Duy trì đội ngũ nhân viên

Bài 1: Làm thế nào để duy trì và quản lý nguồn nhân lực?

(Sách - Bản chất quản trị nguồn nhân lực, KD – 336)

Tại sao doanh nghiệp cần phải duy trì nguồn nhân lực?

- Công việc không được hoàn thành theo đúng dự kiến do nhân viên bỏ việc.

- Chi phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế tăng lên.

- Năng suất và hiệu quả làm việc bị giảm sút do tâm lý bất an và mất lòng tin.

Do vậy:

Doanh nghiệp không chỉ thu hút mà còn phải tạo động lực và giữ chân các nhân viên có năng lực. Tuy nhiên, không phải trong mọi trường hợp bạn đều có thể giữ chân được nhân viên bởi vì:

- Việc nhân viên chuyển đổi môi trường làm việc, đặc biệt đối với nhân viên giỏi là một hệ quả tất yếu của sự phát triển kinh tế. Chúng ta không thể tìm cách ngăn họ lại, mà cần phải hạn chế tỉ lệ nhân viên bỏ việc ở mức có thể chấp nhận được đối với tình hình tại doanh nghiệp.

- Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy doanh nghiệp cần phải nhận ra rằng hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp hơn là doanh nghiệp chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất để thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài.

Doanh nghiệp cần phải làm gì để duy trì nguồn nhân lực?

Doanh nghiệp có thể duy trì nguồn nhân lực bằng 2 yếu tố sau:

- Yếu tố "cứng" bao gồm lương, thưởng và các đãi ngộ.

- Yếu tố "mềm" bao gồm môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và văn hóa doanh nghiệp.

Chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng yếu tố.

1.Xây dựng một hệ thống lương, thưởng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên

Hệ thống lương thưởng và đãi ngộ của doanh nghiệp bao gồm:

. lương;

. thưởng;

. phúc lợi (bao gồm phúc lợi xã hội theo qui định của Luật Lao động và phúc lợi của riêng công ty);

. các khoản đãi ngộ (được ưu tiên mua cổ phần, chia lợi nhuận, chế độ đi lại, v.v . . .)

Một hệ thống lương thường tốt phải đáp ứng yêu cầu sau:

. công bằng: Mức lương thường phải tương xứng với giá trị công việc và được xác định căn cứ vào kết quả thực hiện công việc;

. cạnh tranh: Mức lương thường phải ngang bằng với mức của các đối thủ cạnh tranh;

. linh hoạt: Mức lương thưởng có thể được điều chỉnh cho phù hợp với từng nhân viên;

. cập nhật: Mức lương thường phải được điều chỉnh kịp thời với những thay đổi như: lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm,

2 Thiết lập môi trường làm việc thân thiện

Hiện nay các doanh nghiệp đang cố gắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để lôi kéo và giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hợp điều này hoàn toàn không phải là yếu tố quyết định sự "đi hay ở" của nhân viên.

Nếu bạn được trả mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng bạn phải làm việc trong một môi trường thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu sự cộng tác, tin tưởng và tôn trọng nhau thì chắc chắn bạn cũng không thích làm việc tại chỗ đó.

3 Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp

Đối với các nhân viên trẻ thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tạo cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm:

. tham dự các khóa đào tạo;

. hướng dẫn và kèm cặp trong công việc;

. được giao các công việc mới đầy thách thức;

. được thăng tiến.

4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng đến những giá trị tết đẹp và tạo ra nét riêng của doanh nghiệp. Nó thể hiện ở:

. kế hoạch và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hướng rõ ràng trên cơ sở khách quan, có sự cam kết của tất cả thành viên trong doanh nghiệp;

. hình ảnh, biểu tượng, truyền thống, hệ thống các chính sách, quy định của doanh nghiệp;

. những tập tục, nề nếp "bất thành văn" như sự trung thực và tin tưởng lẫn nhau, đấu tranh thẳng thắn, sự quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau v.v . . .

Văn hóa doanh nghiệp không thể hình thành nếu những chuẩn mực và quy tắc nói trên không được hiện thực hóa trong các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. Người quản lý doanh nghiệp chính là tấm gương thực hiện các chuẩn mực và qui tắc để nhân viên noi theo.

Bài 2: Làm thế nào "giữ chân" nhân viên giỏi?

http://vasc.com.vn/kinhte/2007/05/698483/

Hội nhập kéo theo sự gia tăng các DN thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng. Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các công ty ngày càng nhiều. Điều này là tất yếu của một thị trường lao động nhưng cũng kéo theo hậu quả là các DN liên tục phải đối mặt với tình trạng "chảy máu chất xám" do sự ra đi của các nhân lực giỏi trong công ty.

Giám đốc Công ty chứng khoán thuộc một Ngân hàng quốc doanh hàng đầu Việt Nam đã than thở, công ty ông là một trong những công ty chứng khoán đầu tiên trên thị trường và để đi vào lĩnh vực mới mẻ này, công ty đã đầu tư rất nhiều để có được những nhân viên giỏi về nghiệp vụ. Tuy nhiên, trong gần 2 năm gần đây, khi thị trường chứng khoán phát triển nhanh kéo theo sự ra đời của hàng loạt các công ty chứng khoán thì nhân viên của công ty đã trở thành đối tượng săn tìm của các công ty mới thành lập với rất nhiều lời mời hấp dẫn.

Vị giám đốc này cho biết, đến bây giờ, công ty còn rất ít những nhân viên cũ, hầu hết những người do công ty đầu tư đào tạo và có ý định sử dụng dài hạn đã ra đi và nắm giữ các vị trí cao ở các công ty chứng khoán mới. Để phát triển, công ty lại tiếp tục phải đầu tư đào tạo nhưng cũng lại tiếp tục chứng kiến những người giỏi ra đi. Và dường như việc giữ người giỏi ở lại làm việc đang khiến vị giám đốc này đau đầu hơn cả sự lên xuống của thị trường chứng khoán. Đây có lẽ là một điển hình của tình trạng mất nhân viên giỏi hiện nay.

Sếp "bó tay" khi nhân viên giỏi ra đi

Ông Nguyễn Văn Sơn - Giám đốc Công ty Tư vấn thiết kế xây dựng Petrolimex cho biết, công ty ông là DN đầu ngành về thiết kế xây dựng các công trình xăng dầu, khí đốt. Với năng lực của mình công ty có kết quả kinh doanh khá, nhờ đó chế độ đãi ngộ cho nhân viên không hề thấp. Tuy nhiên, công ty ông cũng đang đối mặt với tình trạng các rất nhiều kỹ sư giỏi của mình ra đi theo lời mời của chính các đối tác và khách hàng của công ty.

Ông Sơn nói, ông không biết làm thế nào để giữ lại các nhân viên giỏi khi họ đã có đơn xin nghỉ. Và mỗi lần một nhân viên giỏi ra đi đã gây ra nhiều ảnh hưởng. Trước hết là lỗ hổng trong công việc chưa có người thay thế, rồi hàng loạt các mối quan hệ khách hàng, tiến độ các dự án mà nhân viên đó đóng vai trò quan trọng bị ảnh hưởng không ít.

Bà Lê Hoài Giang - Giám đốc Công ty Thiên Giang lại có một thực tế khác, công ty của bà thường cử các nhân viên ra nước ngoài đào tạo để nâng cao trình độ và học tập kinh nghiệm của các đối tác nước ngoài. Tuy nhiên, sau mỗi lần được đào tạo ở nước ngoài về, rất nhiều nhân viên giỏi mà công ty ưu đãi cho đi học lại bị các DN khác có khi là đối tác hay đối thủ cạnh tranh "nẫng" mất bằng những lời mời hấp dẫn.

Một nhân viên giỏi của công ty ra đi không chỉ làm cho hiệu quả sản xuất giảm sút rõ rệt, ảnh hưởng tâm lý làm việc của các nhân viên khác mà ở trong lĩnh vực dịch vụ thì những ảnh hưởng này còn nặng nề hơn nhiều. Đối với các công ty cung cấp dịch vụ, các nhân viên giỏi nhất giữ các vị trí chủ chốt ra đi sẽ kéo theo hàng loạt mối quan hệ, hệ thống khách hàng, thậm chí là cả một bộ phận tác chiến công việc của công ty cũng có nguy cơ đi theo nhân viên đó. Trường hợp khi nhân viên sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay mở công ty mới trong cùng lĩnh vực thì sẽ có những khó khăn hơn nữa sẽ đến với công ty bị mất người.

Biết là như thế nhưng hầu hết các công ty gần như không có biện pháp nào để ngăn chặn sự ra đi của các nhân viên và gần như các "sếp" không thể nào hiểu nổi vì sao nhân viên giỏi lại ra đi dù họ trả lương - thưởng không hề thấp; thậm chí các lợi ích như đề bạt hay học tập, phát triển cũng không mấy có tác dụng đối với các nhân viên giỏi khi họ đã quyết định ra đi.

Giữ người giỏi không thể bằng biện pháp nhất thời

Trong một cuộc gặp gỡ của gần 150 "sếp" là giám đốc, quản lý nhân sự từ gần 150 công ty ở miền Bắc mới đây để cùng bàn bạc về việc "làm thế nào giữ được nhân viên giỏi" do Unicom và Business edge thuộc Chương trình phát triển kinh tế tư nhân - MPDF thuộc Công ty tài chính Quốc tế IFM, thì câu trả lời cuối cùng mà các DN nhận được từ các chuyên gia là: giữ nhân viên giỏi là một chiến lược dài hạn, các biện pháp đối phó tức thời mà đa số DN Việt Nam đang áp dụng đều chưa mang lại kết quả bền vững.

Theo bà Nguyễn Trương Minh - Chuyên gia của Tổ chức Businesss Edge thuộc MPDF thì một nhân viên giỏi ngoài "phần nổi" mà chúng ta có thể nhận biết kiến thức, kỹ năng... thì có "phần chìm" là tố chất tâm huyết... đây là điều rất ít "sếp" quan tâm nhận biết và chính nó trở thành yếu tố nguy hiểm khiến nhân viên ra đi bất cứ lúc nào mà "sếp" không biết và "bó tay" khi nhận đơn nghỉ việc từ nhân viên.

Nếu DN không quan tâm nhiều đến điều này mà chỉ xoay quanh chuyện lương thưởng, cơ hội thăng tiến thì cũng không có gì khác biệt với các DN khác và có nhưng DN khác sẽ đãi ngộ tốt hơn để lấy đi nhân viên giỏi. Bên cạnh đó, với một nhân viên giỏi, nếu quá đặt nặng vấn đề thu nhập mà không tạo lập môi trường quản trị chuyên nghiệp thì càng khiến họ chán nản và dễ ra đi hơn.

Vì thế, theo các chuyên gia Businesss Edge, việc giữ nhân viên giỏi là cả một quá trình xuyên suốt, bắt đầu từ việc thu hút - tuyển dụng - hội nhập cho đến cộng tác trong công việc và lợi ích. Tất cả các khâu này đều đòi hỏi thực hiện một cách chuyên nghiệp đi với cùng với đó là một sự nhìn nhận và chia sẻ có tâm huyết và tình cảm của người lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên suy nghĩ lại trước khi quyết định chạy theo những lời mời hấp dẫn.

Trên có sở đó, các chuyên gia đã đề ra 3 bí quyết cho DN tham khảo. Thứ nhất: giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất thời. Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ, mới tìm cách “níu chân” là không có kết quả. Thứ hai, cần xác định ai là nhân viên giỏi và họ cần gì ở chúng ta? Từ đó xác định những tiêu chí, định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện ra nhân viên giỏi cần giữ. Thứ 3, sử dụng đúng công cụ giữ nhân viên giỏi nhằm giảm các yếu tố "bất mãn" và tăng sự "hài lòng" của nhân viên. Mọi việc đều phải bắt đầu tư yếu tố nguồn là thu hút và tuyển dụng cho đến các yếu tố động viên, bao gồm: khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức hút công việc và văn hóa doanh nghiệp.

Giữ chân nhân viên bằng phúc lợi

http://www.ttvl.com/apm/modules.php?name=News&file=article&sid=3331

26/12/2006

Tạo môi trường làm việc tốt, đối xử công bằng... sẽ giúp nhân viên gắn bó, thu hút người giỏi về với mình

Công ty là con người. Con người là tài sản vô giá của công ty”. Ông Phạm Văn Chính, Giám đốc phát triển tổ chức Công ty CP Giấy Sài Gòn, đã từng nói như thế cách đây khá lâu. Năm năm trước, khái niệm con người là công ty do chính ông đưa ra có thể còn khá mới, nhưng hiện nay, nó được nhiều công ty, nhất là công ty của nước ngoài áp dụng.

Văn hóa công ty: Không thể thiếu

Đầu tuần trước, khi kết thúc hội thảo về bảo hiểm xã hội do Báo Người Lao Động và Câu lạc bộ Nhân sự Việt Nam tổ chức, Ban Tổ chức mời chị Đỗ Hoàng Bích Vân, Trưởng Phòng Nhân sự Công ty Ogilvy & Mather Vietnam, cùng ở lại dùng cơm trưa. Chị nhất mực từ chối: “Công ty tôi đang tổ chức tiệc Giáng sinh cho nhân viên, tôi không thể bỏ”. Chị Vân cho hay đó là dịp để mọi nhân viên cùng ban giám đốc, các cấp lãnh đạo ăn uống, vui chơi, chia sẻ kinh nghiệm. Nhưng cái mà công ty gặt hái được là tạo ra một môi trường thân thiện, sự gần gũi, hiểu biết lẫn nhau giữa mọi người, từ đó làm việc hiệu quả hơn, nhân viên thấy yên tâm hơn. Suy nghĩ và làm như thế, không chỉ có lễ Giáng sinh như trên, hàng quý, Ogilvy & Mather Vietnam còn tổ chức tiệc sinh nhật cho những người có ngày sinh trong cùng thời điểm kết hợp khen thưởng cho nhân viên làm việc tốt bằng quà tặng...

Cũng giống cách làm của Ogilvy & Mather Vietnam, Công ty Spartronics Việt Nam (KCN Việt Nam-Singapore - Bình Dương), vừa tổ chức lễ Tạ ơn. Vị giám đốc người Mỹ cùng ăn uống với nhân viên, từ món ăn VN đến món ăn kiểu Mỹ. Bà Kiều Thị Kim Hoàn, giám đốc nhân sự công ty, cho biết chỉ là ăn uống, nhưng nó giúp nhân viên hiểu rõ hơn về văn hóa công ty Mỹ. Như thế, nhân viên và lãnh đạo dễ dàng làm việc với nhau, không còn rào cản về sự khác biệt giữa các nền văn hóa.

Lo... tận răng cho nhân viên

Ông Garry Schuts, Giám đốc kỹ thuật Nhà máy Holcim, cho rằng nhân viên là tài sản mà không phải cứ bỏ tiền ra là mua được. Vì xác định được vai trò nhân viên trong công ty, việc bảo vệ an toàn cho nhân viên được Holcim coi như nguyên tắc vàng. Chẳng hạn, Holcim đưa vào nội quy, khi nhân sự quản lý đi công tác, tham dự hội họp ở bên ngoài đều không được dùng phương tiện cá nhân, mà phải sử dụng xe công ty hay taxi... Hình thức trên cũng được khá nhiều công ty như: Leo Burnet Vietnam, Unilever, P&G, Samsung, Navigos... áp dụng. Ở Leo - Burnet Vietnam, toàn thể nhân viên được cấp thẻ taxi thời hạn 3 năm. Chị Nguyễn Hoàng Phương Thanh, nhân viên phòng khách hàng Leo- Burnet Vietnam, cho biết nếu phát hiện nhân viên đi công tác bằng phương tiện riêng, nhân viên sẽ bị mời lên “làm việc” vì không tuân thủ nguyên tắc an toàn.

Theo bà Huỳnh Thu Hường, thành viên Hiệp hội Thương mại Mỹ, 90% các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đều hỗ trợ phương tiện đi lại cho nhân sự quản lý. Tùy từng cấp bậc mà nhân viên nhận được sự hỗ trợ khác nhau. Cũng theo bà Hường, việc... lo tận răng cho nhân viên không đơn thuần chỉ vì lý do bảo vệ sự an toàn cho họ. Ở các công ty có chính sách nhân sự tốt, dù chỉ là chuyện đi lại, họ vẫn coi đó là cách để xây dựng hình ảnh, thương hiệu cho công ty mình.

Giữ chân nhân viên và tăng hiệu quả công việc

Cùng với những nguyên tắc quản trị “con người là công ty”, nhiều công ty đã áp dụng triệt để nguyên tắc này trong việc chăm lo phúc lợi, bảo vệ nhân mạng, sức khỏe cho nhân viên. Điều này được thể hiện qua hình thức chăm lo bảo hiểm đang được áp dụng khá phổ biến ở một số công ty nước ngoài, như mua bảo hiểm tai nạn 24/24 giờ, bảo hiểm nhân mạng. Tại Công ty Leo-Burnet Vietnam, ngoài bảo hiểm y tế theo quy định, còn mua bảo hiểm cho nhân viên ở các bệnh viện quốc tế, mua bảo hiểm du lịch cho những người đi công tác ở các nước. Còn với Công ty Ogilvy & Mather, một hình thức bảo hiểm mới cũng được quan tâm, đó là mua thẻ Aon Care cho toàn thể nhân viên. Với thẻ này, nhân viên có thể khám bệnh ở các bệnh viện quốc tế trong nước.

Một chuyên viên tư vấn nguồn nhân lực cho rằng, chăm sóc sức khỏe là một phần không thể thiếu trong chính sách phúc lợi dành cho nhân viên. Thông qua hình thức này, các công ty không chỉ giữ lao động mà còn muốn họ mang lại hiệu quả tối đa trong công việc.

Giữ nhân sự bằng văn hóa doanh nghiệp

http://vietnamnet.vn/kinhte/kinhdoanh/2005/12/523653/

(VietNamNet) - Mặc dù doanh nghiệp (DN) nào cũng tâm niệm và rất cố gắng, song người giỏi vẫn cứ lần lượt ra đi. Giữ chân nhân viên, một yếu tố quan trọng là chính người chủ DN phải nỗ lực cải thiện môi trường làm việc. Đó là văn hóa DN.

Văn hóa DN - mỗi nơi hiểu theo mỗi cách. Nhưng cách nào đi nữa, cũng không ngoài mục đích cuối cùng là nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên, để họ gắn bó với công ty. Dưới đây là kinh nghiệm của một số DN trong việc giữ chân nhân viên của mình. Đó cũng là những phương diện của văn hóa DN.

Quản lý kiểu gia đình: bất tiện chứ không phải thuận tiện!

Một chủ DN tâm sự nỗi niềm, bà rất xót xa nhưng vẫn phải buộc lòng bán đi cơ sở là nhà hàng lớn ở đảo Phú Quốc. Lý do đơn giản nhưng thật rắc rối: Tất cả mọi công việc của công ty gặp phải một cản ngại lớn tại nơi người chị của bà. Người chị này từ quê lên, không có năng lực, chỉ giữ một công việc bình thường. Nhưng việc gì của nhân viên công ty cũng can thiệp vào.

Luật sư Nguyễn Ngọc Bích - Văn phòng luật sư Phương Thuần và Bích - gọi điều này là quản trị theo sự thuận tiện. Đây là đặc điểm khá rõ của các DN vừa và nhỏ ở VN. Giám đốc cũng là chủ DN nắm mọi việc kinh doanh, còn người nhà như chị em gái, mẹ, vợ… nắm tiền bạc sổ sách. Trung tâm quyền lực nằm trong tay gia đình, ý kiến của nhân viên bị gạt bỏ ra ngoài do người thân của giám đốc không chấp nhận. Ông Bích cho biết, thậm chí có DN tương đối lớn, vợ của giám đốc còn can thiệp cả vào việc Hội đồng quản trị!

Theo ông Trần Trọng Gia Vinh, thư ký tòa soạn báo Doanh nhân Sài Gòn, văn hóa DN thực chất là việc hành xử, giải quyết các mối quan hệ trong các quyết định kinh doanh và quản lý của công ty. Văn hóa giao quyền luôn cho phép mọi người bộc lộ những ý kiến trái ngược nhau. Khi quyền lực tập trung vào một nhóm nhỏ gia đình hay để người nhà can thiệp vào, sẽ giết chết từ trong trứng nước mọi ý tưởng, kế hoạch kinh doanh.

Bà Nguyễn Lan Hương, GĐ Công ty TNHH Tư vấn Châu Á Mới nói rằng, tình trạng nhân viên thiếu tự tin cũng phát sinh do điều này. Nhất cử nhất động đều phải xin ý kiến lãnh đạo, khiến nhân viên bị tiêu diệt tính chủ động, sự sáng tạo và không dám chia sẻ gánh vác trách nhiệm cùng công ty.

Và cái kết cục tất yếu là nhân viên phải đi tìm môi trường mà nơi đó, họ được tôn trọng, được sử dụng.

Giữ lời hứa để giữ niềm tin

Khi nghe các chủ DN than phiền về sự thiếu trung thành của nhân viên, như làm việc không tận tụy, có cơ hội là bỏ ra đi, bà Nguyễn Lan Hương khuyên họ cũng nên… nhìn lại sự trung thành của mình! Tính trung thành và giữ cam kết trong DN - đó là văn hóa, là đạo đức, không chỉ riêng nhân viên, mà trước hết người đứng đầu DN phải gương mẫu thực hiện. Nhiều khi, chính chủ DN lại không giữ cam kết của mình đưa ra. Điều tệ hại dẫn tới trong trường hợp này là nhân viên không còn động cơ gắn bó, không dám chia sẻ khó khăn, gánh vác trách nhiệm với DN. Khi bị mất lòng tin, họ sẽ đi tìm niềm tin của họ.

“Giám đốc sẽ có vô vàn lý do để giải thích cho sự thất hứa của mình, nhưng không thể nào níu kéo lại được niềm tin bị sút giảm” - bà Hương nói.

Giải pháp cho vấn đề này thật là đơn giản. “Người chủ phải thực hiện cho được những điều mình đã hứa với nhân viên. Nhân viên sẽ khó lòng thông cảm với bất cứ lời giải thích nào. Và các ông chủ cũng không nên lấy việc giải thích và xin lỗi ra để chống đỡ” - ông Neville Dean, chuyên gia tư vấn người Úc, kinh nghiệm.

Công khai, minh bạch và trung thực

Một số công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như Unilever, Pepsi, các DN trong lĩnh vực CNTT, ngân hàng, tài chính… đã thành công trong lĩnh vực sử dụng nhân viên. Ông Trần Sĩ Chương, GĐ Công ty Tư vấn kinh tế và quản trị USA, giải thích: Chủ yếu vì họ có quyết tâm trong việc thực hiện một cơ chế công bằng. Và điều quan trọng là họ công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng, phát triển nhân viên.

Các DN nước ngoài đặc biệt luôn công khai thông tin đến nhân viên trong công ty về các vấn đề cơ chế, về quy hoạch, chiến lược phát triển nhân lực... Điều trong các công ty Việt Nam rất mù mờ về chính công ty của mình và chính mình. Họ sẽ đi tìm nơi mà ở đó, họ thấy được tương lai của mình. Đó là các công ty nước ngoài.

Ông Võ Quốc Thắng, Tổng giám đốc Công ty gạch Đồng Tâm, nói rằng hiện nay DN cần phải thay đổi quan niệm về người lao động: Nếu nhìn người lao động như tài sản thì sẽ giữ gìn, bảo vệ, đầu tư và phát triển, còn nếu xem người lao động là chi phí thì sẽ trả lương thấp, cắt giảm chi phí. Ông cảnh báo: "DN cần phải chỉ ra cho nhân viên một lộ trình tương lai. Nếu không, thì họ sẽ ra đi, công đào tạo trở thành công bắt tép nuôi cò”.

Đất lành chim đậu. Ông bà dạy từ ngàn xưa, và sẽ đúng đến mãi ngàn sau.

Doanh nghiệp cần làm gì để giữ nhân tài?

http://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Quan-Ly/Doanh_nghiep_can_lam_gi_de_giu_nhan_tai/

Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời nhận xét trên hoàn toàn đúng và minh chứng hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao. Các sản phẩm của Microsoft, Apple, Google cho chúng ta thấy nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm của các doanh nghiệp này chủ yếu là chất xám.

Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp đều có xu hướng xây dựng cho mình những chiến lược dài hạn để thu hút và phát triển những cá nhân xuất sắc nhất, những người có thể đưa đến những thay đổi thần kỳ, tạo sự đột biến cho doanh nghiệp hoặc những lợi thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp ngày càng trở nên chủ động hơn trong việc thiết lập các mối quan hệ với các trung tâm đào tạo nhân tài, các nguồn cung cấp lao động chất lượng cao đế bổ sung cho nguồn nhân lực của mình khi có nhu cầu.

Thu hút nhân tài là một việc khó, song giữ được nhân tài là công việc nhiều thử thách hơn đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Từ những nghiên cứu về chính sách quản trị nhân sự của các doanh nghiệp nổi tiếng thế giới cùng với kinh nghiệm làm việc tại một công ty tuyển dụng nhân sự tại Mỹ, tác giả bài viết đưa ra một số giải pháp để góp phần giúp các doanh nghiệp Việt Nam định hướng xây dựng và áp dụng các chính sách để giữ được nhân tài.

1) Hiểu nhu cầu người lao động

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chúc.của mình sẽ tăng lên và vì vậy cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động.

2) Có cơ chế đãi ngộ thỏa đáng

Hiểu được nhu cầu của nhân viên là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cơ chế đãi ngộ thỏa đáng đáp ứng những nguyện vọng của nhân viên trong khả năng tối đa cho phép. Rõ ràng, nhu cầu của con người là vô cùng phong phú và nhiều khi rất phức tạp. Chính vì lý do này mà không ít quan điểm cho rằng việc tìm hiểu và đáp ứng những nhu cầu của người lao động là không thể. Song để giữ được các nhân tố trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, đây là một việc làm vô cùng cần thiết. Doanh nghiệp sẽ khắc phục được tình trạng suy nghĩ chủ quan cho rằng tăng lương là biện pháp hiệu quả nhất để giữ chân người lao động.

Co chế đãi ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương, thưởng, các chế độ phúc là hữu hình cũng như vô hình mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động do doanh nghiệp cung cấp. Như vậy cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp gồm hình thức cơ bản: Các lợi ích vật chất trực tiếp, các lợi ích vật chất gián tiếp và sự hài lòng về mặt tâm lý cho người lao động. Việc cung cấp các lợi ích vật chất trực tiếp và gián tiếp là cơ chế chung mà chúng ta thường nhìn thấy tại các doanh nghiệp. Hình thức thứ 3 khó nhìn hơn và số lượng các doanh nghiệp chú ý đến yếu tố này trong việc thiết kế và thực hiện các cơ chế đãi ngộ cũng ít hơn.

Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là hình thức được sử dụng phổ biến gần đậy khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà người lao động có được khi làm việc cho doanh nghiệp. Một môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người lao động. Bên cạnh đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình.

Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, doanh nghiệp cận đám bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thúc đãi ngộ này. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, người lao động sẽ có phán ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng.

3) Xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động

Người lao động cần được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp. Người lao động sẽ không cam kết làm việc ở một doanh nghiệp, nơi họ không nhìn thây tương lai cho sự phát triển nghê.nghiệp của mình. Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế mở, người lao động ngày càng được thông tin đầy đủ hơn và có nhiều cơ hội để lựa chọn, quyết định nghỉ việc của người lao động để làm cho một doanh nghiệp khác, nơi họ có cơ hội tiềm năng để phát triển nghề nghiệp của mình là đều khó tránh khỏi.

Các chính sách về phát triển nghề nghiệp của doanh nghiệp càng rõ ràng, càng chi tiết, người lao động càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Để làm được điểu này, doanh nghiệp nên chú ý thực hiện các giải pháp sau:

• Cung cấp đầy đủ các thông tin về các cơ hội nghề nghiệp
• Tiêu chuẩn hóa các chức danh và các phươmg thức bổ nhiệm, điều động.
• Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch và thực hiện mực tiêu nghề nghiệp.
• Tạo môi trường không ngừng học tập.
• Cơ chế để phát hiện và đào tạo nhân tài.

4) Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị vật thể và phi vật thể được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Các giá trị này được biểu hiện thành các quan niệm và tập quán, truyền thông ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mực đích chung. Văn hoá doanh nghiệp được coi như một yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Văn hóa là công cụ để tập hợp, phát huy nguồn lực con người, là gạch nối tạo ra lực điều tiết, tác động đến tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Thay cho lời kết

Giữ nhân tài là một công việc đầy thử thách và luôn thu hút được sự quan tâm trong các diễn đàn về quản lý. Trên đây là một vài giải pháp được đưa ra nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động hiệu quả hơn trong việc gìn giữ người lao động nói chung và các nhân tài nói riêng.

Thị trường lao động càng cạnh tranh thì người lao động càng có nhiều cơ hội để lựa chọn chỗ làm. Điều này khiến các doanh nghiệp ngày càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực có kiến thức và kỹ năng cao. Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đều cố gắng tạo động lực để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp chú trọng tới việc trả lương, chế độ ưu đãi, hoặc vội vàng tăng lương khi thấy dấu hiệu nhân viên muốn nghỉ việc. Nhưng kết quả, nhân viên vẫn bỏ doanh nghiệp ra đi.

Chúng ta phải thấy rằng, việc duy trì đội ngũ nhân viên không phải là công việc nhất thời, mà là một quá trình lâu dài cần phải thực hiện một cách chuyên nghiệp. Muốn duy trì được nguồn nhân sự, bản thân mỗi doanh nghiệp cần ý thức được những hậu quả khi nhân viên nghỉ việc, xác định được nguyên nhân ra đi của nhân viên, từ đó kết hợp các biện pháp khác nhau một cách hiệu quả.

Không ít doanh nghiệp luôn phải đau đầu với tình trạng nhân viên bỏ việc. Nhân viên chỉ coi doanh nghiệp là chỗ trú chân tạm thời, khi có cơ hội tốt hơn thì họ nhảy việc.

Nhiều trường hợp nhân viên sang làm cho chính đối tác, khách hàng của doanh nghiệp. Ông Nguyễn Văn Sơn - giám đốc công ty Tư vấn thiết kế xây dựng Petrolimex, cho biết công ty ông là doanh nghiệp đầu ngành về thiết kế xây dựng các công trình xăng dầu, khí đốt. Với khả năng của mình, doanh nghiệp ông có chế độ đãi ngộ với nhân viên khá tốt, nhưng vẫn không giữ được chân nhân viên, nhất là nhân viên giỏi. Họ vẫn đi theo lời mời của chính đối tác, hoặc khách hàng của công ty.

Bà Lê Hoài Giang - Giám đốc Công ty Thiên Giang lại có một thực tế khác. Công ty của bà thường cử các nhân viên ra nước ngoài đào tạo để nâng cao trình độ và học tập kinh nghiệm. Tuy nhiên, sau mỗi lần được đào tạo ở nước ngoài về, rất nhiều nhân viên mà công ty ưu đãi cho đi học lại bị các doanh nghiệp khác có khi là đối tác hay đối thủ cạnh tranh "nẫng" mất bằng những lời mời hấp dẫn.

Cũng có những trường hợp nhân viên tách ra mở công ty riêng, và nếu hoạt động trong cùng lĩnh vực kinh doanh thì đương nhiên trở thành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Ông Đào Văn Tám, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Hỗ trợ phát triển công nghệ DETECH đã gặp phải hoàn cảnh dở khóc dở cười này. Sau một thời gian làm việc ở công ty, nhiều nhân viên của ông lại tách ra lập công ty riêng cạnh tranh với công ty cũ. Ông Tám cho biết, hiện diện trên thị trường được 15 năm nay nhưng số nhân viên tách ra từ DETECH để lập công ty riêng cũng lên đến chục công ty.

Nhân viên bỏ việc vì rất nhiều lý do, nhưng có thể quy thành ba nguyên nhân chính sau: chế độ đãi ngộ không thỏa đấng, nền văn hóa doanh nghiệp thiếu tính chuyên nghiệp, doanh nghiệp không tạo được cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.

Chế độ đãi ngộ không thỏa đáng: Cơ chế đãi ngộ bao gồm toàn bộ lương, thưởng, các chế độ phúc lợi hữu hình cũng như vô hình mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động do doanh nghiệp cung cấp. Nếu doanh nghiệp không trả lương công bằng cho những công việc tương tự nhau, không có những phần thưởng xứng đáng cho những người làm việc hiệu quả, không có chế độ đãi ngộ phù hợp...sẽ gây ra tâm lý bất bình ở nhân viên. Hậu quả, nhân viên sẽ làm việc đối phó hoặc nhanh chóng rời bỏ công ty. Nếu chỉ chú trọng tới tiền lương, mà không có những hình thức nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên thì doanh nghiệp cũng khó giữ được họ.

Văn hóa doanh nghiệp thiếu chuyên nghiệp: Không có một nền văn hóa mạnh, doanh nghiệp sẽ không thể cuốn hút, hấp dẫn được nhân viên. Chẳng hạn một doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ, có mức lương thưởng rất tốt, có điều kiện để nhân viên phát triển...nhưng người quản lý quá chuyên quyền, độc đoán thì nhân viên cũng không thể gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Họ sẽ nhảy việc khi nào tìm được nơi tốt hơn. Nếu không có môi trường làm việc tốt, không có cách quản lý, lãnh đạo chuyên nghiệp, nhân viên rất dễ chán nản và ra đi.

Ít cơ hội phát triển: Hầu hết nhân viên đều mong muốn được phát triển nghề nghiệp cho mình, nhưng rất ít doanh nghiệp làm được điều này. Với nhiều người, lương cao không phải là mối quan tâm hàng đầu của họ, mà điều họ quan tâm là cơ hội thể hiện và phát triển năng lực của mình. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp trả lương cho nhân viên rất cao, chế độ đãi ngộ rất tốt, nhưng nhân viên vẫn bỏ việc để làm cho những doanh nghiệp lương thấp hơn nhiều. Đơn giản vì họ tìm thấy cơ hội học tập, phát triển cho mình ở đó.

Nếu doanh nghiệp không duy trì được đội ngũ nhân viên ổn định, tiến độ công việc sẽ bị ảnh hưởng, năng suất và hiệu quả giảm sút, mất đi nhiều cơ hội làm ăn, đồng thời các chi phí tuyển dụng, đào tạo người thay thế sẽ tăng lên. Những hậu quả này sẽ tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể đẩy doanh nghiệp vào tình trạng kinh doanh thua lỗ.

Công việc không được hoàn thành theo đúng kế hoạch: Nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giữ vị trí quan trọng khi bỏ việc, sẽ làm chậm tiến độ thực hiện các dự án, các kế hoạch kinh doanh, sản suất...đã đề ra. Doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh, thay đổi công việc hoặc phải tìm người thay vị trí nhân viên đã nghỉ.

Năng suất, hiệu quả công việc giảm sút: Nhân viên bỏ việc, trước hết tạo ra lỗ hổng trong công việc khi chưa có người thay thế làm công việc thực hiện sẽ chậm hơn hoặc không đạt được như kết quả mong muốn. Ngoài ra, nhân viên bỏ việc sẽ tác động tới tâm lý của những người ở lại, khiến tinh thần làm việc sa sút, kém năng suất.

Mất đi nhiều cơ hội làm ăn: Những nhân viên giữ vị trị chủ chốt, khi ra đi thường kéo theo hàng loạt mối quan hệ, hệ thống khách hàng, nhiều khi kéo theo cả một bộ phận nhân viên tác chiến công việc của doanh nghiệp.Doanh nghiệp mất đi nhiều cơ hội làm ăn với các khách hàng do nhân viên đó nắm giữ khi còn làm việc tại doanh nghiệp. Trường hợp nhân viên sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp hoặc ra mở công ty mới trong cùng lĩnh vực, thì doanh nghiệp bị mất người sẽ gặp nhiều khó khăn hơn, cạnh tranh nhiều hơn với nhân viên cũ của mình.

Doanh nghiệp phải xây dựng được chế độ lương, thưởng, cùng các phúc lợi xã hội và các khoản đãi ngộ công bằng, xứng đáng với công sức lao động của mỗi nhân viên. Doanh nghiệp phải coi nhân viên là tài sản của công ty, và mọi chính sách đãi ngộ đều hướng tới việc nâng cao chất lượng đời sống cho mỗi nhân viên

- Một hệ thống lương thưởng tốt phải đáp ứng được những yêu cầu: công bằng, cạnh tranh, linh hoạt

• Công bằng: Lương, thưởng phải căn cứ vào trách nhiệm, nhiệm vụ công việc và hiệu quả công việc của nhân viên
• Cạnh tranh: Lương thưởng phải cạnh tranh được với các đối thủ khác
• Linh hoạt: Mức lương thưởng có thể được điều chỉnh cho phù hợpvới từng nhân viên, và phải được điều chỉnh kịp thời vớinhững thay đổi như: lạm phát, khối lượng công việc, trách nhiệm

- Một chính sách phúc lợi tốt phải hướng tới chăm lo sức khỏe, đời sống...của nhân viên đảm bảo họ có thái độ an tâm làm việc. Chẳng hạn, nhiều công ty nước ngoài đă mua bảo hiểm tai nạn 24/24 giờ, bảo hiểm nhân mạng cho toàn bộ nhân viên. Tại Công ty Leo-Burnet Vietnam, ngoài bảo hiểm y tế theo quy định, còn mua bảo hiểm cho nhân viên ở các bệnh viện quốctế, mua bảo hiểm du lịch cho những người đi công tác ở các nước.

Một chuyên viên tư vấn nguồn nhân lực cho rằng, chăm sóc sức khỏe là một phần không thể thiếu trong chính sách phúc lợi dành cho nhân viên. Thông qua hình thức này, các công ty không chỉ giữ lao động mà còn muốn họ mang lại hiệu quả tối đa trong công việc.

Doanh nghiệp phải xây dựng được các yếu tố gắn kết mọi thành viên với doanh nghiệp. Đó là các chính sách, nguyên tắc, các tập tục, nề nếp....quy định các mối quan hệ, thái độ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp hướng tới những giá trị tốt đẹp và tạo ra nét riêng biệt cho doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp cần phải tạo được môi trường làm việc thân thiện, xây dựng mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng lẫn nhau. Điều này đòi hỏi phải có sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong doanh nghiệp, mà trước hết người đứng đầu doanh nghiệp phải gương mẫu thực hiện. Nhiều khi, chính chủ doanh nghiệp lại không giữ cam kết của mình đưa ra. Điều tệ hại dẫn tới trong trường hợp này là nhân viên không còn động cơ gắn bó, không dám chia sẻ khó khăn, gánh vác trách nhiệm với doanh nghiệp. Khi bị mất lòng tin, họ sẽ đi tìm niềm tin của họ. Theo ông Neville Dean, chuyên gia tư vấn người Úc, thì giải pháp cho vấn đề này thật đơn giản. “Người chủ phải thực hiện cho được những điều mình đã hứa với nhân viên. Nhân viên sẽ khó lòng thông cảm với bất cứ lời giải thích nào. Và các ông chủ cũng không nên lấy việc giải thích và xin lỗi ra để chống đỡ”

- Ngươi lãnh đạo, quản lý cần tạo dựng được phong cách lãnh đạo, quản lý chuyên nghiệp, thấu hiểu mong muốn và tâm huyết của nhân viên. Những điều này đặc biệt quan trọng với nhân viên giỏi. Họ không quá coi trọng vấn đề thu nhập, mà điều họ thực sự cần là một môi trường làm việc chuyên nghiệp, ở đó họ được cống hiến toàn bộ tâm huyết của mình.

Theo bà Nguyễn Trương Minh - Chuyên gia của Tổ chức Businesss Edge thuộc MPDF thì một nhân viên giỏi ngoài "phần nổi" mà chúng ta có thể nhận biết kiến thức, kỹ năng... thì có "phần chìm" là tố chất tâm huyết... đây là điều rất ít "sếp" quan tâm nhận biết và chính nó trở thành yếu tố nguy hiểm khiến nhân viên ra đi bất cứ lúc nào. Theo các chuyên gia Businesss Edge, việc giữ nhân viên là cả một quá trình xuyên suốt, bắt đầu từ việc thu hút - tuyển dụng - hội nhập cho đến cộng tác trong công việc và lợi ích. Tất cả các khâu này đều đòi hỏi thực hiện một cách chuyên nghiệp đi với cùng với đó là một sự nhìn nhận và chia sẻ có tâm huyết và tình cảm của người lãnh đạo với nhân viên. Đó là sợi dây gắn kết bền chặt nhân viên với doanh nghiệp.

Nhân viên cần được doanh nghiệp tạo điều kiện để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp.

- Nhân viên không thể làm việc lâu dài ở một doanh nghiệp không có tương lai cho sự phát triển nghề nghiệp cho mình, họ sẽ nhanh chóng tìm tới những nơi có nhiều cơ hội để mình phát triên hơn. Ông Võ Quốc Thắng, Tổng giám đốc Công ty gạch Đồng Tâm cảnh báo: "Doanh nghiệp cần phải chỉ ra cho nhân viên một lộ trình tương lai. Nếu không, thì họ sẽ ra đi, công đào tạo trở thành công bắt tép nuôi cò”.

-Các chính sách về phát triển nghề nghiệp của doanh nghiệp càng rõ ràng, càng chi tiết, người lao động càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp sau:

• Mở/ tham gia các khóa đào tạo nâng cao tŕnh độ chuyên môn, năng lực
• Khuyến khích nhân viên đảm nhận những công việc mới, nhiều thách thức, không ngần ngại đưa nhân viên trẻ, có năng lực vào những vị trí quan trọng
• Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch và thực hiện mực tiêu nghề nghiệp
• Tạo môi trường không ngừng học tập.
• Cơ chế phát hiện và đào tạo nhân tài
• Có thể mở thêm các ngành kinh doanh mới, tạo điều kiện để người làm việc có cơ hội trở thành người cùng góp vốn, cùng điều hành kinh doanh với mình.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang