Cách quản trị thay đổi của lãnh đạo

1. Quản lý sự thay đổi thế nào cho hiệu quả?

Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn… Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống lại sự thay đổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ.

Giai đoạn khó khăn này là một thử thách thực sự đối với doanh nghiệp. Đây chính là lúc nhà lãnh đạo cần phải hành động linh hoạt và khéo léo để làm cho quá trình thay đổi được diễn ra thuận lợi, hiệu quả và không gây ra tác động tiêu cực làm ảnh hưởng hay gián đoạn hoạt động kinh doanh.

Tuân theo 6 bước dưới đây, bạn sẽ hạn chế được những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại công ty mình, đồng thời đảm bảo việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất:

Bước 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể:

Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu mà bạn muốn vươn tới. Các mục tiêu này nên được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và liên quan với mục đích chung của công ty. Điều này yêu cầu hoạt động thông tin và giao tiếp nội bộ phải được đảm bảo thông suốt để toàn bộ nhân viên đều chắc chắn rằng tập thể của bạn đang đi đúng hướng, đồng thời các mục tiêu lớn của công ty không mâu thuẫn với nhu cầu của nhân viên.

Bước 2: Tổ chức và Lên kế hoạch:

Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, bạn cần có khả năng và những nguồn lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và lịch trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và các hoạt động kinh doanh thường nhật.
Trong trường hợp tái thiết kế, cấu trúc phòng ban hiện tại là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn uỷ thác trách nhiệm trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.

Bước 3: Giao tiếp:

Những giao tiếp hiệu quả, cung cấp được lượng thông tin đầy đủ và kịp thời về các nội dung khác nhau luôn rất cần thiết trong giai đoạn thay đổi. Bạn cần đảm bảo rằng toàn bộ nhân viên trong công ty đã nắm bắt và hiểu rõ những gì mà bạn muốn truyền tải đến họ. Các kênh thông tin càng đa dạng, thì nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin càng có độ tin cậy cao hơn và mau chóng dẫn đến hành động hơn. Bằng các phương tiện giao tiếp rõ ràng, một quy trình hành động trong thời gian diễn ra sự thay đổi sẽ được xác định, những thông tin thích hợp sẽ được cung cấp và các mục tiêu sẽ được đáp ứng.

Bước 4: Động viên:

Động cơ làm việc là sự thúc đẩy hướng đến hành động. Đây là khái niệm khá phức tạp và thường có nhiều dạng thức, tùy thuộc vào mỗi cá nhân, tập thể, nhà quản lý, và vào sản phẩm/dịch vụ mà công ty cung cấp. Các chuyên gia nhân sự cho rằng mức độ tình cảm của mỗi cá nhân hay tập thể hướng tới lãnh đạo – người “tiếp nhiên liệu” cho động cơ làm việc của họ - sẽ xác định công suất làm việc của cá nhân hay tập thể đó. Mọi thứ sẽ càng trở nên lý tưởng hơn, nếu có sự hợp tác trọn vẹn của tất cả những cá nhân hay tập thể có ảnh hưởng trực tiếp tới quy trình thay đổi, giúp cho các nhà lãnh đạo có một nhận thức sâu rộng và mối quan hệ tốt đẹp với các tập thể và nhân viên trong công ty.

Bất kỳ sự thay đổi nào cũng sẽ làm xáo trộn hiện trạng đang tồn tại trong công ty và luôn kéo theo một sức phản kháng nào đó. Việc để các nhân viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi - đặc biệt khi nó liên quan đến sự thay đổi lớn trong cấu trúc – sẽ giúp bạn giảm bớt khó khăn trong hoạt động quản lý sự thay đổi.

Bước 5: Phát triển nhân viên:

Phát triển con người nên được coi là mục tiêu hàng đầu của các công ty. Việc phát triển đội ngũ nhân viên hiện tại trong suốt thời gian chuyển tiếp còn giữ vai trò thiết thực hơn, vì nó sẽ ảnh hưởng lâu dài đến tương lai và lợi ích của công ty. Các nhà lãnh đạo của chương trình cải cách cần có đủ năng lực và quyền hành để tạo ra môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện chính mình, đồng thời khuyến khích mọi người tự thân phát triển.

Đặt nhân viên vào những ví trí thích hợp với khả năng của họ là một khâu quan trọng trong thời kỳ quá độ nhằm đảm bảo rằng chính đội ngũ nhân viên sẽ là những người góp phần vào thành công chung của công ty. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm luôn hiểu rằng nhận thức rõ về sự phù hợp của mỗi cá nhân cho từng vị trí công tác là cơ sở của tất cả những nỗ lực trong hiện tại và trong tương lai. Sự thiếu quan tâm hay thiếu hiểu biết về việc này có thể khiến bạn tốn kém cả về thời gian và tiền bạc trong suốt thời gian diễn ra sự thay đổi.

Bước 6: Đánh giá và Phân tích:

Các nhà quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong công ty. Mỗi nhân viên đều phải biết rõ về những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể thực thi các công việc, nhiệm vụ mới. Ngoài ra, nhân viên của bạn cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của công ty, trong khi vẫn động viên và khơi mở tính tự giác trong công việc của mỗi nhân viên.

Bạn cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình, khi giai đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ, các nhân viên “ngôi sao” sẽ bắt đầu toả sáng.

Để giai đoạn thay đổi diễn ra suôn sẻ và đạt được kết quả như dự tính, có hai kỹ năng mà bạn không thể bỏ qua là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân, trong đó kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân luôn được coi là quan trọng hơn. Các nhà lãnh đạo cần chú ý sao cho tất cả mọi nhân viên đều phải được đối xử công bằng, đồng thời xây dựng những quan hệ làm việc bền vững ở tất cả các cấp độ. Một nhà lãnh đạo lớn cần có niềm đam mê thực sự trước thành công của toàn bộ công ty, thân thiện với nhân viên, tạo dựng lòng tin và có luôn cảm thấy thoải mái, lạc quan trong quá trình thực thi công việc.
Sau cùng, cho dù sự thay đổi ở công ty bạn có bắt nguồn từ nguyên nhân nào chăng nữa và bất kể biểu hiện của nó là gì, thì vẫn tồn tại một chi tiết mang tính quy luật: lãnh đạo càng dành nhiều thời gian để nhận định, phân tích và lựa chọn quyết định, thì những sự lựa chọn đó sẽ càng ít đi và công ty càng tiến gần đến tình trạng khủng hoảng. Vậy thì với 6 bước trên đây, bạn còn chần chừ gì nữa mà không bắt tay vào công cuộc cải tổ doanh nghiệp mình?

Nguồn: bwportal

2. Nghệ thuật lãnh đạo: Quản trị sự thay đổi

Tương lai chẳng bao giờ giống như trước đây...( LawerVU).

Có người hào hứng, có người lại né tránh sự thay đổi, nhưng nếu có sự chuẩn bị thích đáng thì ai cũng có thể được lợi và vui thích nó. Sự thay đổi có thể là cơ hội cho thành công hoặc thất bại. Hãy tập trung vào khả năng thành công, và động viên người khác cũng làm như vậy. Những con sò không thích cát cho lắm, nhưng chúng tạo nên ngọc trai từ cát. Dưới đây là cách làm sự thay đổi thành một kinh nghiệm tích cực cho mọi người liên quan (kể cả bạn):

* Hãy nhận thức rằng thay đổi là không tránh khỏi, và hãy lập kế hoạch cho điều đó. Hãy đánh giá trước sự tác động của nó trên
+ Bạn
+ Đội của bạn
+ Bộ phận của bạn
+ Sếp của bạn

* Hãy khám phá xem loại thay đổi nào đang đến. Đó là sự cập nhật trong công nghệ? Một sự sát nhập? Một sự thay đổi về luật? Nó cấp bách đến mức nào, và ai điều khiển nó? Những động cơ của họ là gì? Trả lời những câu hỏi này sẽ cho bạn một bức tranh rõ ràng hơn về điều đang ở phía trước và giúp bạn giúp người khác chuẩn bị cho điều đó.

* Hãy đánh giá khả năng hấp thu sự thay đổi của người của bạn. Khả năng thích nghi của họ có thể bị ảnh hưởng bởi những kinh nghiệm trước đó, thời gian phục vụ và phong cách lãnh đạo của bạn.

* Bất cứ khi nào có thể, hãy lưu ý trước các cộng sự của bạn về những thay đổi sắp xảy ra để họ có thời gian thích nghi. Tập hợp người của bạn để cùng nhau đối diện với thách thức.

* Khi bạn truyền đạt sự thay đổi cho những người xung quanh, hãy mô tả nó trong ngữ cảnh của “bức tranh lớn”. Hãy chỉ ra sự thay đổi sẽ tác động trên sứ mạng và mục đích chung của bạn như thế nào.

* Hãy giải thích sự thay đổi sẽ tác động trên từng người ra sao. Con người hay sợ những điều tác động trực tiếp trên họ: những lề thói hằng ngày bị thay đổi, mất việc làm hoặc chuyển đến khu vực mới. Hãy sẵn sàng trả lời những câu hỏi và lắng nghe những sự lo lắng của họ.

* Hãy chuẩn bị người khác bằng cách cho họ những công cụ để kiểm soát những thay đổi trong quá trình hoặc công nghệ. Hãy tổ chức những buổi hội nghị chuyên đề, cung cấp cho họ những kinh nghiệm thực tế và những chuyến thăm quan các hãng đã có những sự thay đổi tương tự.

* Hãy chỉ cho người của bạn thấy họ có thể được ích lợi từ sự thay đổi như thế nào. Nếu nhiệm vụ đòi hỏi sự cố gắng, kỹ năng hoặc trách nhiệm nhiều hơn, hãy cung cấp những phần thưởng như trả lương cao hơn, thời gian nghỉ nhiều hơn hoặc huấn luyện đặc biệt.

* Hãy lắng nghe các ý tưởng của người của bạn về cách khiến sự thay đổi trở nên suôn sẻ hết mức có thể. Được tham gia sẽ làm tăng mức độ cam kết của họ.

* Hãy hỏi những ý tưởng mới sau khi sự thay đổi đã diễn ra để bạn củng cố thực tế về sự thay đổi không ngừng.

Xử lý thất bại

* Một vài kế hoạch thay đổi của bạn sẽ thất bại. Hãy coi thất bại như một kinh nghiệm học hỏi. Hãy phân tích điều bạn đã làm sai để không lặp lại sai lầm đó một lần nữa.

* Nếu bạn đã thất bại, đừng bỏ cuộc. Hãy đứng dậy, phủi bụi và thử đi thử lại, cho đến khi bạn thành công.

* Hãy để người khác được ích lợi từ những sai lầm của bạn. Hãy thông báo cho những người đồng cấp với bạn về những vấn đề bạn đã gặp, để họ có thể tránh được những cái hố tương tự.

* Hãy cho các cộng sự của bạn biết rằng thất bại là được phép. Tuy nhiên, hãy khích lệ họ nhận trách nhiệm sửa chữa sai lầm và học từ chúng.

* Hãy sắp xếp thời gian phân tích và đánh giá những kết quả của sự thay đổi của bạn.

Quantrithuonghieu.com

3. Nghệ thuật lãnh đạo: Quản trị sự thay đổi??

Không thay đổi thì không cạnh tranh và tồn tại được. Tuy nhiên, có nhiều khi việc thay đổi trong nhiều doanh nghiệp không hề “thuận buồm xuôi gió” chút nào. Thậm chí có doanh nghiệp còn gặp rất nhiều trở ngại. Kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm của Công ty máy tính Nam Âu Cơ không hề khả quan như mong đợi. Kế hoạch đề ra chỉ đạt chưa đến 70%. Để cạnh tranh và tồn tại, Giám đốc Nguyễn đã nhận thấy được phải thay đổi việc quản lý chi phí và phục vụ khách hàng để giữ thị phần và tăng trưởng lợi nhuận. Anh Nguyễn đã thuê cả tư vấn và thành lập Ban cải tiến cho công ty để thực hiện kế hoạch cải cách cho doanh nghiệp của mình. Họ đã vạch ra được một chương trình hành động khá táo bạo và quyết định thực hiện. Tuy vậy, con “tàu Titanic” trong chuyến hải hành đầu tiên đã va phải một “tảng băng” trôi không ngờ đến!

Khó khăn đầu tiên!

Kế hoạch chưa kịp bắt đầu thì những lời đồn đãi đã lan tràn trong công ty rằng việc cải cách chẳng mang lại ích lợi gì cho doanh nghiệp. Nhân viên thì thầm với nhau quy trình mới này sẽ khiến họ phải làm thêm nhiều việc và một số bộ phận tự nhiên trở nên quan trọng hơn và sẽ được Ban giám đốc ưu ái hơn. Các trưởng bộ phận chủ chốt ở các phòng ban bắt đầu ngấm ngầm chống đối lại kế hoạch cải tiến. Họ tìm lý do bận bịu để tránh né các buổi họp góp ý về thiết kế kế hoạch và thậm chí cả những buổi họp đề ra quyết định.

Khó khăn đến từ ngay cả việc cung cấp thông tin cho tư vấn. Không ít lần chuyên gia tư vấn hay ban cải tiến yêu cầu cung cấp thông tin thì thường bị thoái thác hoặc chỉ nhận được thông tin không đầy đủ. Nhiều nhân viên và cả các trưởng bộ phận dường như không còn tập trung vào công việc kinh doanh. Họ bàn tán và chỉ quan tâm tới việc họ sẽ như thế nào hoặc làm gì với quy trình mới. Thậm chí xuất hiện cả những tin đồn rằng các trưởng bộ phận sẽ phải nghỉ việc nếu những thay đổi được tiến hành.

Trong trường hợp trên, Giám đốc Nguyễn đã mắc 2 lỗi trong khi triển khai kế hoạch thay đổi. Thứ nhất, anh đã không nhìn được thay đổi là cả một quá trình dài và vai trò của mình trong cả quá trình không chỉ là chỉ vạch ra kế hoạch thực hiện mà còn phải chủ động thay đổi và hỗ trợ những người được giao trách nhiệm thay đổi. Sai lầm thứ hai là anh đã không quản lý được sự phản kháng ngay từ khi mới xuất hiện. Sự phản kháng có thể lan tràn nhanh như đám cháy trước gió nếu không được quản lý tốt. Chờ đợi, không quyết đoán can thiệp kịp thời sẽ chỉ làm cho tình hình tồi tệ hơn.

Biến chuyện lớn thành chuyện nhỏ!

Việc thay đổi dường như là điều mà doanh nghiệp nào cũng ít nhiều nhìn thấy và thực hiện. Tuy vậy, nếu không hiểu và nắm vững quy trình quản lý thay đổi thì chủ doanh nghiệp hay người nhận trách nhiệm thực hiện thay đổi có thể không thực hiện thành công kế hoạch của mình. Làm thế nào để “gây phong trào” hay phát động một thay đổi? Làm thế nào để có được sự đồng tình, ủng hộ của đồng nghiệp hay cấp trên trong cơ quan? Lợi ích của việc thay đổi chưa chắc đã là lợi ích cho từng cá nhân trong doanh nghiệp.

Vậy, làm thế nào để nhận biết và ngăn ngừa sự phản kháng như anh Nguyễn đã từng gặp?

Sau đây là một quy trình gợi ý và một số kỹ thuật giúp những người lãnh trách nhiệm thay đổi tránh được những “tảng băng” trôi khi điều khiển ý tưởng thay đổi con “tầu Titanic” của doanh nghiệp.

1.Thức tỉnh nhân viên và đồng nghiệp

Tập hợp các số liệu báo cáo kinh doanh và doanh số của doanh nghiệp, so sánh với mục tiêu đề ra và sự kinh doanh của các công ty đối thủ, tạo điều kiện để nhân viên phản ánh những than phiền của khách hàng về quy trình, cách thức phục vụ... rồi chia sẻ với tất cả các nhân viên là những cách thức bạn có thể làm để thức tỉnh nhân viên của bạn rằng nếu không thay đổi, doanh nghiệp sẽ không tồn tại và cạnh tranh được.

Đây cũng là cách mà bạn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia, đóng góp vào kế hoạch thay đổi của bạn sau này. Kurt Lewin - người “khổng lồ” trong lĩnh vực quản lý thay đổi - gọi đây là bước “rã đông” như ta vẫn làm khi lấy thức ăn ra khỏi ngăn đá. Tạo cho nhân viên thấy được sự cấp thiết cần thay đổi cũng là cách làm cho họ đặt việc thay đổi là ưu tiên hàng đầu trong các công việc của họ đang làm.

Trong trường hợp Công ty máy tính Nam Âu Cơ, anh Nguyễn đã “quên” không đánh thức nhân viên của mình trước khi hành động!

2. Khởi động sau khi tỉnh dậy

Bạn sẽ gặp khó khăn đấy khi đánh thức nhân viên đang “ngon giấc” trong công việc hàng ngày của công ty. Người chủ doanh nghiệp sẽ phải nói cho họ biết là tỉnh dậy để làm gì và tỉnh dậy sẽ được ích lợi gì. Họ phải chỉ ra cho nhân viên thấy công ty sẽ đạt được những lợi ích gì khi thực hiện thay đổi và lợi ích đó có liên quan như thế nào đến từng phòng ban, bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp. Phải cho nhân viên khởi động ngay sau khi họ đã tỉnh dậy và biết phải đi đến đâu. Tạo cơ hội cho họ bắt đầu ngay những gì có trong kế hoạch thay đổi.

Đây là những bài tập khởi động mang lại “sức lực” cho nhân viên trên hành trình thay đổi. Hãy tạo cơ hội nhân viên thực hành ngay nếu trong kế hoạch thay đổi của bạn là cho nhân viên đi đào tạo các kỹ năng mới. Sự khởi động sau khi tỉnh giấc cần kèm theo thông tin càng nhiều càng tốt. Và có thể thực hiện qua nhiều kênh khác nhau như trên bảng thông báo, memo, email, buổi họp, nói chuyện...

3. Lãnh đạo phải làm gương

Đồng nghiệp của bạn sẽ nghĩ gì nếu bạn đánh thức họ dậy, yêu cầu họ làm việc này việc kia còn bạn thì lại đi ngủ hoặc ngồi chơi? Nếu bạn muốn nhân viên của mình theo mình suốt hành trình, bạn luôn phải là người đi đầu, làm gương. Những lời nói, việc làm của bạn phải ăn khớp với nhau để tạo niềm tin cho nhân viên, đồng nghiệp. Nếu không nhân viên sẽ mất niềm tin và bỏ cuộc đấy! Giám đốc Công ty máy tính Nam Âu Cơ đã sai lầm khi cho rằng trách nhiệm thay đổi chỉ là của Ban cải tiến và người tư vấn.

4. Thường xuyên đánh giá sự thay đổi

Thay đổi là cả một quá trình. Mỗi một thay đổi, cải tiến nhỏ là một chặng đường của cả một hành trình dài trên con đường tiến tới đích. Không đợi đến đích mới đánh giá lại mà phải thường xuyên và liên tục. Hãy dành một chút thời gian nhìn lại sau lưng những nơi mà mình đã qua.

Liệu những gì mà bạn đã đạt được có như những gì bạn và nhân viên vạch ra lúc đầu không? Nhân viên, đồng nghiệp của bạn nghĩ gì về những đổi thay của bạn? Họ có học được cách nhìn mới về vấn đề và thay đổi quan điểm hành vi trong khi làm việc không? Doanh số, lợi nhuận của bạn được cải thiện như thế nào? Có được những câu trả lời và những số liệu cho những câu hỏi trên, bạn đã sẵn sàng để tiếp tục chuyến hành trình tiếp theo mà không bị bế tắc, thiếu tự tin về những gì mình đã làm.

Quá trình thay đổi sẽ bị kéo dài và có thể bị cả nguy cơ đi chệch hướng nếu người chủ doanh nghiệp không biết “tiếp thêm năng lượng” cho nhân viên của mình. Những lời khen ngợi, công nhận, những phần thưởng, cơ hội xét duyệt thăng cấp, tăng lương... là các công cụ hữu hiệu tạo động lực cho nhân viên bạn tiếp tục thay đổi.

Với cách làm như vậy, mỗi quá trình thay đổi chỉ còn là “chuyện nhỏ”. Và nếu thực hiện đúng thì nó sẽ đem lại một bộ mặt mới thực sự cho doanh nghiệp.

Nâng cao năng lực sáng tạo và đổi mới, tìm kiếm được cho mình giải pháp thích nghi với những đòi hỏi của tình hình để tồn tại và phát triển là một xu thế tất yếu. Các nhà lãnh đạo khi điều hành doanh nghiệp của mình đều ý thức được nhu cầu thay đổi để phát triển, cạnh tranh.

Nhưng không ít doanh nghiệp, khi thay đổi đã gặp phải những trở lực như: phản ứng tiêu cực của nhân viên trước cái mới; các động thái chống đối của nhân viên khi tiến hành thay đổi; hạn chế trong năng lực của người lãnh đạo... Để loại bỏ những cản trở đó và tiến hành thay đổi một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo cần ý thức sâu sắc mục đích của việc quản trị thay đổi trong doanh nghiệp, nắm được các nguyên tắc cơ bản cũng như tuân thủ đúng các bước trong quy trình quản trị thay đổi.

Quản trị thay đổi là những biện pháp của nhà lãnh đạo nhằm mục đích kiểm soát và điều chỉnh quá trình thay đổi của doanh nghiệp, làm cho quá trình này diễn ra thuận lợi, hạn chế những ảnh hưởng tiêu cực, mở ra triển vọng tốt đẹp cho doanh nghiệp sau mỗi lần cải tổ.

Trong hoạt động điều hành doanh nghiệp, để gia tăng sức cạnh tranh và khả năng tồn tại cho doanh nghiệp trên thương trường, nhà lãnh đạo có thể chủ động tạo ra những thay đổi có tính chất bước ngoặt. Sự thay đổi đó sẽ đem đến thành công hay thất bại, sẽ tạo đà cho doanh nghiệp tiến lên hay gây ra những biến động không có lợi trong nội bộ? Điều đó phụ thuộc vào sự khéo léo và linh hoạt của người lãnh đạo trong cách thức tiến hành cải tổ doanh nghiệp. Nói cách khác, cách quản trị thay đổi hiệu quả của nhà lãnh đạo sẽ làm thay đổi diện mạo của công ty, đáp ứng sự kì vọng của các chủ doanh nghiệp.

Để vượt qua những trở ngại trong quá trình thay đổi và cải tổ thành công, điều kiện tiên quyết là nhà lãnh đạo phải nắm được những nguyên tắc cơ bản về nhận thức, kĩ năng cũng như thái độ ứng xử trong quá trình quản trị thay đổi cũng như khi quá trình đó kết thúc.

Nhận thức được tính tất yếu của thay đổi: Điều quan trọng nhất là nhà lãnh đạo phải nắm vững quy trình quản trị thay đổi và ý thức được vai trò của nó đối với doanh nghiệp. Bản thân sự thay đổi luôn dự báo những bất ổn song đây cũng là quãng thời gian tạo ra những đột phá: cái vỏ bọc cố hữu bị phá vỡ làm nảy sinh nhiều phát kiến mới, phát lộ nhiều cá nhân kiệt xuất. Trong những thời khắc ấy, một cái nhìn vừa bao quát vừa sâu sát, thấu triệt là điều cần thiết đối với nhà lãnh đạo để tinh ý nhận ra những nguồn lực mới cho doanh nghiệp sau cải tổ.

Chú trọng vào kĩ năng lãnh đạo và kĩ năng giao tiếp giữa các cá nhân: Trong trường hợp gặp khó khăn của Công ty máy tính Nam Âu Cơ, giám đốc Nguyễn đã không thể hiện được năng lực lãnh đạo của mình khi anh chưa đánh giá và thực hiện đúng vai trò chủ động của nhà lãnh đạo, không chỉ ra được tính chất dài hơi của quá trình thay đổi, không quyết đoán hành động đúng thời điểm và không kiểm soát được những phản kháng từ phía nhân viên khi nó mới xuất hiện. Mặt khác, sự chống đối của các nhân viên, trong đó có cả những trưởng bộ phận, đã cho thấy vấn đề giao tiếp, truyền đạt thông tin trong công ty chưa đủ hiệu quả để mọi người thấu hiểu và hiệp đồng tác chiến cùng lãnh đạo của mình.

Đón nhận kết quả với thái độ tích cực: Trong quá trình thay đổi, nhà lãnh đạo cần tập trung vào sự thành công và động viên người khác tin tưởng vào điều đó nhưng cũng nên có thái độ sẵn sàng đón nhận thất bại như một phần tất yếu, không thể né tránh của công cuộc cải tổ. Bất kì trường hợp nào xảy ra, anh ta đều phải chuẩn bị cho mình một thái độ ứng xử chung: dành thời gian phân tích, đánh giá, rút kinh nghiệm từ những kết quả của sự thay đổi và chia sẻ những kinh nghiệm ấy với nhân viên hoặc cộng sự của mình. Vấn đề sẽ nan giải hơn nếu công cuộc cải tổ không kết thúc như kì vọng của nhà lãnh đạo. Khi đó, anh ta cần có đủ nghị lực đứng lên, hoặc động viên mọi người nhận trách nhiệm và khắc phục sai lầm, hoặc tiếp tục thử - sai cho đến khi thành công.

Để việc thay đổi đạt được kết quả tốt nhất đáp ứng được kì vọng của ban lãnh đạo và hạn chế tối đa những biến động xấu nói chung trong thời gian diễn ra một thay đổi nào đó tại doanh nghiệp, việc quản trị thay đổi cần được tuân thủ theo sáu bước: Đặt mục tiêu – Tổ chức và lập kế hoạch – Truyền thông – Tạo động lực – Phát triển nhân lực – Đánh giá.

1 Xây dựng mục tiêu của quá trình thay đổi

Nhà lãnh đạo cần xây dựng một bối cảnh chung gắn với hoạt động kinh doanh của cả doanh nghiệp cũng như đời sống cá nhân của từng nhân viên, từ đó khơi dậy nhu cầu thay đổi ở các thành viên trong công ty. Khi các nhân viên đã coi việc thay đổi là ưu tiên hàng đầu của họ, nhiệm vụ của ban giám đốc là phải thông báo rõ ràng, cụ thể về mục đích và mục tiêu cần đạt của công ty giúp cho các thành viên ý thức được con đường mình sắp đi. Điều quan trọng là các mục tiêu của doanh nghiệp cần phù hợp với mục tiêu và lợi ích của tập thể nhân viên.

2 Tổ chức và lập kế hoạch

Nhà lãnh đạo cần có một số công tác chuẩn bị về tư tưởng để toàn doanh nghiệp sẵn sàng thích nghi và đối diện với những thách thức mới: đánh giá khả năng hấp thu và thích nghi trong tình hình mới của bản thân và những người xung quanh; định hình trước loại thay đổi sẽ diễn ra và phạm vi tác động của nó; cảnh báo trước về các thay đổi đó. Tiếp theo, anh ta phải chuẩn bị các khả năng và nguồn lực cần thiết cho các kế hoạch thiết kế/tái thiết kế và sắp xếp lại cấu trúc tổ chức để dự phòng cho việc ủy thác trách nhiệm có những hỗ trợ tích cực khi lãnh đạo giám sát và kiểm soát quá trình thay đổi. Đồng thời, cung cấp công cụ để kiểm soát thay đổi trong quá trình: tri thức, kinh nghiệm... Điều quan trọng những người điều phối nên lưu ý trong khi lập kế hoạch thay đổi là duy trì được sự cân bằng giữa chiến lược thay đổi tổng thể và các hoạt động kinh doanh thường nhật của doanh nghiệp.

3 Giao tiếp và truyền thông nội bộ

Để đảm bảo các mục tiêu cũng như kế hoạch được toàn thể doanh nghiệp chia sẻ và hưởng ứng, việc giao tiếp và truyền thông nội bộ phải đầy đủ, kịp thời và thông suốt. Yếu tố có vai trò quyết định ở đây chính là mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong công ty: lãnh đạo – lãnh đạo ; lãnh đạo – nhân viên, nhân viên – nhân viên. Bên cạnh đó, kênh thông tin càng đa dạng và hiệu quả, phương tiện giao tiếp càng rõ ràng, minh bạch, các công cụ truyền thông càng hiện đại, chính xác thì các nguồn thông tin càng được tiếp cận nhanh hơn, thông tin có độ tin cậy và giá trị cao hơn.

4 Tạo động lực trong quá trình thay đổi

Trên bước đường thay đổi để thành công, người lãnh đạo dẫu tài giỏi đến đâu cũng rất cần sự hậu thuẫn từ chính nội bộ của mình. Để kêu gọi sự hợp tác trọn vẹn của những đối tượng có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình thay đổi, anh ta phải khơi dậy được khát vọng thay đổi từ chính các cộng sự của mình bằng việc chỉ ra cho họ những lợi ích từ sự thay đổi, thậm chí cam kết bù đắp cho các nỗ lực thay đổi của họ. Kế đó, một cách để ghi nhận và gia tăng sự đóng góp của các nhân viên trong công ty là thu thập ý tưởng của mọi người và khích lệ các thành viên chủ chốt tham gia vào quy trình thiết kế và thực thi sự thay đổi nhằm giúp lãnh đạo giảm khó khăn trong hoạt động quản trị.

5 Phát triển nguồn nhân lực

Để duy trì nội lực trong quá trình thay đổi và tạo đà cho bước phát triển nhảy vọt của doanh nghiệp sau cải tổ, nhà lãnh đạo cần tạo môi trường và cơ hội cho nhân viên thể hiện mình, vừa khuyến khích mọi người tự thân phát triển; vừa cất nhắc họ vào vị trí phù hợp với năng lực, nguyện vọng từng người, khích lệ họ đóng góp vào thành công chung của công ty.

6 Đánh giá và phân tích

Thay đổi là một quá trình dài. Nhà lãnh đạo cần xác định được các mốc thời gian quan trọng trong cả quá trình đó để theo dõi, đánh giá và phân tích các quy trình diễn ra sự thay đổi. Trong từng giai đoạn, doanh nghiệp phải liên tục điều chỉnh và tiếp thu kinh nghiệm, duy trì và gia tăng động lực cho các thành viên bằng cách cho họ biết rõ những thay đổi đang diễn ra trong công việc hiện tại, hướng dẫn cách thực thi công việc, tạo điều kiện để họ hoàn thành mục tiêu cá nhân, cải thiện và thích nghi với vị trí mới. Trong khi đánh giá từng giai đoạn cũng như cả quá trình, cần thiết kế tiêu chí đánh giá thích hợp với mục tiêu phản ánh viễn cảnh công ty, có tác dụng động viên và khơi mở tính tự giác của nhân viên.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang