Xây dựng quan hệ hợp tác trong và ngoài tổ chức

Những nhân viên gắn bó với tổ chức đang thay đổi rất nhanh. Họ mong đợi rằng tổ chức mình gắn bó sẽ mang lại cho họ một công việc đảm bảo. Khi mong đợi về một công việc đảm bảo bị giảm sút, thì sự trung thành mù quáng được xem như “tác dụng phụ” của sự đảm bảo này. Hầu hết những lãnh đạo tiềm năng đều coi nhân viên của họ như những người hoạt động tự do trong doanh nghiệp chứ không phải là những nhân công theo quan điểm truyền thống.

Với những nhân viên báo cáo trực tiếp này, lãnh đạo tương lai như một người có thể xây dựng và phát triển những mối quan hệ “win-win” (đôi bên cùng có lợi), là người nhạy cảm đối với những mong muốn của họ về sự phát triển và hình thành cá nhân. Trở lại những điều họ cảm nhận, nó không dừng lại ở mong muốn mà còn là trách nhiệm truyền tải lại giá trị cho người lãnh đạo và tới tổ chức. Nói một cách đơn giản, nhân viên luôn coi những người lãnh đạo tương lai như đối tác của họ chứ không phải là ông chủ.

Một trong những thử thách lớn nhất của người lãnh đạo trong tương lai đó là việc quản lý những nhân viên có tri thức, chuyên môn cao. Bởi đó là những nhân viên biết rõ về cái họ đang làm nhiều hơn người quản lý của họ. Những nhà quản lý những nhân viên cực kỳ xuất sắc trong tương lai sẽ phải là những đối tác tốt của nhân viên. Họ không còn sự lựa chọn! Bởi nếu họ không phải là những đối tác vĩ đại thì họ cũng không thể có đội ngũ nhân viên vĩ đại.

Hợp tác với đồng nghiệp

Một trong những thử thách lớn nhất đối với những nhà lãnh đạo tương lai đó là làm sao phá vỡ những ranh giới giữa ông chủ - nhân viên. Nhà lãnh đạo hiệu quả phải là người có khả năng chia sẻ về nhân lực, nguồn vốn, ý tưởng với tổ chức của mình. Bởi lẽ thế giới ngày càng trở nên phức tạp, do vậy mà hình thức “hoà nhập” này sẽ ngày càng đóng vai trò quan trọng. Đối với các CEO (tổng giám đốc điều hành) hiểu được tầm quan trọng của điều này không phải là việc khó. Phần thưởng mà các CEO nhận được là những thành công của cả tổ chức, chứ không đơn thuần là thành công của bất kỳ cá nhân nào. Họ cần hiểu rằng: nhân tố con người cần được sẻ chia để họ có thể phát triển cả về bề rộng và chiều sâu chuyên môn cần thiết để quản lý toàn bộ tổ chức.

Bên cạnh đó thì nguồn vốn cũng là yếu tố rất cần thiết, cần sự chung sức để việc kinh doanh chín muồi có thể chuyển giao quỹ vốn cho những công việc kinh doanh ở tầm cao hơn.

Ý tưởng cũng vậy, cũng cần được sẻ chia để tất cả mọi thành viên trong tổ chức có thể học hỏi từ cả thành công cũng như thất bại theo cách hiệu quả nhất có thể. Những lãnh đạo tiềm năng cao thường coi bản thân họ như những CEO tiềm năng và sẻ chia giá trị của triển vọng này. Họ cũng nhận thấy rằng giá trị của việc truyền đạt triển vọng này cho tất cả nhân viên ở mọi cấp độ trong tổ chức.

Trong khi những ưu điểm rất dễ nhìn ra từ ưu thế của các CEO, họ có thể gặp nhiều khó khăn hơn trong việc điều hành từ cương vị của người quản lý với vai trò đòn bẩy. Lãnh đạo ở mọi cấp độ sẽ cần phát triển những kỹ năng trong việc đàm phán và phát triển những mối quan hệ “win-win” (một kiểu mối quan hệ cho phép các bên tham gia đều có được sự thành công tại một mức độ nào đó) với đồng nghiệp. Họ phải học cách chia sẻ về con người, nguồn vốn và ý tưởng.

Trong một vài trường hợp họ phải chấp nhận sự thua lỗ ngắn hạn để tổ chức có thể đạt được thành công lâu dài. Trước kia, rất nhiều lãnh đạo đã được dạy về cách cạnh tranh với đồng nghiệp về nhân lực, nguồn vốn và ý tưởng. Họ được thưởng cho những lần giành phần thắng trong cuộc cạnh tranh này. Trong tương lai, những nhà lãnh đạo này sẽ cần học cách cộng tác với tất cả đồng nghiệp trong tổ chức. Thành công của tổ chức lớn hơn sẽ phụ thuộc vào khả năng của người lãnh đạo làm sao trở thành những đối tác tầm cỡ hơn với đồng nghiệp của họ. Trong rất nhiều trường hợp, đối với những nhà lãnh đạo, việc phát triển mối quan hệ hợp tác với đồng nghiệp được xem là một thử thách lớn hơn cả việc phát triển hợp tác với những người báo cáo trực tiếp.

Hợp tác với những nhà quản lý

Một điểm khác so với những CEO, tất cả những nhà lãnh đạo trong tổ chức đều có người quản lý. Vai trò của người lãnh đạo đang được thay đổi: quan hệ giữa những nhà quản lý và báo cáo trực tiếp sẽ phải thay đổi. Không chỉ có những người quản lý cần phải thay đổi mà những người báo cáo trực tiếp (họ cũng có thể trở thành những nhà lãnh đạo) cũng sẽ thay đổi. Không ít những nhà lãnh đạo tương lai sẽ được điều chỉnh vận hành giống với giám đốc điều hành của một văn phòng trong một công ty tư vấn hơn là người vận hành một doanh nghiệp nhỏ độc lập. Điều này không chỉ đúng trong lĩnh vực kinh doanh mà còn đúng trong cả những ngành dịch vụ nhân lực. Brian Gallagher, lãnh đạo của United Way gần đây mô tả hình ảnh những nhà lãnh đạo tương lai lý tưởng của ông như những đối tác hàng đầu trong một hệ thống, chứ không phải là những nhà quản lý hàng đầu trong một tổ chức.

McKinsey có thể được coi là một mẫu chuẩn cho mô hình công ty tư vấn trong việc hợp tác với các nhà quản lý. Trong công ty này, một giám đốc có thể có ít kiến thức chuyên sâu về khách hàng hơn là cộng sự cấp dưới của mình. Những nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ đều được đào tạo theo triết lý sau: “Khi bạn tin rằng sự chỉ đạo mà bạn nhận được không phải là những lợi ích lớn nhất đối với khách hàng của mình, bạn sẽ không có cơ hội để “dừng lại”, bạn không có quyền để “phản đối” và bạn buộc phải “thử thách.” Triết lý này dạy cho những nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ phải có những mối quan hệ trách nhiệm cao và chín chắn với những người quản lý của họ. Điều này khuyến khích nhân viên ở mọi trình độ bày tỏ ý kiến của họ, có trách nhiệm và tránh được những khiển trách về quyết định của mình. Đồng thời triết lý này cũng tạo ra một môi trường hợp tác, không phụ thuộc.

Sự am hiểu của các nhà lãnh đạo về hoạt động của cá nhân kết hợp với vốn hiểu biết của những nhà quản lý về những nhu cầu lớn hơn của tổ chức. Một mối quan hệ đòi hỏi phải chịu trách nhiệm, chia sẻ thông tin và phấn đấu nhìn ra cả triển vọng vi mô và vĩ mô. Trong khi hợp tác với việc quản lý có thể là một số lượng lớn phức tạp hơn việc “tuân lệnh”, bởi vì đó là một đòi hỏi chứ không phải là một sự lựa chọn. Khi những người báo cáo trực tiếp biết nhiều hơn những nhà quản lý, họ phải học cách làm thế nào để gây ảnh hưởng “lên” cũng như “xuống” và “qua mặt

Hợp tác với khách hàng

Các công ty ngày càng có quy mô lớn hơn, mang tính toàn cầu hơn, đó chính là lý do cho sự chuyển đổi từ việc mua những sản phẩm hoạt động một cách độc lập sang mua những giải pháp hội nhập. Một lý do cho sự chuyển đổi này chính là nền kinh tế theo quy mô. Các tập đoàn bán lẻ khổng lồ như Home Depot hay Wal-Mart đều không muốn đối mặt với hàng ngàn người bán hàng. Họ muốn được làm việc với một số ít người bán không chỉ có thể vận chuyển hàng hoá cho họ mà còn có hệ thống vận chuyển đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Lý do thứ hai đó là sự hội tụ của công nghệ. Rất nhiều khách hàng hiện nay muốn “những giải pháp hệ thống” không chỉ là phần cứng và phần mềm.

Do mối quan hệ của nhà cung cấp với khách hàng của họ luôn luôn thay đổi cho nên các nhà lãnh đạo trong các tổ chức cung cấp này sẽ cần hoàn thiện mình với vai trò đối tác hơn là vai trò của người bán hàng. Một xu hướng đó là những nhà lãnh đạo tiềm năng cao chuyển hướng sang xây dựng những mối quan hệ khách hàng dài hạn chứ không chỉ dừng lại ở những doanh số ngắn hạn. Sự thay đổi này đòi hỏi những nhà cung cấp cần thiết lập cho mình một vốn hiểu biết sâu hơn về việc kinh doanh tổng thể của khách hàng. Họ cần sẵn sàng nhìn vào bức tranh lớn xét trên phương diện vận chuyển và sự tin cậy. Họ cũng sẽ cần phải cống hiến dù nhỏ bé để đạt được thành công lớn. Nói một cách ngắn gọn, họ cần hành động giống như những đối tác.

Hợp tác với những nhà cung cấp

Vì sự chuyển đổi này hướng tới những sự tiến bộ của những giải pháp hội nhập cho nên những nhà lãnh đạo sẽ phải thay đổi mối quan hệ của họ với những nhà cung cấp. IBM là một ví dụ điển hình. Số phần trăm kinh doanh của IBM đang lớn dần lên, hiện nay bao gồm những giải pháp theo yêu cầu của khách hàng kết hợp chặt chẽ với những sản phẩm và dịch vụ không phải là của IBM. Trong khi ý tưởng của IBM bán những sản phẩm không phải của IBM hầu như chưa được nhắc tới trong thời gian qua, hiện nay nó trở thành việc thường thấy - đối với lợi ích của khách hàng và ngay cả về lâu về dài đối với IBM. Đây cũng là xu hướng chung xảy ra đối với các lĩnh lực truyền thông và dược phẩm trên thế giới.

Trong một thế giới mà một công ty bán những sản phẩm độc lập thì việc hợp tác với những nhà cung cấp không chỉ được xem như là điều không cần thiết mà nó còn bị coi như việc làm vô nguyên tắc. Nhiệm vụ của công ty này là làm cho nhà cung cấp hạ thấp giá xuống ở mức thấp để tăng biên độ và lợi nhuận. Các Nhà Lãnh đạo hợp tác với các nhà cung cấp có thể bị coi là những kẻ “đang tiếp tay cho kẻ thù” hoặc những kẻ có mâu thuẫn về lợi nhuận trong tổ chức.

Ngày nay, rất nhiều Lãnh đạo nhận thấy rằng thành công của họ trực tiếp liên quan tới thành công của những nhà cung cấp. Trên thực tế, Northrop Grumman, một trong những nhà thầu vũ khí phòng thủ hàng đầu của Mỹ (được tạp chí Forbes ngưỡng mộ nhất) hiện nay luôn coi việc thực hiện cam kết với những nhà cung cấp như một trong những giá trị cốt lõi của họ.

Những lãnh đạo tiềm năng cao luôn coi những nhà cung cấp như những đối tác then chốt. Những Nhà Lãnh đạo tương lai này sẽ có khả năng vượt trội khác biệt và tập trung vào một điểm chung: phục vụ một cách tốt nhất đến người cuối cùng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của mình.

Hợp tác với những đối thủ cạnh tranh

Sự thay đổi căn bản nhất trong vai trò của Nhà Lãnh đạo như một đối tác đó là chuyển sang hợp tác với các đối thủ cạnh tranh. Đây là một sự chuyển đổi từ một điều tưởng như không thể thành một việc bình thường. Hầu hết các Nhà Lãnh đạo tiềm năng cao đều coi đối thủ của họ như những khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ tiềm năng. Chỉ một số ít vạch rõ ra ranh giới những đối tượng nay. Phần lớn các tổ chức tin tưởng vào những nhân công tri thức có mối quan hệ khá phức tạp và đa dạng với những đối thủ cạnh tranh.

Khi mà những đối thủ của ngày hôm nay có thể trở thành những khách hàng trong ngày mai, thì việc định nghĩa “việc chiến thắng” thay đổi. Con người ai cũng có trí nhớ. Những đối thủ ra tay một cách thiếu công bằng hay cố gắng phá huỷ doanh nghiệp của họ có thể có những hậu quả tồi tệ lâu dài. Thay vì việc các đối thủ cấu kết hay có những hành động gian lận trong kinh doanh, họ hãy nên làm ăn kinh doanh một cách liêm chính và công bằng.

Thử thách của người làm Lãnh đạo ngày một phát sinh nhiều hơn. Những phẩm cách quan trọng trong quá khứ như: liêm chính, tầm nhìn, tự tin sẽ còn đóng vai trò then chốt cần có đối với những người lãnh đạo trong tương lai. Và việc xây dựng mối quan hệ đối tác trong và ngoài tổ chức sẽ trở thành một trong những kỹ năng quan trọng nhất trong tương lai.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang

Ý kiến của bạn:

  Về đầu trang