Ai cũng biết rằng, đã dấn thân vào hoạt động kinh doanh, không một doanh nhân nào tránh khỏi những rủi ro. Đôi khi những rủi ro lớn đến mức trở thành tai họa ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp. Hành xử của giám đốc doanh nghiệp khi có khủng hoảng là thử thách khó khăn xác định tài năng quản lý. Và, uy tín của nhà quản lý có khi sẽ phải chịu ảnh hưởng đến suốt đời từ hành động của mình.
Cách đây không lâu, ở thành phố Hồ Chí Minh đã có hai sự kiên như thế xảy ra: Sự cố mất tiền trong thẻ điện thoại của những người sử dụng điện thoại thẻ Mobilphone và tin đồn về dầu ăn nhiễm chì của Công ty Dầu thực vật – hương liệu - mỹ phẩm Vocarimex.
Đối phó với những khủng hoảng như thế, giám đốc doanh nghiệp ngoài việc tìm hiểu nguyên nhân sư cố hoặc trách nhiệm của bên đưa tin, có thể tìm hiểu từ các điển cứu của một số trường quản trị kinh doanh nổi tiếng để rút ra những bài học về quản lý khủng hoảng công ty. Tuy nhiên, câu chuyện dưới đây sẽ cho chúng ta thấy thêm tính phức tạp khi quản lý khủng hoảng công ty.
James Burke, tổng giám đốc công ty dược Johnson & Johnson đã trở thành một anh hùng trong kinh doanh qua hành động thu hồi toàn bộ thuốc Tylenol ở các hiệu dược phẩm khi có sự cố. Còn Lawrence Rawl thì bị tố giác là trốn tránh và không phản ứng kịp thời trong sự cố tràn dầu Exxon Valdez ở Alaska (Mỹ). Năm ngoái, giám đốc của Coke Douglas Ivester đã phải nghỉ hưu non vì đã không xem xét đúng mức báo cáo thức uống bị nhiễm độc ở Bỉ...
Những bài học như thế đã được Nadez, Tổng giám đốc điều hành hãng sản xuất ô-tô Ford vận dụng trong sự cố bể lốp xe hơi thể thao Nhà thám hiểm vừa qua. Tuy nhiên, kết quả của sự áp dụng đang thử thách một cách lớn lao tài năng của ông ta.
Sự cố bể lốp xe Ford Nhà thám hiểm đã gây ra khoảng 1400 tai nạn và có đến 88 người tử vong ở Mỹ, chưa kể đến sự cố xảy ra tương tự ở Venezuela và Sau di Arabia. Ngay sau khi sự cố được nêu trên phương tiện truyền thông, Nadez đã tuyên bố cho thu hồi 6,5 triệu chiếc lốp xe và thành lập "phòng chiến tranh" ở tầng 11 của hội sở ở Dearborn. Ông thường xuyên hiện diện ở phòng này, nghe các báo cáo của nhóm công tác đặc biệt gồm nhiều bộ phận trong công ty vào mỗi buổi sáng. Đồng thời, để phục vụ công tác thu hồi và thay thế, ông đã ra lệnh đóng cửa ba nhà máy lắp ráp ô- tô để dùng làm bãi chứa và thay thế lốp xe. Dự kiến khi hoàn tất, cứ mỗi chiếc Nhà thám hiểm công ty lỗ khoảng 4.000 USD lợi nhuận trước thuế. Riêng việc đóng cửa nhà máy đã làm mất của Ford 100 triệu USD.
Mặc dù có những nỗ lực như thế, Ford vẫn đối mặt với nhiều câu hỏi về hành xử của công ty. Chẳng hạn, tại sao công ty không hành động sớm hơn để phát hiện ra các khiếm khuyết? Trước đó, công ty cũng bị nghi vấn về việc bơm lốp quá căng vượt xa sức chịu đựng quy định của nhà sản xuất lốp Firestone. Hoặc, tại sao không sử dụng chủ tịch công ty là cháu nội của nhà sáng lập hãng Ford làm người phát ngôn cho khủng hoảng? Nhiều phàn nàn nhất hiện nay cho rằng Nadez đã lặp lại sai lầm của Rawl, Tổng giám đốc Exxon, khi không đi đúng vào kịch bản của cuộc khủng hoảng và bày tỏ mối quan tâm của mình đối với các cá nhân tham gia vào giải quyết sự cố.
Đó chính là câu hỏi của tinh thần đồng đội, là cái tâm của người quản lý trong việc xử lý khủng hoảng. Cho hay, làm giám đốc trong cơ chế thị trường và thời đại thông tin ngày nay không dễ chút nào! Nguồn:
Những câu chuyện quản lý thời hiện đại Số lượt đọc:
556
-
Cập nhật lần cuối:
18/11/2008 03:09:19 PM |