Thay đổi văn hóa doanh nghiệp

Thay đổi văn hóa công ty

Tầm nhìn
09:36' PM - Thứ sáu, 31/03/2006

Trong nghiên cứu khảo sát của chúng tôi về văn hóa công ty, chúng tôi đã phát hiện thấy một vài giá trị cốt yếu - đó là sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng, khả năng thích ứng với những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm.

Hiện nay ở Maylaysia đang có một quả bom thời gian trong nhiều công ty của nước này. Điều nguy hiểm lại nằm ở chỗ cách mà người ta giải quyết công việc. Đó chính là điều mà các Tổng giám đốc và những người đứng đầu các công ty bày tỏ việc mà công ty của họ muốn làm được, như đã nêu trong các kế hoạch mang tính chiến lược tầm xa của họ và những gì mà thực tế họ đang làm. Việc mà nhiều người lãnh đạo các công ty thực tế đã, đang và sẽ tiếp tục làm trong tương lai là chú trọng vào hiệu quả làm việc của công ty mình. Nhưng cũng không khó lắm để có thể thấy trước được việc rất nhiều công ty không thể nào vượt qua được một cuộc khủng hoảng tài chính nào nữa.

Những biểu hiện của văn hóa công ty không lành mạnh

Những biểu hiện rất đáng nói về văn hóa công ty không lành mạnh của các công ty này chính là cách mà người ta giải quyết những vấn đề sau:

• Tự mãn về hiệu quả làm việc của công ty.

• Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của khách hàng.

• Ít có sự đổi mới trong dịch vụ và các sản phẩm của công ty cũng như cung cách phục vụ khách hàng.

• Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến công việc và có thái độ trông chờ vào cấp trên.

• Nhân viên công ty gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và không nhạy bén với việc kinh doanh.

• Đội ngũ lãnh đạo thì chậm trong việc xử lý những người làm việc không có hiệu quả.

• Những người lãnh đạo không tiến hành cải tổ công ty mà chỉ giảng giải về những dự định và kế hoạch của họ.

• Nhân viên công ty thì chấp nhận cách làm viêc kém hiệu quả và để mặc cho nó dẫn đến sự sa sút chung của công ty.

Những miêu tả trên đã trình bày một số đặc điểm đặc trưng của văn hóa công ty không lành mạnh ở nhiều công ty Malaysia. Để tồn tại được trong một môi trường đầy thách thức phía trước, các công ty cần phải giải quyết vấn đề văn hóa công ty. Nhưng các công ty không thể nào đủ sức để mà vòng vo quanh vấn đề này bằng cách chỉ đưa ra những giải pháp tình thế, trước mắt.

Xây dựng văn hóa công ty hợp lý thì không chỉ dừng lại ở việc họp hành đề xuất ý kiến trong mấy ngày nghỉ cuối tuần tại một khu nghỉ nào đó của công ty. Trái lại cần phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ những nội dung cốt yếu và buộc mọi người trong công ty thực hiện chúng nhằm đem lại những kết quả như mong muốn. Tuy nhiên những nỗ lực bỏ ra để làm được việc này cũng khá là đáng kể.

Khi nào thì bạn nên thay đổi văn hóa công ty?

Câu hỏi mang tính then chốt ở đây là khi nào và trong trường hợp nào thì một công ty nên tiến hành thay đổi văn hóa công ty mình?

Từ kinh nghiệm khảo sát hơn 300 công ty ở châu Á chúng tôi đã nhận thấy rằng nhìn chung các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty khi họ gặp một hay nhiều hơn vậy một trong những thách thức sau:

• Khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa triền miên giữa những nhóm nhân viên.

• Khi một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức hoạt động của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và sự cạnh tranh trên thị trường của chính công ty ấy.

• Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh vực hoàn toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sống còn của công ty đó.

• Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhưng lại không thể thích ứng được với những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra.

Các công ty nên sớm tiến hành đánh giá về sự cần thiết phải thay đổi văn hóa công ty bởi sẽ mất nhiều thời gian để quá trình thay đổi này tỏ rõ tính hiệu quả của nó. Nếu một công ty càng chần chờ bao nhiêu thì khi thực hiện sẽ càng trở nên khó khăn bấy nhiêu. Chắc chắn hậu quả của việc trì hoãn này sẽ là rất lớn.

Trong số những hậu quả xấu do việc chậm trễ thay đổi văn hóa công ty gây ra là nhân viên có tinh thần làm việc thấp, tỉ lệ thay việc nhân viên cao, phàn nàn của khách hàng ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc thấp, chậm thích ứng với những thay đổi mới, hiệu quả làm việc bị ảnh hưởng xấu, văn hóa ứng xử tại nơi làm việc thiếu lành mạnh.

Vấn đề then chốt ở đây là các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty của mình trước khi những tình trạng không mong muốn như trên trở nên không thể kiểm soát được. Đương nhiên là mỗi công ty trong những hoàn cảnh đó không phải thực hiện quá nhanh quá trình thay đổi văn hóa công ty hoặc thay đổi quá khiêm tốn bởi làm như vậy sẽ đe dọa sự tồn tại của chính công ty ấy. Con đường tiến tới việc thay đổi văn hóa công ty.

Văn hóa công ty là cách mà mà người ta giải quyết mọi việc trong một công ty. Đó là một loạt những tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử giữa mọi người trong công ty đó.

Chính những yếu tố rất quan trọng này đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và quyết định tương lai của một công ty. Nghiên cứu của chúng tôi khi làm việc với rất nhiều tập đoàn đa quốc gia cũng như các công ty trong nước đã cung cấp cho chúng tôi những cái nhìn sâu sắc về con đường để tiến tới việc thay đổi văn hóa công ty.

Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào những thay đổi mà giúp cho một công ty có thể thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.

Một trong những thay đổi có tính then chốt chính là việc phát triển văn hóa công ty hướng tới sự thành công. Trong bài báo này tôi muốn chia sẻ với các bạn 7 bước quan trọng mà một công ty cần phải làm khi xây dựng văn hóa công ty như vậy.

1. Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược

Vai trò trước tiên của những người lãnh đạo đứng đầu công ty là xác định một kế hoạch rõ ràng và đặt ra một định hướng chiến lược cho công ty của mình. Kế hoạch và định hướng này giúp cho công ty ấy có thể cạnh tranh trên thị trường và phát triển hoạt động của mình trong một thời gian dài.

Việc làm này cần phải giúp công ty trong việc đưa ra quyết định nên tập trung nguồn lực của công ty vào đâu, đầu tư vào đâu thì có thể đem lại lợi nhuận tối đa. Nó cũng phải là một quá trình mà qua đó những người điều hành công ty phát hiện ra được những ý tưởng mới trong khi tìm ra điểm yếu, điểm mạnh của công ty, những cơ hội và khó khăn mà công ty đã, đang và sẽ phải đối mặt.

Vai trò của những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở việc vạch ra kế hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát triển mới của công ty.

Những người lãnh đạo cũng phải giải thích tường tận những giá trị và niềm tin chung mà mọi nhân viên trong công ty cần phải ghi nhớ để đạt được kế hoạch mục tiêu của công ty. Điều này chắc chắn sẽ tác động đến cách thức làm việc của họ.

2. Xây dựng cách đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của công ty

Có một kế hoạch rõ ràng và một định hướng chiến lược là rất quan trọng nhưng như vậy thì chưa đủ. Hầu hết các công ty chỉ dừng lại ở đây mà thiếu đi bước biến những kế hoạch chiến lược đó thành việc làm cụ thể ở từng phòng ban hay các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau.

Con đường để phát triển văn hóa công ty hướng tới thành công là bắt đầu quá trình thảo luận tự do của những người quản lí các phòng ban về mục tiêu họ mong muốn trong các khoảng thời gian hạn định.

Mục tiêu được vạch ra càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đối với mỗi việc làm cần phải đặt ra những mục tiêu hiệu quả chính nhằm phục vụ cho kế hoạch chiến lược tổng thể và những mục tiêu đó phải nhận được sự đồng thuận của cả cấp lãnh đạo lẫn đội ngũ nhân viên trong công ty. Chỉ khi nào một công ty làm được việc này thì những kế hoạch và tầm nhìn chiến lược của công ty ấy mới có tính thực tế và khả thi.

3. Thực hiện những mục tiêu đề ra

Một khuynh hướng của con người là luôn hướng tới sự thỏa mãn. Xét từ góc độ tâm lí học thì con người ta bị kích thích bởi sự vui thích và việc tránh được những đau khổ buồn phiền.

Nếu không kiên trì theo đuổi những mục tiêu đề ra và không đặt ra áp lực nào đối với việc không hoàn thành kế hoạch đó thì những động lực kể trên cũng sẽ tan biến. Điều này chắc chắn sẽ khiến con người ta có những cảm giác tự thỏa mãn với chính mình. Chính vì vậy mà việc kiên trì thực hiện những mục tiêu đã đề ra là một cách tốt để loại trừ sự tự mãn trong công việc. Có một câu nói rằng “Người ta thường không làm điều mà cấp trên của họ mong đợi mà lại làm những việc khiến cấp trên nghi ngờ”. Những người quản lý công ty phải thường xuyên có những cuộc thảo luận với nhân viên của mình để bàn bạc về tiến bộ trong công việc và những kết quả đã đạt được.

Nếu không đạt được những mục tiêu đề ra thì người lãnh đạo công ty phải đề nghị nhân viên của mình có biện pháp thực hiện đúng đắn và thực hiện những mục tiêu đó cho tới khi nào đạt được kết quả như mong muốn thì thôi.

Một cách hoàn thành các mục tiêu mang tính chủ động hơn đó là cách tập trung ngăn ngừa việc không hoàn thành mục tiêu, cách này sẽ luôn hiệu qua hơn việc ngồi chờ cho đến khi mọi việc đã ra khỏi tầm kiểm soát chẳng hạn như những mục tiêu hay thời hạn bị bỏ lỡ.

4. Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng

Khen thưởng không công bằng chính là một cách chắc chắn nhất để hủy hoại con đường đi tới thành công của một công ty. Khen thưởng như nhau đối với mọi nhân viên dù cho kết quả công việc họ làm có khác nhau là một việc làm thiếu sự công bằng.

Nhưng nhiều người lãnh đạo các công ty lại khen thưởng nhân viên của mình một cách không hợp lý. Họ giải thích rằng sẽ rất mất thời gian để thực sự giải quyết vấn đề này. Vì vậy mà nhiều công ty đã thưởng cho toàn bộ nhân viên trong công ty một mức tiền thưởng như nhau hoặc nhân viên nào cũng có số tháng được hưởng thưởng bằng nhau dù cho mức độ hiệu quả công việc của họ có khác nhau.

Nếu ngay từ đầu những tiêu chí khen thưởng được đề ra một cách rõ ràng và việc đánh giá hiệu quả công việc được làm một cách chuyên nghiệp thì sẽ không gặp vấn đề gì khi gắn liền hiệu qua công việc với việc khen thưởng.

Khen thưởng ở đây không chỉ đề cập đến việc khen thưởng vật chất mà còn bao hàm cả khen thưởng về mặt tinh thần như sự thừa nhận của cấp trên về thành tích cá nhân của bạn, những lời khen ngợi chân thành, những lời động viên khích lệ và sự phản hồi tích cực từ phía lãnh đạo công ty.

5. Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở

Một môi trường làm việc cởi mở nơi mà người nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức một cách tự do thoải mái chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt để cho một công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình. 80% các vấn đề trong các công ty là có liên quan đến việc giao tiếp hay thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty.

Việc hiểu lầm, cách nghĩ sai hay giải thích sai… xảy ra trong các công ty đều là bởi người ta không trao đổi với nhau lí do của việc làm của mình. Bởi vậy những quyết định trong công ty được đưa ra mà lại thiếu đi phần giải thích lí do rõ ràng cho sự ra đời của chính những quyết định ấy. Từ đó trở về sau, trong công ty, người ta làm mọi việc mà không trao đổi với nhau tại sao họ lại làm như thế hay thế khác.

Trong các buổi họp hành hay thảo luận, người lãnh đạo công ty nào không khích lệ được một môi trường làm việc cởi mở thì sẽ chẳng nhận được ý kiến phản hồi nào từ phía nhân viên của mình, do đó sẽ nảy sinh tình trạng mù mờ về thông tin và những giả thiết sai lầm lại không hề được ai thắc mắc mà chính những điều này lại gây ra các hậu quả xấu về sau.

Thông thường chính những người lãnh đạo công ty chứ không phải công việc lại là nguyên nhân làm cho các nhân viên cảm thấy lo sợ và làm cho họ rơi vào sự im lặng bất lợi. Những ai không có cơ hội để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa ra một lời đề nghị nào của mình đó sẽ trở nên không hài lòng, bất mãn.

Hậu quả của việc này là họ không làm việc hết khả năng của mình. Họ không còn muốn tìm tòi ra những ý tưởng mới, áp dụng những cải tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên khiển trách.

6. Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty

Sự tranh giành quyền lực trong công ty sẽ cản trở sự phát triển của mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa mọi người trong công ty. Những việc làm thiếu lành mạnh như thiên vị, vây cánh phe phái, phao tin đồn thổi và làm hại nhau sau lưng…sẽ trở nên phổ biến trong một công ty nếu những người điều hành và lãnh đạo công ty đó không có nguyên tắc về cơ bản là đúng đắn và phương thức quản lí nhân sự chuyên nghiệp.

Để giải quyết vấn đề tranh giành quyền lực trong nội bộ công ty, các công ty phải bắt đầu từ việc phát triển một môi trường làm việc cởi mở, cho phép có sự bất đồng ý kiến về một vấn đề nào đó, tập trung vào mục tiêu chính của công ty và phát huy được sự hòa thuận tập thể.

Những lời phê bình mang tính xây dựng nên được sử dụng như một phương tiện cải thiện các vấn đề một cách thực sự chứ không phải như một vũ khí trả thù dùng để hạ gục kẻ khác. Vấn đề này phải được đứng hàng đầu vì nó xóa bỏ được tính sợ sệt của nhân viên tại nơi làm việc.

Nhằm loại bỏ những vấn đề liên quan đến quyền lực thì những người lãnh đạo công ty phải xử lí nghiêm khắc những hành vi mà làm cho mọi người không tin tưởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi người trong công ty đó. Để thúc đẩy văn hóa công ty hướng tới thành công thì những người lãnh đạo công ty cũng không được khuyến khích sự lạm dụng quyền hành trong công việc. Muốn làm được điều này họ phải chứng tỏ rõ rằng cam kết của họ là sẽ thực hiện đúng nguyên tắc khi công nhận và khen thưởng các nhân viên trong công ty. Tất cả những hành động tranh giành quyền lực trong công ty sẽ chẳng đem lại cho ai một chút lợi ích gì. Sự thật ở đây là nếu người ta lúc nào cũng phải canh chừng sau lưng mình thì hầu như họ không thể tập trung được vào việc hoàn thành những mục tiêu của công ty, vì thế mà hiệu quả làm việc cũng bị ảnh hưởng xấu.

7. Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốt yếu

Khi phát triển một văn hóa làm việc có hiệu quả thì không gì có thể thay thế được việc tạo dựng nên một tinh thần tập thể vững mạnh trong đội ngũ nhân viên công ty. Để làm được điều đó mọi người trong công ty ấy cần phải cùng cam kết với nhau rằng họ có chung một vài niềm tin nào đó.

Cách tốt nhất để mọi người trong công ty nhận thức được những niềm tin họ cùng chia sẻ đó là thông qua những giá trị cốt yếu mà tất cả mọi người đều chấp nhận và ở đó người ta trân trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục đích của công ty lẫn cá nhân.

Những giá trị này không những cho phép người ta có cảm giác về sự thành công mà còn cả cảm giác đúng đắn về việc họ luôn kiên định với những nguyên tắc mà bản thân họ trân trọng.

Trong nghiên cứu khảo sát của chúng tôi về văn hóa công ty, chúng tôi đã phát hiện thấy một vài giá trị cốt yếu - đó là sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng, khả năng thích ứng với những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm.

Bí quyết thay đổi văn hóa doanh nghiệp

http://www.saga.vn/Vanhoadoanhnghiep/Vaitronguoilanhdao/12255.saga

(11/06/2008) - Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là tập hợp những niềm tin, mong đợi và những giá trị được các thành viên của doanh nghiệp cùng học hỏi và chia sẻ với nhau và được truyền từ thế hệ nhân viên này đến thế hệ nhân viên khác. Trong đa số trường hợp, để duy trì sự phát triển và tồn tại lâu dài trước sức ép của cạnh tranh, doanh nghiệp phải đổi mới chiến lược kinh doanh và cũng phải điều chỉnh văn hóa của tổ chức cho phù hợp với chiến lược. Chẳng hạn, một doanh nghiệp xác định mục tiêu chiến lược là trở thành công ty đi tiên phong về một công nghệ mới thì nhất định phải xây dựng cho được một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, các nhân viên được kích thích sáng tạo không ngừng.

Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau:

• Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành trong nhiều năm từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó thay đổi.
• Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người sáng lập doanh nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người cũng có phong cách giống họ nên văn hóa đã được định hình của doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần củng cố và phát triển.
• Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa hiện tại và thông thường, chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Để thay đổi, nâng cao trình độ văn hóa tổ chức của mình, các doanh nghiệp nên tham khảo ba vấn đề cốt yếu là:

1. Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện tại của doanh nghiệp.
2. Nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó?
3. Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn. Đây là bước khó khăn nhất trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp.

Có hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là sự ủng hộ của mọi thành viên và cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới của các giám đốc điều hành. Các giám đốc phải là những người đi đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi. Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế. Một số cách sau đây sẽ giúp các doanh nghiệp thay đổi nếp văn hóa.

• Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin. Có thể tổ chức các nhóm thảo luận nhỏ theo từng phòng ban để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức thành lời nói và giải thích những tác động của tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm này giúp cho các nhân viên có sự hiểu biết chung về môi trường văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây dựng và những hành động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh cho được nếp văn hóa mới.
• Giao tiếp hiệu quả. Phải thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi văn hóa của tổ chức nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của quá trình chuyển đổi văn hóa. Các nhân viên cần phải được biết rằng những gì mong đợi từ họ có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
• Xem xét lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong một doanh nghiệp nhỏ có những bốn bộ phận kinh doanh độc lập cạnh tranh lẫn nhau trong việc phục vụ cho một số khách hàng nhất định thì tổ chức như vậy không thể hỗ trợ cho việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp một cách hiệu quả.
• Điều chỉnh lại cách công nhận và khen thưởng nhân viên. Doanh nghiệp có thể phải làm điều này để khuyến khích nhân viên điều chỉnh hành vi của họ cho phù hợp với môi trường văn hóa mới.
• Xem xét lại tất cả các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ thống chính sách phải phù hợp với môi trường văn hóa mới. Chẳng hạn, doanh nghiệp không thể chỉ khen thưởng cho thành tích cá nhân nếu môi trường văn hóa mới đề cao tinh thần làm việc đồng đội.

Sách: bài giảng văn hóa kinh doanh – KD 631

Phần: 3.2 CƠ CẤU THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

3.2.1. Xuất hiện động lực thay đổi

Khi những bất công/mâu thuẫn tồn tại trong doanh nghiệp đủ lớn để tạo ra sự

đấu tranh, H. Schein gọi những yếu tố gây mâu thuẫn là "những thông tin tiêu cục .

Thông tin tiêu cực gồm các loại sau: Những thông tin cho thấy doanh nghiệp sẽ

không đạt được một số mục tiêu đặt ra; doanh số bán hàng giảm; khiếu nại. phàn

nàn của khách hàng tăng: hàng hoá kém chất lượng bị trả lại nhiều; bất đồng ý

kiến giữa lãnh đạo và nhân viên ngày càng tăng; nhân viên kiếm cớ xin nghỉ

nhiều... Những thông tin này có thể mới chỉ phản ánh những triệu chứng" còn chưa

có một hậu quả thực sự nào xuất hiện. Bản thân chúng không tạo động lực cho:sự

thay đổi vì những thành viên có thể coi không trọng yếu và ban giám đốc vẫn có

thể đưa ra những lời giải thích hợp lý như: Đối với trường hợp nhân viên xin nghỉ

nhiều thì "đó là những người thiểu trách nhiệm và năng lực, chúng ta không cần

đến họ": đối với trường hợp doanh số giảm thì "đây chỉ là một cơn suy thoái nhỏ

Các thành viên của doanh nghiệp chỉ thực sự cảm thấy lo lắng, nghi ngờ khi những '

thông tin này liên quan đến những mục tiêu trọng yểu của doanh nghiệp.

Nhưng sự thay đổi chỉ có thể diễn ra khi có yếu tố mà H .Schein gọi là an toàn

tâm lý, tức là khi nhân viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận những thay

đổi Yếu tố an toàn tâm lý ở đây có thể hiểu như việc nhân viên không thấy lợi ích

của minh sẽ bị ảnh hưởng quá nghiêm trọng hoặc không quá "đau đớn" vì phải từ

bỏ những giá trị văn hoá cũ, vốn từng là niềm tự hào sâu sắc của bản thân và

doanh nghiệp.

3.2.2. Tái cơ cấu một cách thận trọng

Khi đã xuất hiện động lực thay đồi thi quá trình thay đổi sẽ diễn ra. Thực chất

đây là một quá trinh trải nghiệm và không thể không có những sai lầm. Sự thay

đổi toàn diện nhất chính là thay đổi từ cốt lõi, tức là lớp văn hoá thứ ba (những

quan niệm chung).

Có thể coi quá trình "giảm biên chế", "cải tổ cơ chế" trong các doanh nghiệp

nhà nước ở Việt Nam từ những năm 90 là một ví dụ điển hình. Trong thời kỳ bao

cấp công nhân viên trong các doanh nghiệp đều có quan niệm chung rằng họ

được thuê theo chế độ tuyển dụng suốt đời (biên chế). Nhưng khi chuyển sang

cơ chế thị trường, doanh nghiệp buộc phải cắt giảm nhân công dư thừa và chi phí

tiền lương. Cách thay đổi khôn ngoan và thận trọng mà họ đã chọn lựa là: Thay

vì dùng từ "sa thải'. họ dùng các từ như "chuyển đổi cơ cấu, "cho về hưu non"

(hoặc "về mất sức". "giảm biên chế '). Và họ áp dụng các biện pháp làm cho người

lao động không cảm thấy quá bất bình đẳng như trả hậu cho những người phải

.chuyền đổi" (trả lương một cục); tạo đều kiện về thời gian và trợ giúp họ trong

việc tìm kiếm chỗ làm mới; dùng biện pháp tư tưởng để người lao động vẫn giữ

được quan niệm chung cũ là "chúng ta đối xử tốt và bình đẳng với tất cả nhân

viên". Cho đến nay, trong nhiều doanh nghiệp nhà nước của chúng ta đã không

còn khái niệm "biên chế" và "tuyển dụng suốt đời" nữa. quan niệm mới hình thành đang dần phổ biến: Nếu có năng lực thì mới giữ được vị trí công tác và được trả lương hậu hĩnh.

Cũng cần lưu ý rằng. hầu hết các quá trình thay đổi trước tiên đều cần thay

đổi các yếu tố thuộc lớp văn hoá thứ thứ nhất và thứ hai để tạo nền tảng cho

những thay đổi sâu rộng hơn.

3.2.3. Củng cố những thay đổi

Khi đã tạo ra những thay đổi về văn hoá doanh nghiệp, doanh nghiệp

cần củng cố lại hệ thống hành vi, quan niệm chung mới (các lớp văn hoá) và

tạo ra những thông tin tích cực (có thể hiểu là những thông tin trái ngược với

thông tin tiêu cực). Khi có được những thông tin tích cực từ môi trường trong

và ngoài doanh nghiệp. từ các cổ đông và đối tác, những quan niệm chung

mới sẽ ngày càng ăn sâu vào nhận thức của các thành viên cho đến khi lại

xuất hiện thông tin tiêu cực.

Có thể coi mô hình nói trên là mô hình chung cho bất kỳ sự thay đổi

nào, ở bất kỳ cấp độ nào (cá nhân, nhóm, tổ chức). Trong đó. cần đặc biệt

quan tâm đến yếu tố tâm lý. một yếu tố rất quan trọng tạo động lực cho sự

thay đổi.

3.3 Một số cách thức thay đổi văn hóa doanh nghiệp

3.3.1. Thay đổi nhỏ ở mức độ tổng thể và chi tiết

Nếu doanh nghiệp không phải chịu quá nhiều sức ép từ bên ngoài và

nếu người sáng lập ra nó vẫn còn dính dáng ít nhiều thì sự thay đổi sẽ

không lớn lắm, những giá trị cốt lõi còn phát huy tác dụng sẽ tiếp tục được

duy trì. Tuy nhiên. nhà lãnh đạo mới tất yếu sẽ đem theo những giá trị mới,

những giá trị này sẽ được đưa vào nền văn hoá doanh nghiệp ở mức độ

khác nhau:

. Mức độ tổng thể. Cốt lõi: văn hoá doanh nghiệp (những quan niệm

chung) về cơ bản vẫn được giữ nguyên nhưng các giá trị thuộc lớp văn hoá

thứ nhất và thứ hai được phát triển ở mức độ cao hơn, được đa dạng hoá

và đổi mới hơn. Lấy ví dụ. doanh nghiệp sẽ có những khẩu hiệu làm việc

mới, bầu không khí làm việc cũng sẽ thay đổi cho phù hợp với "phong

cáchl" của sếp mới ...

- Mức độ chi tiết: Thay đổi ở một số bộ phận trong doanh nghiệp

(thay đổi các nền tiểu văn hoá) cho phù hợp với những điều kiện mới của

môi trường kinh doanh. Ví dụ. ở doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng,

phòng marketing sẽ phải tập trung hơn vào việc nâng cao kỹ năng và trình.

độ Những thay đổi này. nếu tích cực và có hiệu quả, sẽ có ảnh hưởng đến

toàn bộ nền văn hoá của doanh nghiệp.

3.3.2. Thay đổi tự giác

Trong trường hợp này, vai trò của nhà lãnh đạo không phải là "áp đặt

những giá trị văn hoá mới mà phải làm cho mọi nhân viên trong doanh

nghiệp tự ý thức được việc cần phải thay đổi và kiểm soát quá trình thay

đổi Các thành viên phải tự nhận thức được những mặt còn tồn tại của

doanh nghiệp. nguyên nhân, và cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề.

3.3.3. Tạo ra thay đổi nhờ nhân rộng điển hình

việc này đòi hỏi nhà lãnh đạo cao nhất phải có được tầm nhìn rộng để

xác định xem nền văn hoá doanh nghiệp của mình còn thiếu những yếu tố

nào, cần bổ sung như thế nào và tìm ra được những cá nhân điển hình có

những quan niệm chung phù hợp, có khả năng tạo ra thay đổi trong doanh

nghiệp. Khi đó. nhà lãnh đạo sẽ cất nhắc họ lên các vị trí quản lý cao hơn

trong doanh nghiệp. Phong cách làm việc của họ dần dần sẽ có ảnh

hưởng đến toàn doanh nghiệp và hướng nền văn hoá phát triển theo

hướng đã định.

3.3.4. Thay đổi nhờ phát huy một cách có trật tự những nền

tiểu văn hoá tiêu biểu

sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp trong thời kỳ này nằm trong sự đa

dạng của các nền tiểu văn hoá. Một cách có ý thức hoặc không. nhà lãnh

đạo thường đánh giá điểm mạnh yếu của các nền tiểu văn hoá này và sớm

muộn sẽ nghiêng về một nền văn hoá cụ thể. Những thành viên thuộc về nền

tiểu văn hoá này sẽ được ưu ái hơn, được thăng chức (dĩ nhiên là một cách

hợp lý và có trật tự). ở chức vụ cao hơn. các thành viên này có điều kiện phát

triển và nhân rộng các giá trị mà họ tiếp thu được từ nền tiểu văn hóa của

mình ra toàn doanh nghiệp. Thực chất, phương pháp này là sự mở rộng của

phương pháp nhân rộng điển hình" trong thời kỳ đầu của doanh nghiệp.

3.3.5. Thay đổi thông qua phát triển doanh nghiệp - xây

dựng hệ thống thử nghiệm song song

sự phát triển doanh nghiệp có thể định nghĩa như một quá trình thay đổi

có kế hoạch, được chỉ đạo từ trên xuống, bao gồm cả thay đổi về cơ sở vật

chất lẫn con người. Dĩ nhiên không phải kế hoạch phát triển nào của doanh

nghiệp cũng đã bao gồm cả kế hoạch thay đổi văn hoá.

Để thực hiện phương pháp này, doanh nghiệp sẽ xây dựng một hệ thống

thử nghiệm song song nhằm truyền bá, giáo dục những giá trị văn hoá mới

(những quan niệm chung mới). Có thể doanh nghiệp sẽ gặp sai lầm. thất bại

và thời gian để tiến hành phương pháp này cũng rất lâu nhưng đây lại là

phương pháp không gây xáo trộn và tâm lý lo lắng cho người lao động.

Lấy ví dụ, khi công ty Procter & Gamble (P&G) muốn thay đổi cách thức

sản xuất, họ bắt đầu bằng việc giao cho một nhóm thành viên quyền thiết kế

một nhà máy hoàn toàn mới. quyền thuê giám đốc điều hành cho nhà máy

(là người có khả năng tạo ra một nền văn hoá doanh nghiệp hoàn toàn mới

so với nền văn hoá vốn có của P&G). Khi nhà máy mới này hoạt động thành

công, P&G mới tìm cách nhân rộng mô hình, họ cử những người có năng lực

và có khả năng sẽ đảm nhận những vị trí quan trọng trong tập đoàn đến học

hỏi kinh nghiệm tại nhà máy mới. Sau vài năm. khi những hạt nhân này đã

thấm nhuần những giá trị và phong cách làm ăn mới, họ được đưa đi làm

quản lý tại những nhà máy mới thành lập khác. Chỉ khi những nhà máy thành

công. họ mới được đưa về chỗ làm ban đầu, nơi sẽ khó khăn hơn trong việc

thay đổi lề lối cũ. Quá trình thay đổi này kéo dài gần 20 năm.

3.3.6. Thay đổi nhờ áp dụng công nghệ mới

Nhà lãnh đạo có thể nhờ vào ảnh hường của công nghệ mới để thay đổi

các giá trị của nền văn hoá doanh nghiệp. Có thể nói công nghệ thông tin

hiện đang ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Bên cạnh

việc sử dụng thư điện tử như đã nêu ở phần trên là việc các doanh nghiệp

ngày càng chú trọng xây dựng trang web giới thiệu dịch vụ và sản phẩm của

mình. Ví dụ như việc tự động hoá, máy tính hoá trong các nhà máy. công sở

sẽ khiến người lao động thay đổi tác phong, lề thói làm việc, phải học hỏi để

sử dụng tết công nghệ mới (thay đổi lớp văn hoá thứ nhất và thứ hai) từ đó

sẽ dẫn đến thay đổi những niềm tin, giá trị thuộc lớp văn hoá thứ ba.

3.3.7. Thay đổi nhờ thay thế các vị trí trong doanh nghiệp

Những giá trị văn hoá và quan niệm chung có thể thay đổi nếu như

doanh nghiệp đổi mới cấu trúc các nhóm hoặc nhà lãnh đạo. Phương pháp

hữu hiệu nhất là thay đổi giám đốc điều hành. Giám đốc mới sẽ thay thế các

vị trí quan trọng trong doanh nghiệp bằng những người phù hợp với phong

cách lãnh đạo và đường lối mới. xoá bỏ dần nền tiểu văn hoá vốn là gốc hình

thành nên văn hoá doanh nghiệp cũ (chủ yếu là thay thế người đứng đầu nền

văn hoá đó).

Cũng có thể thay đổi văn hoá doanh nghiệp bằng cách đưa một sổ người

bên ngoài vào các vị trí lãnh đạo bên dưới cấp cao nhất và tạo điều kiện cho

họ thay đổi dần lề lối suy nghĩ của cấp trên. Thường là cho những người này

vào vị trí đứng đầu các nhóm, phòng, để họ tạo ra mô hình tiểu văn hoá mới

và nếu thành công thi sẽ nhân rộng ra toàn doanh nghiệp.

3.3.8. Thay đổi do các vụ scandal và việc phá vỡ các huyền thoại, biểu tượng

Đến giai đoạn này, doanh nghiệp đã có những triết lý và huyền thoại nhất định về quá trình hình thành và phát triển của mình. Tuy nhiên, nhiều khi những triết lý và khẩu hiệu mà doanh nghiệp đưa ra lại không hoàn toàn trùng hợp với quan niệm chung tiềm ẩn trong bản thân nền văn hoá (sự không ăn khớp giữa lớp văn hoá thứ nhất, thứ hai và lớp thứ ba). Lấy ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất tuyên bố đặt vấn đề an toàn sản xuất cho người lao động lên hàng' đầu. nhưng trên thực tế để tiết kiệm chi phí sản xuất họ lại bỏ qua nhiều khâu đảm bảo an toàn cần thiết.

Trong những trường hợp trên, việc xảy ra scandal hay huyền thoại bị phá

vỡ phần nào cũng có thể dẫn đến sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp. Sẽ

không có thay đổi nếu những quan niệm chung của nền văn hoá (bản chất

của những suy nghĩ và lối làm ăn trong doanh nghiệp) không bị phơi bày ra

trước công chúng và bị chỉ trích mạnh mẽ. Trong trường hợp doanh nghiệp

nói trên, điều kiện an toàn lao động không được đảm bảo đã khiến công

nhân bị tai nạn lao động, lúc này những lời than phiền trong nội bộ bắt đầu

xuất hiện. báo giới vào cuộc và công chúng mới thực sự biết đến doanh

nghiệp "quan tâm đến người lao động như thế nào. Nếu những vụ scandal

đủ mạnh, các vị trí lãnh đạo trong doanh nghiệp sẽ bị thay thế và tất yếu sẽ

có những giá trị văn hoá mới ra đời.

Thay đổi văn hoá doanh nghiệp là một trong những thách thức của doanh nghiệp, nhất là với những doanh nghiệp tồn tại lâu đời với một nền văn hoá khá thành công. Dù khó khăn, nhưng khi phải thay đổi văn hoá, thì các doanh nghiệp không thể không thay đổi. Vậy chúng at phải làm thế nào? Để thay đổi văn hoá thành công, các doanh nghiệp phải hiểu được khi nào văn hoá doanh nghiệp cần thay đổi, các nguyên tắc và các cách thay đổi văn hoá doanh nghiệp, để áp dụng linh hoạt, sáng tạo vào doanh nghiệp mình.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là thay đổi một số hoặc toàn bộ các yếu tố tạo nên văn hóa doanh nghiệp như quan niệm về giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, phương thức quản ý, các nội quy, chính sách.... đã được các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo.

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong nhiều năm, được củng cố, duy trì và phát triển qua nhiều thế hệ các thành viên trong doanh nghiệp. Mọi thành viên đều ngầm định thừa nhận các giá trị văn hóa và rất lo ngại thay đổi sang các giá trị mới. Chính vì những lý do đó mà thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp rất khó khăn.

Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong nhiều năm: Theo thời gian các yếu tố văn hóa được hình thành trong doanh nghiệp và được tất cả mọi thành viên chấp nhận. Doanh nghiệp càng hoạt động lâu năm thì các yếu tố này càng trở nên bên vững. Nó được mặc nhiên thừa nhận và trở thành thói quen của mọi người. Vì vậy thay đổi văn hóa không phải là điều dễ dàng.

Văn hóa doanh nghiệp luôn luôn được củng cố: Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn từ người sáng lập doanh nghiệp. Xu hướng chung là những người sáng lập này thường trở thành lãnh đạo doanh nghiệp và tuyển chọn những người có quan điểm chung với mình. Vì vậy văn hóa doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần củng cố, duy trì và phát triển.

Tâm lý ngại thay đổi của mọi người: Khi đã chấp nhận nền văn hóa đã được định hình lâu năm thì bản thân mỗi thành viên rất ngại thay đổi nó. Họ thường không muốn có sự xáo trộn và thường có tâm lý bất an khi thay đổi. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp lại có tác động tới tất cả mọi thành viên. Vì vậy tâm lý ngại thay đổi sẽ cản trở lớn tới quá trình thay đổ văn hóa trong doanh nghiệp.

Qua khảo sát thực tế, các nhà nghiên cứu cho rằng văn hóa doanh nghiệp cần thật sự thay đổi khi doanh nghiệp có sự sát nhập hoặc phân chia, chuyển sang một lĩnh vực hoạt động hoàn toàn mới mẻ, hoặc khi doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động trở nên trì trệ, không còn sức cạnh tranh lớn trên thị trường.

Hai hay nhiều doanh nghiệp tiến hành sát nhập với nhau: Mỗi doanh nghiệp có nền tảng hoạt động, cách thức hoạt động khác nhau, vì vậy khi sát nhập với nhau ít nhiều cũng có những chênh lệch. Khi đó phải có một nền văn hóa chung cho doanh nghiệp mới, để tạo nên sự hòa hợp và xây dựng cách thức hoạt động chung.

Phân chia doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp lớn phân chia thành các doanh nghiệp nhỏ, mỗi doanh nghiệp nhỏ cũng cần có sự thay đổi về văn hóa cho phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình. Họ có thể kế thừa những yếu tố văn hóa của doanh nghiệp lớn trước kia và bổ sung thêm những yếu tố văn hóa mới, hoặc có thể xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hoàn toàn mới.

Doanh nghiệp chuyển sang lĩnh vực hoạt động mới: Khi doanh nghiệp chuyển sang một ngành nghề hoặc lĩnh vực hoàn toàn mới thì cách thức hoạt động của doanh nghiệp cũng phải thay đổi

Doanh nghiệp hoạt động lâu năm và cách thức hoạt động đã lỗi thời, trì trệ, sức cạnh tranh suy giảm. Đội ngũ nhân viên chậm thích ứng với những thay đổi trên thị trường, môi trường làm việc của doanh nghiệp không thúc đẩy được sự sáng tạo của các cá nhân. Khi đó cần có sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp để tạo ra bộ mặt mới cho doanh nghiệp.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi phải có thời gian, phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp, và bản thân nhà lãnh đạo là người khởi xưởng phải là người thay đổi đầu tiên

Phải có thời gian: Thay đổi văn hóa liên quan nhiều tới yếu tố tâm lý, nên diễn ra không thể một sớm, một chiều mà cần phải có thời gian chuẩn bị và thực hiện, nhanh nhất là một năm, lâu có thể là năm, mười năm. Vì vậy, doanh nghiệp không thể nóng vội thay đổi ngay lập tức. Khi thực hiện thay đổi các yếu tố văn hóa, doanh nghiệp cần có thời gian chuẩn bị kĩ càng.

Lãnh đạo phải là người thay đổi đầu tiên. Là người khởi xướng thay đổi, nên nhà lãnh đạo là người có vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Muốn người khác thay đổi, trước hết bản thân mình phải thay đổi. Nhà lãnh đạo cần phải làm gương trong mọi hành vi, phải thực hiện thay đổi đầu tiên để các thành viên khác noi theo

Phải được sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp: Thay đổi văn hóa tác động tới tâm lý của mọi người. Khi có ai đó không thỏa mãn với những thay đổi, sẽ gây hoang mang, lo lắng cho ngươi khác. Vì vậy, cách tốt nhất để thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiệu quả là tìm được sự thống nhất của mọi thành viên. Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo phải giải thích để mọi người hiểu rõ những lợi của việc thay đổi và lôi kéo mọi người vào thực hiện mục tiêu thay đổi chung.

Các doanh nghiệp có thể thực hiện thay đổi văn hóa bằng nhiều cách khác nhau: thay đổi dựa trên tinh thần tự nguyện của mọi thành viên, thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình, phát triển doanh nghiệp, thay đổi vị trí quan trọng trong doanh nghiệp, hay áp dụng công nghệ mới. Doanh nghiệp phải tìm ra cách thay đổi phù hợp nhất với mình và có thể áp dụng nhiều cách thay đổi khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất.

Thay đổi bằng tinh thần tự nguyện: Nhà lãnh đạo không áp đặt những giá trị văn hóa mới cho doanh nghiệp, mà bằng các cách khác nhau khơi dậy tinh thần tự nguyện thay đổi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Bản thân các thành viên phải thấy được, muốn tốt hơn thìphải thay đổi và họ thực sự mong muốn thay đổi. Lãnh đạo có thể lấy ý kiến từ nhân viên và từ đó đề xuất những thay đổi, hoặc đưa ra những thay đổi để mọi thành viên đóng góp ý kiến.

Thay đổi bằng cách phổ biến gương điển hình: Nhà lãnh đạo phải xem xét văn hóa doanh nghiệp mình có điểm gì yếu, điểm gì mạnh, cần bổ sung những yếu tố nào hoặc cần thay đổi như thế nào. Từ đó nhà lãnh đạo lựa chọn những cá nhân điển hình, phù hợp với sự thay đổi và đưa họ lên vị trí quản lý cao hơn, để tạo ảnh hưởng tới những người khác trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo cũng có thể chọn ra bộ phận tiêu biểu của doanh nghiệp và đưa các thành viên trong bộ phận đó vào các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp. Qua những cá nhân này, yếu tố văn hóa của bộ phận tiêu biểu đó sẽ lan ra cả doanh nghiệp.

Thay đổi bằng cách phát triển doanh nghiệp: Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, nhà lãnh đạo luôn cố gắng thay đổi các yếu tố văn hóa cho ngày càng phù hợp với doanh nghiệp. Đây là cách thay đổi diễn ra lâu dài, nhưng hiệu quả, không gây nên xáo trộn lớn.

Thay đổi bằng cách thay đổi các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp: Những người ở vị trí lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng lớn tới doanh nghiệp. Có thể thay đổi văn hóa bằng cách đưa người bên ngoài vào nắm giữ những vị trí đó và tạo điều kiện để họ thay đổi cách làm việc, cách quản lý, lãnh đạo cũ. Cách quản lý, lãnh đạo mới sẽ dần dần làm thay đổi các yếu tố văn hóa trước kia của doanh nghiệp.

Thay đổi bằng cách áp dụng công nghệ mới: Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển và điều này cho phép các doanh nghiệp thay đổi nhiều yếu tố trong đó có yếu tố văn hóa. Khi áp dụng công nghệ mới, bản thân mỗi nhà lãnh đạo, nhà quản lý phải tự đổi mới cách quản lý của mình, và mỗi nhân viên phải tự đổi mới cách làm việc của chính mình.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang