của nhân viên và nhà quản trị nên giúp anh ta. Tuy nhiên người kiểm soát có thể tự mình làm được nhiều điều để thúc đẩy các nhân viên dưới quyền, như bằng cách làm gương nhưng vẫn còn có một số mục tiêu chỉ có thể đạt được với sự hỗ trợ của cấp thẩm quyền cao hơn. Tuy vậy, người kiểm soát có thể gợi ý cho nhà quản trị và cả giám đốc nhân sự.

Quy luật về tình huống

Đây là một nguyên lý quản trị do Mary Follett đề nghị (1868-1933). Bà cho rằng người kiểm soát nên thông báo cho các nhân viên dưới quyền về những sự kiện của tình huống và cho rằng điều này đòi hỏi sự giao tiếp tốt. Ngoài ra, nếu có thể, người kiểm soát nên cho phép các nhân viên dưới quyền tự mình quyết định cách họ tiến hành công việc. Điều này giúp cho người kiểm soát thi hành quyền hạn vì, ở một chừng mực nào đó, các nhân viên dưới quyền có thể được phép tự quyết định có mức độ về công việc của họ, do vậy gia tăng động cơ làm việc và sự hài lòng.

Kỷ luật

Duy trì kỷ luật đã được đề cập đến như một trong những tính chất cần thiết của kiểm soát tốt. Quy luật về tình huống nhấn mạnh tầm quan trọng của thông tin và điều này, cùng với việc làm gương, có thể dẫn đến tinh thần làm việc cao của nhân viên và làm cho nhân viên càng muốn tuân thủ các quy tắc. Ví dụ, nếu một người được ra lệnh làm một việc theo cách đặc biệt mà không được cho biết lý do tại sao thì anh ta có thể sử dụng sáng kiến riêng của mình để làm điều đó theo cách mà anh tanghĩ là tốt hơn. Anh. ta có thể cắt bớt các công đoạn, có thể dẫn đến kém chất lượng và bị kỷ luật. Nếu lý do của chỉ thị đã được giải thích một cách kỹ càng cho anh ta thì lẽ ra đã không có rắc rối. Nếu không được giải thích trước thì một sự trừng phạt có thể gây oán hờn. Đôi khi có thể tránh dùng kỷ luật bằng cách khen thưởng, ví dụ khen thưởng vì duy trì chất lượng công việc hoặc do năng suất gia tăng. Trong phương sách cuối cùng, người kiểm soát phải có quyền yêu cầu thi hành những đòi hỏi hợp lý của mình và kỷ luật những ai sai phạm với việc sa thải là biện pháp răn đe sau cùng. Kỷ luật có thể được chia thành 2 loại, loại xây dựng và loại tiêu cực.

Kỷ luật xây dựng, đôi khi còn được gọi là kỷ luật tích cực là thiết lập các quy tắc theo cách làm cho chúng được tự động tuân thủ và do đó bảo đảm sự phối hợp. Ví dụ như khi có hai loại phim có cùng công dụng như microfilm. Tuy nhiên, một loại rất đắt tiền và dành cho một máy ảnh đặc biệt để sao chép những bản vẽ kiến trúc còn loại kia, rẻ hơn nhiều, được dùng trong một máy ảnh để sao chép văn bản. Cả hai loại phim đều được đựng trong hộp. Thiết bị có thể được thiết kế sao cho tuy phim và hộp đựng chúng trông giống nhau nhưng mỗi máy ảnh chỉ dùng một loại phim thích hợp. Điều này có thể làm được bằng cách thiết kế hộp đựng sao cho chúng chỉ có thể khớp với máy ảnh thích hợp.

Kỷ luật tiêu cực là sử dụng đe dọa hoặc sự bắt buộc để áp đặt thái độ chấp nhận được. Ngày nay loại này dường như không áp dụng tốt như đã thường được thực hiện trong quá khứ vì cách dùng "cây gậy lớn" và mối đe dọa thất nghiệp không còn khả thi nữa. Ngay cả khi điều đó được xem như một biện pháp răn đe thì nó cũng không nhất thiết sẽ hoạt động tốt vì các nhân viên sẽ luôn cố gắng tìm cách thoát khỏi các quy tắc, do đó sự đe dọa của kỷ luật có một tác động tiêu cực.

Hành động kỷ luật

Không may thay, sẽ có những trường hợp đòi hỏi hành động kỷ luật. Đôi khi điều này xảy đến do việc cố ý không tuân lệnh hoặc vi phạm chỉ thị. Phòng nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn cho người kiểm soát giải quyết các vấn đề kỷ luật. Nó phải bảo đảm rằng người kiểm soát biết những bước phải tiến hành theo "sách hướng dẫn quy tắc" của tổ chức và những giới hạn trong quyền hạn của mình. Có nhiều loại không tuân lệnh; tuy nhiên, mức độ nghiêm trọng của sai phạm đôi khi sẽ tùy thuộc vào cường độ xảy ra. Ví dụ, nếu một nhân viên đi trễ một hai lần trong một thời gian dài thì đó không phải là một vấn đề kỷ luật lớn. Tuy nhiên, nếu ai đó đều đặn đi trễ và tiếp tục đi trễ ngay cả sau khi nhận được lời cảnh cáo thì ở một mức độ nào đó, vi phạm được xem như nghiêm trọng. Trái lại, chỉ lần đầu một ai đó không trông chừng một máy móc nguy hiểm thì có thể lập tức xem như một sai phạm nguy hiểm.

Sai phạm nghiêm trọng

Sai phạm nghiêm trọng là những sai phạm có thể dẫn đến việc sa thải lập tức tùy theo tình hình. Chúng bao gồm: không tuân thủ một lệnh về pháp luật; thái độ vô đạo đức; cố ý gây thiệt hại cho tài sản của tổ chức; gây thiệt hại do thiếu khả năng; liên quan đến một hành động làm tổn hại thân thể hoặc gây thương tích cho người khác; ăn cắp nguyên vật liệu.

Sai phạm nhỏ

Là những sai phạm có xu hướng trở nên nghiêm trọng nếu lặp đi lặp lại bao gồm: vắng mặt không lý do, đi trễ liên tục, lãng phí thời gian bằng cách giả vờ đau ốm; ra khỏi khu vực làm việc mà không được phép; không tuân thủ các quy định như cấm hút thuốc hoặc các quy tắc an toàn. Ngay cả những sai phạm tưởng chừng như nhỏ cũng có thể chuyển thành loại nghiêm trọng nếu dẫn đến thương tích.

Những sự trừng phạt được sử dụng

Những sự trừng phạt nên phù hợp với lỗi lầm. Những hình thức trừng phạt có thể có, theo thứ tự nghiêm trọng tăng dần, là: khiển trách bằng lời. Ở đây người đó bị cảnh cáo về hành động sai trái nhưng không lập hồ sơ; khiển trách có lập hồ sơ, trong đó người nhân viên cũng được cho biết trước, sẽ ghi vào hồ sơ; và đình chỉ công tác người có vi phạm, có thể trong một thời kỳ xác định trước hoặc trong khi chờ đợi kết quả của một trường hợp có thể dẫn đến sa thải; chắc chắn có một cơ chế kháng nghị trong thủ tục này. Sa thải có thể là một chuyện lâu dài và phức tạp do Đạo Luật Bảo vệ Lao động 1978. Và sa thải, đặc biệt là sa thải lập tức, có thể dẫn đến những vấn đề công đoàn và các nhân viên khác. Đối với nhân viên có thâm niên, có thể có sự giáng cấp, trong đó anh ta có thể bị chuyển xuống thang lương và bậc thang chức vụ thấp hơn. Nói chung, sa thải diễn ra sau khi đình chỉ công tác và sẽ là phương kế cuối cùng sau khi mọi phương tiện kỷ luật khác đều thất bại. Nó phải được thực hiện bởi một cấp có quyền hạn cao hơn và phải tuân thủ những quy tắc đã được xác định rõ ràng. Điều này nên có sự cố vấn của giám đốc nhân sự và bất kỳ quy định pháp lý nào cũng đều phải được triệt để tuân thủ. Nhân viên nên được trao cơ hội trình bày trường hợp của mình và được phép có đại diện là viên chức công đoàn hoặc bạn bè - thay mặt mình phát biểu khi được lắng nghe. Điều này sẽ tránh được việc sa thải bừa bãi nhân viên và là một phần của nhận thức về công bằng trong chính sách nhân sự.

4. Sách “Quản trị hành chính văn phòng”

1.1.Khái niệm

1.1.1.Nhà quản trị

"Nhà quản trị là người làm việc thông qua người khác và giúp họ nỗ lực đạt được mục tiêu"(Theo Reinecke). Hoặc: Nhà quản trị là người điều khiển, giám sát công việc của những người khác. Đó là người ra quyết định, tổ chức thực hiện quyết định, người thực hiện các chức năng quản trị trong bộ máy quản trị ở các cấp.

1.1.2.Nhà quản trị hành chánh văn phòng

Nhà quản trị hành chánh văn phòng, trước tiên phải là nhà quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra bộ phận hành chánh của mình.

1.2.Tiêu chuẩn của nhà quản trị hành chánh văn phòng

Nhà quản trị hành chánh văn phòng cần có đủ 12 tiêu chuẩn sau:

- Là một nhà trí thức được đào tạo trình độ tổng quát và được đào tạo chuyên về hoạt động quản trị hành chánh văn phòng.

- Có khả năng gánh vác công việc hành chánh văn phòng

- Có khả năng giảng dạy cho các nhân viên hành chánh văn phòng và toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty.

- Có quan điểm khoa học để tiếp nhận những yếu tố và những phương pháp làm việc mới.

- Có tính gần gũi, biết hòa mình, hòa đồng với những ý tưởng và vấn đề của nhân viên

- Có óc khôi hài, giúp làm việc và làm dịu đi những tình huống khó khăn.

- Phong cách lịch sự

- Kiểm soát cảm xúc

- Có óc sáng kiến

- Tự tin

- Có óc phán đoán

- Có khả năng nói để thuyết phục cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới.

1.3.Các chức vụ của cấp quản trị hành chánh

- Trợ lý văn phòng

- Trưởng phòng hành chánh/ Trưởng phòng xử lý văn bản/ Trưởng phòng hồ sơ

- Giám đốc hành chánh

- Phó tổng giám đốc hành chánh

Sự phản hồi này sẽ cho thấy các hoạt động có được thi hành hay không để bảo đảm hoàn thành các mục tiêu Nếu không, sẽ cần có sự kiểm soát. Ví dụ, bằng cách dùng kiểm soát ngân quỹ kết hợp với phản hồi dưới dạng phân tích sự khác biệt có thể phát triển một hệ thống Management by Exception (MbE). (Chỉ khi nào có những thay đổi đáng kể so với các kế hoạch được ghi nhận). Cũng sẽ phải có phản hồi và kiểm soát để kiểm tra việc sử dụng và an toàn của các tài nguyên cùng nhiều khía cạnh hoạt động khác của tổ chức. Tuy rằng hầu hết các hình thức kiểm soát sẽ được soạn thảo dưới dạng tài chính nhưng không nhất thiết chi phí hoạt động phải được kiểm soát.

Sáng tạo .

Các nhà quản trị có thể trở nên bị ám ảnh với hoạt động trôi chảy của lĩnh vực trách nhiệm của mình đến nỗi họ không cho phép bất kỳ sự ngắt quãng nào. Những nhà quản trị như vậy thường được gọi là "những con người của tổ chức" . Họ sẽ bỏ qua sự kiện và tính sáng tạo là cần thiết trong những trường hợp như phát triển thiết bị mới hoặc thực hiện công nghệ thông tin. Tại Anh hiện nay, có nhiều người cảm thấy rằng ngành công nghiệp không hoạt động tốt vì nó có xu hướng thiên về những phương pháp đã lạc hậu. Do đó, những nhà quản trị ngày nay phải là những nhà sáng tạo - họ phải tiến về phía trước, nếu không sẽ bị bỏ lại phía sau.

Đại diện.

Nhà quản trị có chức năng quan hệ đối ngoại trong công việc của mình. Anh ta là một sứ giả trong mối quan hệ với những người ngoài tổ chức. Thường mối quan hệ duy nhất mà người ngoài có đối với một tổ chức là thông qua các nhà quản trị của tổ chức đó, vì vậy họ phải đóng một vai trò đại diện thích hợp.

Giao tiếp

Giao tiếp đóng một phần quan trọng trong công việc của nhà quản trị và ngày nay đã trở thành một chức năng cần thiết. Giao tiếp kém thường bị quy là thiếu thúc đẩy nhân viên và là một trong những lý đo tạo ra các rắc rối trong ngành công nghiệp Anh. Đây là một vấn đề quan trọng đến nỗi mà chương 5 sẽ được dành cho chủ đề này.

Quản lý thời gian

Một chức năng của các nhà quản trị và kiểm soát thường bị xem nhẹ là quản lý thời gian. Roger Back chỉ ra rằng khi một ai đó phát biểu "Xin lỗi, tôi không có thời gian làm việc đó, thì hoặc là người đó không cho việc này là ưu tiên hoặc những đòi hỏi thường xuyên về thời gian của một người đã làm nản lòng những nỗ lực của họ muốn hoàn thành mọi nhiệm vụ ông ta nói tiếp rằng việc sử dụng thời gian tốt hơn "có thể dẫn đến năng suất tăng... (và) cũng dẫn đến sự thỏa mãn cá nhân và trạng thái yên ổn của tâm hồn". Thường ta hay nghe nhà quản trị hoặc kiểm soát phàn nàn về công việc quá nhiều. Nếu thực sự điều này là đúng thì cần phải có những yêu cầu phải được thảo luận và những sự điều chỉnh phải thực hiện. Tuy nhiên, người ta thường tùy ý dùng thời gian một cách không có hiệu quả, trong trường hợp đó họ phải được chỉ dẫn sử dụng nóhiệu quả hơn. Khi một nhà quản trị không hoạch định thời gian mình có thì các sức ép sẽ tích lũy và dẫn đến giận dữ, lo âu, căng thẳng và sau cùng là thiếu năng lực. Một nhà quản trị tốt cũng sẽ nhận thấy những triệu chứng sử dụng thời gian không hiệu quả trong những người dưới quyền mình và cố gắng giúp họ học cách quản lý thời gian hữu hiệu hơn.

Có nhiều điều có thể làm để cải thiện tình hình. Điều trước hết là hoạch định việc sử dụng thời gian. Đôi khi người ta thấy rằng công việc được thực hiện hai lần ví dụ, khi mở thư, đọc lướt qua và sau đó để sang một bên để giải quyết sau thì điều đó có nghĩa là việc đọc thư phải được trùng lặp lại vào một lúc sau đó. Một người phải có kỷ luật với chính mình để ngay lập tức giải quyết hầu hết những thông tin liên lạc nhận được. Khi đọc một tài liệu, anh ta nên đánh dấu những điểm chính để tiết kiệm thời gian khi đọc lại nó sau đó. Có quá nhiều những thứ không cần thiết được lưu trữ hồ sơ, đặc biệt khi người ta biết chúng đã được giữ ở một nơi nào khác. Hãy hủy bỏ những thứ không quan trọng và những thứ không chắc sẽ được cần đến một lần nữa nếu chúng có thể truy cập được từ một nguồn khác - ngay cả khi điều này hơi tốn thời gian hơn.

Mỗi lần ngừng lại đều ảnh hưởng đến luồng công việc. Do đó hãy cân nhắc xem những cuộc gọi điện thoại có cần được nghe ngay lập tức hay không. Có thể dùng một thiết bị trả lời điện thoại để quản lý những cuộc gọi và giảm số lần ngưng lại. Chính cách "mở cửa" có vẻ hay nhưng liệu tất cả những người tạt vào đều có những công việc phải giải quyết ngay hay có thể đợi thêm một lát. Và phải chăng nhiều người gọi điện thoại đến chỉ để cho hết thời gian trong ngày? Trên hết tất cả, khi cân nhắc việc sử dụng thời gian nên hỏi những gì có thể được giao phó một cách hợp lý.

Vốn được tiếng là "nàng dâu trăm họ", nhà quản trị hành chính văn phòng thực sự là một vị trí không thể thiếu trong bất kì doanh nghiệp nào. Song, ông Geoff Jones, ĐH Oxford, cho biết: “Một nhân viên hành chính nhân sự thực sự là một vị trí khó tìm kiếm bởi yêu cầu về tính cách cá nhân của vị trí này, sao cho dễ hòa đồng, nhẹ nhàng và đặc biệt là sự hiểu biết đa dạng nhiều lĩnh vực…”.

Vậy thế nào là một nhà quản trị văn phòng lý tưởng? Bài viết này sẽ bước đầu đưa ra một khái niệm về nghề quản trị hành chính, vai trò và các kỹ năng cần có của một nhà quản trị hành chính văn phòng lý tưởng.

Nhà quản trị hành chánh văn phòng, trước tiên phải là nhà quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm tra bộ phận hành chánh của mình. Đó cũng là người điều khiển, giám sát công việc của những người khác. Đó là người ra quyết định, tổ chức thực hiện quyết định, người thực hiện các chức năng quản trị trong bộ máy quản trị ở các cấp.

Ở các doanh nghiệp lớn, quản trị hành chánh chia thành các cấp bậc chức vụ khác nhau:

• Trợ lý văn phòng
• Trưởng phòng hành chánh/ Trưởng phòng xử lý văn bản/ Trưởng phòng hồ sơ
• Giám đốc hành chánh
• Phó tổng giám đốc hành chánh

Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hành chính kiêm nhiệm một phần nhân sự, thực hiện các công việc về quy trình hoạt động doanh nghiệp, thông báo tuyển dụng, chuẩn bị công tác, tài liệu họp, văn phòng phẩm, thủ tục chế độ chính sách đãi ngộ,…Với trên 200.000 doanh nghiệp Việt Nam, trung bình mỗi văn phòng có 2 nhân viên hành chính, sơ sơ đã có tới 400.000 nhân viên hành chính.

Nhưng dù ở doanh nghiệp quy mô nào, với cấp bậc nào, nhà quản trị hành chánh văn phòng nói chung cũng cần đảm bảo các tiêu chuẩn sau:

• Là một nhà trí thức được đào tạo trình độ tổng quát và chuyên môn về hoạt động quản trị hành chánh văn phòng, có khả năng gánh vác công việc hành chánh văn phòng.
• Có khả năng giảng dạy cho các nhân viên hành chánh văn phòng và toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty.
• Có quan điểm khoa học để tiếp nhận những yếu tố và những phương pháp làm việc mới.
• Có khả năng giao tiếp và làm việc tốt với nhiều đối tượng trong và ngoài tổ chức: cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp, đối tác, khách hàng...
• Có khả năng nắm bắt nhanh nhạy và xử lý vấn đề hiệu quả.

Mức lương trung bình cho vị trí này ở công ty trong nước từ 2-3 triệu đồng/tháng và 300-450 USD/tháng ở công ty nước ngoài. Đa phần những người làm hành chính nhân sự đều tốt nghiệp những ngành xã hội. Vị trí giám đốc nhân sự lương thậm chí từ 1.000- 2500 USD/tháng.

Cùng một lúc, nhà quản trị văn phòng phải đảm nhiệm ba vai trò: quan hệ với con người, thông tin và ra quyết định. Không như nhân viên bộ phận khác “việc ai người ấy làm”, nhà quản trị văn phòng gần như phải thâu tóm, nắm bắt được hết những chuyện xảy ra trong công ty. Đôi khi chính họ phải đứng ra giải quyết cả vấn đề cá nhân lẫn vấn đề chuyên môn nghiệp vụ. Ngoài việc quản lý giấy tờ, dữ liệu, sổ sách, vấn đề nhân sự, họ cũng cần biết cách dung hoà các mối quan hệ của nhân viên, và tất cả vì lợi nhuận của công ty.

Giao tiếp đóng một phần quan trọng trong công việc của nhà quản trị và ngày nay đã trở thành một chức năng cần thiết. Giao tiếp kém được coi là một trong những lý do tạo ra các rắc rối trong ngành công nghiệp Anh.

Chức năng cụ thể nhất của nhà quản trị là kiểm soát công việc và con người. Người kiểm soát phải kiểm soát lực lượng lao động của mình về tốc độ và chất lượng công việc cũng như hiệu quả sử dụng các tài nguyên khác của doanh nghiệp.

Tùy thuộc vào phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mình, nhà quản trị sẽ hỗ trợ và huy động tốt nhất nỗ lực của nhân viên. Họ có thể tự mình làm gương hoặc nhờ đến tác động của các cấp thẩm quyền cao hơn để thúc đẩy các nhân viên dưới quyền. Trong một số trường hợp, họ còn trở thành người tư vấn nhân sự cho các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Nhà quản trị cũng có chức năng quan hệ đối ngoại trong công việc của mình. Anh ta là một sứ giả trong mối quan hệ với những người ngoài tổ chức, với khách hàng hoặc đối tác khi đến giao dịch tại công ty. Đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ, họ đại diện cho công ty trong các dịch vụ như thuê khách sạn nghỉ mát cho nhân viên, thuê dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng máy văn phòng...

Thông tin là tài sản của doanh nghiệp, do vậy quản lý thông tin cũng là một vai trò quan trọng của nhà quản trị hành chính văn phòng. Ban quản trị cấp cao sẽ soạn thảo những kế hoạch và chính sách cho tổ chức và chúng được phân chia thành những kế hoạch hoạt động và mục tiêu nhỏ hơn cho lĩnh vực hành chính văn phòng nói chung và toàn bộ doanh nghiệp nói riêng. Nhà quản trị có nhiệm vụ diễn đạt lại các kế hoạch đó và hoạch định cách thức tiến hành. Họ phải thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để thu thập những tin tức, sự kiện có ảnh hướng tới hoạt động của tổ chức, phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp xúc các thông tin cần thiết đối với công việc của họ và thay mặt tổ chức để đưa tin tức ra bên ngoài với mục đích cụ thể có lợi cho doanh nghiệp.

Nhà quản trị hành chính là người khởi phát các kế hoạch của ban điều hành doanh nghiệp và kiểm soát quá trình để bảo đảm tất cả đều diễn ra như hoạch định.

Họ có thể cho phép các nhân viên dưới quyền tự mình quyết định (có mức độ) và chịu trách nhiệm về cách tiến hành công việc để gia tăng động cơ làm việc và sự hài lòng. Ví dụ, nếu một người được yêu cầu làm một việc theo cách đặc biệt mà không được giải thích, anh ta có thể sử dụng sáng kiến riêng để làm việc theo cách mà anh ta nghĩ là tốt hơn.

Để đạt được điều đó, duy trì kỷ luật là điều cần thiết. Kỷ luật có thể được chia thành 2 loại, loại xây dựng và loại tiêu cực.

Kỷ luật xây dựng, đôi khi còn được gọi là kỷ luật tích cực là thiết lập các quy tắc theo cách làm cho chúng được tự động tuân thủ và do đó bảo đảm sự phối hợp. Ví dụ khi có hai loại phim có cùng công dụng như microfilm. Tuy nhiên, một loại rất đắt tiền và dành cho một máy ảnh đặc biệt để sao chép những bản vẽ kiến trúc còn loại kia, rẻ hơn nhiều, được dùng trong một máy ảnh để sao chép văn bản. Cả hai loại phim đều được đựng trong hộp. Để tránh sự xáo trộn giữa phim và máy, có thể thiết kế hộp đựng sao cho chúng chỉ khớp với loạivmáy ảnh thích hợp.

Kỷ luật tiêu cực là sử dụng đe dọa hoặc sự bắt buộc để áp đặt thái độ chấp nhận được. Ngày nay loại này dường như không còn hiệu lực như trước kia vì cách dùng "cây gậy lớn" và mối đe dọa thất nghiệp không còn khả thi nữa. Ngay cả khi điều đó được xem như một biện pháp răn đe thì nó cũng không hiệu quả vì các nhân viên sẽ luôn cố gắng tìm cách "lách luật", do đó sự đe dọa của kỷ luật có một tác động tiêu cực.

Do phạm vi công việc rộng lớn và vai trò hoạt động phong phú hơn hẳn các vị trí khác trong doanh nghiệp, nhà quản trị hành chính văn phòng cũng cần thành thạo nhiều kỹ năng để đáp ứng đòi hỏi của công việc, tập trung vào ba nhóm chính: kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng nhân sự, và kỹ năng tư duy.

Kỹ năng nghiệp vụ: Trước khi trở thành một nhà quản trị trong doanh nghiệp, nhà quản trị hành chính văn phòng phải chứng tỏ được năng lực chuyên môn trong phạm vi công việc của mình, thể hiện qua các kỹ năng văn phòng cơ bản, kỹ năng tổ chức, kỹ năng quản lý dự án...

Ít nhất nhà quản trị văn phòng cần trang bị cho mình những kiến thức về máy tính, sử dụng thành thạo các chương trình phần mềm; mạng; các thiết bị văn phòng như điện thoại nội bộ, máy photo, fax,... Họ phải có khả năng kỹ thuật để thực hiện những công việc mà các nhân viên dưới quyền tiến hành và biết cách vận hành những thiết bị được dùng trong lãnh vực của mình. Điều này giúp cho họ giành được sự tín nhiệm của cấp dưới, có thế cố vấn cho nhân viên cách khắc phục bất kỳ khó khăn nào trong quá trình làm việc. Mặt khác, họ có thể chủ động giải quyết công việc khi nhân viên vắng mặt hoặc hướng dẫn cho người thay thế để quy trình làm việc không bị gián đoạn.

Đôi lúc, nhà quản trị văn phòng sẽ đóng vai trò làm người giám sát, đánh giá công việc hoàn thành cũng như năng lực của nhân viên. Vì thế phải trang bị những kiến thức chuyên môn vừa đủ, để có thể biết được đội làm dự án đang làm gì, làm như thế nào, kết quả ra sao…

Kỹ năng nhân sự: Là người thường xuyên tiếp xúc với các nhân viên trong công ty, kỹ năng nhân sự là một tố chất thiết yếu ở những người theo nghiệp "làm dâu trăm họ" này.

Họ phải là người thương thuyết tốt để dung hòa được quan điểm, quyền lợi; diễn đạt và truyền tải chính xác thông điệp giữa các cấp lãnh đạo với nhân viên, giữa nhân viên với nhau để cả bộ máy vận hành trơn tru. Khi đưa ra các chỉ thị phải đặc biệt rõ ràng để bảo đảm để nhân viên hiểu những gì được mong đợi và được khuyến khích đưa ra những câu hỏi nếu không hiểu. Một nhà quản trị có phong cách giản dị, gần gũi, coi trọng việc hồi đáp sẽ có ưu thế hơn trong việc lãnh đạo nhân viên.

Duy trì kỷ luật và chất lượng công việc là nhiệm vụ của nhà quản trị hành chính. Nó đòi hỏi ở họ sự gương mẫu và tính hợp lý trong hành động.

Đặc biệt, trong mối quan hệ với cấp dưới, họ phải chứng tỏ sự công bằng và nhất quán. Sự nhất quán trong cách giải quyết vấn đề với nhân viên dưới quyền khác nhau trong những thời điểm khác nhau tiêu biểu cho sự bền vững trong một tổ chức và là nguồn gốc của một sự bảo đảm lâu dài trong tương lai.

Kỹ năng tư duy: Nhà quản trị văn phòng phải là người có khả năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các vấn đề một cách logic... Quyết định chủ yếu của nhà quản trị là phân bố công việc, điều này đòi hỏi hoạch định cẩn thận để có thời gian biểu đúng. Trong khi ra quyết định, họ nên tìm kiếm những phương pháp xử lý mới và dự tính được những hệ quả tích cực hoặc tiêu cực của quyết định đó trong hệ thống của tổ chức. Nhà quản trị cũng phải có sự phán xét tốt và ra quyết định kịp thời. Ví dụ, phải thận trọng để không thúc đẩy các nhân viên của mình quá mức của họ, tránh gây hiệu quả ngược lại.

Cùng với khả năng tư duy hệ thống, nhà quản trị phải có khả năng quản lý thời gian hiệu quả. Khi một nhà quản trị không hoạch định thời gian mình có thì các sức ép sẽ tích lũy và dẫn đến giận dữ, lo âu, căng thẳng và sau cùng là thiếu năng lực. Có thể tiết kiệm thời gian bằng quy tắc "một chạm". Ví dụ, khi mở thư, đọc lướt qua và sau đó để sang một bên để giải quyết sau thì điều đó có nghĩa là việc đọc thư phải được trùng lặp lại vào một lúc sau đó. Khi đọc một tài liệu, anh ta nên đánh dấu những điểm chính để tiết kiệm thời gian khi đọc lại nó sau đó. Giao phó hoặc ủy thác công việc hợp lý cũng là một cách quản lý thời gian hiệu quả.

Dòng chảy công việc và quy trình xử lý khiến nhà quản trị trở thành "những con người của tổ chức" và không cho phép bất kỳ sự ngắt quãng nào. Trong những trường hợp như vậy, họ phải là những người sáng tạo, đặc biệt khi phát triển thiết bị mới hoặc ứng dụng công nghệ thông tin, để có thể cùng tổ chức tiến về phía trước.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang