Quản trị nghịch lý toàn cầu

Trong kỷ nguyên toàn cầu hóa, thay vì giải quyết các vấn đề phát sinh, thế giới kinh doanh sẽ có xu thế đặt các CEO, CFO vào vị trí phải đối mặt và quản lý với những nghịch lý, xung đột đây là đánh giá của John Naisbitt, tác giả cuốn sách “Global Paradox” (tạm dịch là Nghịch lý Toàn cầu - ditchai). Tuy nhiên ông cũng cho rằng đây là điều không dễ dàng để nắm bắt. Cuốn sách cũng đề cập đến một chương trình năm bước để đơn giản hóa vấn đề này.

Trong cuốn sách của mình, nhà tương lai học John Naisbitt nhận định “Quy mô nền kinh tế thế giới càng lớn thì sức mạnh của những thành viên bé nhất bên trong nó càng lớn.” Ông đã sử dụng hình ảnh minh họa về những doanh nghiệp chỉ có hai đến ba người nhưng với sự hỗ trợ của công nghệ, doanh nghiệp đó có thể phân phối sản phẩm, mở rộng thị trường của mình trên quy mô toàn cầu. Những nghịch lý như vậy dường như ngày càng trở nên hết sức bình thường trong môi trường kinh tế toàn cầu đang có xu hướng ngày càng phức tạp. Tuy nhiên chúng ta có thể tìm ra được những phương thức tốt để hiểu và quản trị được xu thế mới mẻ này.

Những tư tưởng phản biện như mô tả ở trên đặc biệt phù hợp khi đưa vào hoạt động kinh doanh. Những công ty lớn như IBM, Phillips và GM để tồn tại, họ đang cố gắng hoạt động dưới hình thức một tổ hợp [hay nói đúng hơn là một liên minh - ditchai] của những công ty nhỏ hoạt động với tinh thần entrepreneurial – [tạm hiểu là tinh thần khởi nghiệp - ditchai]. Nếu như ở vào thập niên 1950, những công ty lớn này thành công nhờ vào việc đạt đến hiệu quả kinh tế nhờ quy mô trong môi trường kinh tế thế giới vận động tương đối chậm chạp; thì ở vào thế kỷ 21 này, dường như chỉ những doanh nghiệp với quy mô vừa và nhỏ mới đủ linh hoạt để tìm đường đến thành công.

Những doanh nghiệp với trên 500 nhân viên chỉ tạo ra khoảng 7 phần trăm giá trị xuất khẩu của Mỹ! Những doanh nghiệp trong Fortune 500 giờ đây chỉ chiếm khoảng 10 phần trăm nền kinh tế Mỹ, thấp hơn so với con số 20 phần trăm vào năm 1970. Chín mươi phần trăm đóng góp còn lại của nền kinh tế Mỹ là từ các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Những cá nhân khởi nghiệp [lại là khái niệm entrepreneurial - ditchai] trong các doanh nghiệp này chính là những người đang góp phần tạo lên nền kinh tế toàn cầu vĩ đại mà chúng ta đang thấy. Kết quả của quá trình vận động này là những tập đoàn lừng danh như AT&T, Coca-Cola, Johnson&Johnson, British Petroleum và Xerox đang chủ động đi ngược lại quá trình xây dựng chính mình để chuyển hóa thành những dạng cấu trúc mới có khả năng linh hoạt và tốc độ vận động cao hơn trong nền kinh tế toàn cầu.

Cuối cùng, sản phẩm của quá trình điều chỉnh này là sự hình thành của những đơn vị bé hơn và mạnh hơn trong nền kinh tế toàn cầu tăng trưởng liên tục và phức tạp. Theo những quan sát của Naisbitt, cái nghịch lý nền tảng ở đây có thể được diễn đạt là “nền kinh tế thế giới càng lớn và mở thì sẽ càng bị chiếm lĩnh bởi những doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ” [nguyên bản – the bigger and more open the world economy becomes, the more small and midsize companies will dominate].

Những nghịch lý toàn cầu-khu vực [nguyên bản - global-local paradox]
Những nghịch lý được mô tả không chỉ xuất hiện trong lĩnh vực kinh doanh mà còn làm thành một hệ thống nghịch lý nền tảng của chính thế giới mà chúng ta đang sống. Thomas Friedman, trong cuốn “Chiếc xe Lexus và cây Olive” đã viết: “Một nửa của thế giới dường như chỉ mới nổi từ sau Chiến tranh lạnh nhưng lại đang nhắm đến mục tiêu làm ra những chiếc xe Lexus hoàn thiện hơn, dồn toàn lực vào hiện đại hóa, tối ưu hóa tổ chức và tư nhân hóa nền kinh tế để có thể đạt được mục tiêu thịnh vượng trong hệ thống toàn cầu hóa.” Nhưng cùng lúc đó, “một nửa của thế giới vẫn đang mải miết lao vào cuộc chiến tranh giành lẫn nhau quyền sở hữu cây olive … cây olive trở lên quan trọng. Nó đại diện cho tất cả những gì tạo nên gốc rễ, nguồn cội của chúng ta, định nghĩa và xác định vị trí của chính chúng ta trong thế giới này – ta thuộc gia đình, cộng đồng hay bộ lạc, quốc gia, tôn giáo nào, hay, hơn tất cả, nơi mà ta gọi là quê hương” [nguyên văn dùng từ home].

Trong mỗi tổ chức ngày nay, hình ảnh chiếc xe Lexus và cây Olive biểu hiện cho sự lựa chọn hàng ngày của tổ chức đó giữa sự chuẩn hóa quốc tế [nguyên văn - global standardization] và sự điều chỉnh theo đặc trưng khu vực [nguyên văn - local customization]. Những nhà quản lý ở phạm vi toàn cầu đang hàng ngày phải đối mặt với thử thách tìm ra phương án để có thể kết hợp những hoạt động ở phạm vi toàn cầu của họ với những hoạt động trong phạm vi khu vực nhằm giảm thiểu chi phí nhưng không quá chuẩn hóa sản phẩm đến mức tạo ra sự khác biệt với đặc trưng thị trường khu vựa và giảm động lực của chính những giám đốc quản lý cấp khu vực/quốc gia.

“Nghịch lý toàn cầu-khu vực” mô tả ở đây đang là vấn đề cơn bản trong hoạt động quản trị của tất cả các tổ chức hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Khả năng một tổ chức có thể giải quyết được vấn đề toàn cầu-khu vực không chỉ phụ thuộc vào cơ cấu của tổ chức đó mà còn phụ thuộc vào cách mà những nhà quản lý trong tổ chức nhìn nhận vai trò và trách nhiệm của mình; và mức độ sẵn sàng hợp tác cũng như sự phát triển của những mối quan hệ vượt giới hạn địa lý dựa trên cơ sở niềm tin.

Chúng ta ngày càng nhận thức được rằng toàn cầu hóa không phải là một địa điểm mà là cách thức chúng ta làm kinh doanh. Nếu điều này là đúng, toàn cầu hóa, về cơ bản, chính là cách tư duy kinh doanh và thay đổi ứng xử [nguyên văn - globalization is ultimately the business of mindset and behavior change]

Tiếp theo:

• Giải quyết vấn đề VS. quản trị nghịch lý [Problem-solving VS. Paradox Management]
• Four Qualities of a Global Mindset [tôi chưa dịch thông được ý nghĩa của cụm từ này, mong các bạn góp ý]
• Năm bước để quản trị những nghịch lý toàn cầu
• Tồn tại qua thử thách

Một trong những thay đổi trong hệ thống tư duy mà những nhà quản trị ở cấp độ toàn cầu cần nắm bắt được đó là việc nhận thức môi trường kinh doanh toàn cầu, thay vì phải đối mặt giải quyết các vấn đề, họ sẽ ngày càng nhiều phải đối mặt với những nghịch lý mà ở đó khái niệm giải quyết không thể áp dụng, môi trường kinh doanh yêu cầu họ phải quản trị những nghịch lý đó. Đây rõ ràng là một bài học không đơn giản.

Hầu hết chúng ta đều có niềm tin rằng khi chúng ta giải quyết được một vấn đề nào đó, thì cũng có nghĩa là chúng ta đang làm việc rất hiệu quả. Trong công việc hàng ngày, chúng ta tìm kiếm những vấn đề mà chúng ta có nghĩa vụ, trách nhiệm phải giải quyết, sửa chữa. Khi những người quản lý của chúng ta thực hiện công việc đánh giá xem liệu chúng ta có đang thực sự chủ động với một vấn đề nào đó không, thì cái họ thực sự cần là tìm hiểu xem ta có khả năng đảm bảo vấn đề mà ta đang xử lý sẽ không gây ra những bất ngờ không mong muốn (tiêu cực). Theo cách tư duy quản trị truyền thống, ta kỳ vọng những nhà quản lý sẽ thiết lập được một bộ máy vận hành hiệu quả, từ bước xác định đến bước giải quyết những vấn đề có thể đe dọa hiệu quả, khả năng sinh lời hay à phản ứng của khách hàng.

Tôi bắt đầu có những ý niệm đầu tiên về những nghịch lý này vào đầu những năm 1990 khi tôi đang phỏng vấn một nhà quản lý vừa trở về nước sau nhiệm kỳ công tác ở HongKong. Khi kể về những ngày đầu tiên ở HongKong của mình, người quản lý ấy nói rằng ông ta thấy những phương pháp quản lý mà ông vẫn áp dụng ở nước Mỹ này không hề có hiệu quả ở đó. Khi ở Mỹ, vào các buổi tối ông thường liệt kê những công việc mà ông cần phải hoàn thành trong ngày hôm sau. Đó thường là danh sách những vấn đề cần phải giải quyết - những vấn đề mà ông tin rằng ông sẽ phải hoàn thành xuất sắc để thực sự là người có trách nhiệm với công việc.

Tuy nhiên, khi ở HongKong, ông nhận ra rằng có những vấn đề ở trên mặt giấy tối hôm nay và có thể tiếp tục có mặt ở những buổi tối tiếp sau nữa. Dường như không có cách nào có thể giải quyết dứt điểm một vấn đề cụ thể. Ở vào hoàn cảnh đó, ông dường như cảm thấy mình trở thành kẻ thua cuộc, thất vọng và bắt đầu đặt câu hỏi tại sao mình lại nhận nhiệm kỳ công tác này. Trong lúc đang chìm trong những băn khoăn không thể giải thích, ông tìm đến một người giám sát công việc để hỏi ý kiến về tình trạng này. Người giám sát đó trả lời ông một cách phẩn khởi, “Chào mừng ông đến với thế giới của những nghịch lý! Vấn đề của ông là ở chỗ ông đang cố gắng giải quyết một nghịch lý chứ không phải là một vấn đề. Ông cần hiểu rằng những nghịch lý thì không thể giải quyết, ông nên quản trị chúng. Chỉ những vấn đề thật sự mới có thể giải quyết được thôi!”

Không thực sự chắc chắn về mức độ chính xác của những góp ý đó, ông quay trở về và xem lại những vấn đề mà ngày nào cũng xuất hiện trên danh sách việc cần giải quyết của mình. Ông nhận thấy rất nhiều trong số đó – như quảng bá thương hiệu toàn cầu đối lập với nhu cầu thị trường khu vực và hoạt động phát triển sản phẩm trên quy mô quốc tế đối lập với những đặc tính văn hóa vùng – là những vấn đề mà ông sẽ không bao giờ có thể giải quyết. Khi bắt đầu coi chúng là “những nghịch lý cần phải quản trị” thay vì “những vấn đề cần giải quyết”, ông có được cách nhìn nhận và thái độ khác với công việc của mình, tìm ra được xách để xử lý với công việc của mình.

Trong thập niên cuối của thế kỷ 20, nhiều nhà quản lý đã học được cách phân biệt giữa những “nghịch lý” và những “vấn đề”, nhận thức đó là cách để họ có thể duy trì được sự tỉnh táo của bản thân khi phải gánh trách nhiệm vận hành những tổ chức có phạm vi toàn cầu. Trên thực tế, quản trị nghịch lý là một trong bốn đặc trưng của cái mà tôi gọi tên là “hệ thống tư duy toàn cầu” [nguyên văn – global mindset]

Hình vẽ cho thấy hệ thống tư duy toàn cầu – mindset – bao gồm hai nhánh. Nhánh đầu tiên là Thông minh Trí óc (nguyên văn intellectual intelligence) thể hiện qua hai năng lực là nhạy bén kinh doanh và quản trị nghịch lý. Hai kĩ năng này hình thành những nền tảng cho một nhà quản trị ở cấp độ toàn cầu.

Nhạy bén kinh doanh toàn cầu được coi như một điều kiện tiên quyết cho thành công của bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Điều kiện này bao gồm khả năng hiểu và nắm bắt tình hình ngành, hoạt động kinh doanh và vai trò trách nhiệm của từng bộ phận. Để đạt được điều này, nhà quản lý cần có kiến thức và chuyên môn phân tích, hiểu biết sâu sắc mang tính chiến lược về xu thế ngành và khả năng biến động của những xu thế đó, và khả năng nhận thức, xử lý đưa thông tin ở quy mô toàn cầu tích hợp và tập trung vào chiến lược doanh nghiệp. Khái niệm thông minh trí óc ở đây được dùng đúng với nghĩa đen. Khó có thể tìm được một nhà quản lý ở cấp độ toàn cầu nào mà trí thông minh của họ có thể bị đánh giá thấp. Quản trị hoạt động kinh doanh ở cấp độ đa quốc gia với đặc tính vô cùng phức tạp của nó đặt ra yêu cầu với người được lựa chọn phải có một năng lực thông minh trí óc nhất định.

Chúng ta sẽ phân tích về quản trị nghịch lý trong phần tiếp theo và tiến hành phân tích trước hai đặc trưng còn lại của một nhà quản lý quy mô toàn cầu hiệu quả. Hai đặc trưng còn lại không liên quan đến trí thông minh vật lý mà tới một khái niệm khác – trí thông minh cảm xúc.

Đặc trưng thứ nhất là tự tổ chức (hay tự quản trị - self-management). Đây là năng lực tự quản trị những hành động và cảm xúc của mỗi cá nhân trong một thế giới đang bị đảo lộn của hoạt động quản trị trước những mối quan hệ và những điều chỉnh trên phạm vi toàn cầu và hòa nhập nhiều nền văn hóa.

Đặc trưng thứ hai - nhạy cảm văn hóa – là khả năng hiểu bản thân mình trong mối quan hệ với nền cơ sở văn hóa xung quanh. Có bao nhiêu nhà quản lý hiểu được phong cách quản lý của họ đang chịu những tác động gì từ những giả định và giá trị văn hóa của đất nước nơi họ đang sinh sống? Và có bao nhiêu người hiểu được ý nghĩa của việc tạo ra động lực làm việc cho một người xuất phát từ một nền văn hóa khác? Nhạy cảm văn hóa toàn cầu bao gồm khả năng tự nhận thức về văn hóa, hiểu các nền văn hóa khác, quản trị mức độ hiệu quả trong hòa nhập văn hóa và thành công trong việc điều chỉnh thích ứng hoạt động kinh doanh trong môi trường kinh toàn cầu. Thử thách lớn nhất trong mảng vấn đề này là nghịch lý cơ bản phát sinh giữa văn hóa quốc gia/vùng và những giá trị đạo đức, những ưu tiên ở quy mô kinh doanh toàn cầu.

Bốn giá trị mô tả ở trên – nhạy cảm kinh doanh, quản trị nghịch lý, nhạy cảm văn hóa và tự quản trị - được coi là bốn cột trụ của hệ thống tư duy toàn cầu. Bên cạnh ý nghĩa là một trong bốn cột trụ của hệ thống tư duy toàn cầu, quản trị nghịch lý còn có vai trò là cột trụ của ba đặc trưng còn lại. Đặc trưng này có thể áp dụng được cho các vấn đề về thông minh trí óc và các vấn đề về thông minh cảm xúc. Hầu hết tất cả những nhà quản trị đều quen thuộc với khái niệm cân bằng giữa “hoàn thành dứt điểm công việc” với “xây dựng những mối quan hệ cần thiềt.” Nếu như ở Mỹ, điều này được coi là năng lực rất quan trọng của nhà lãnh đạo, thì ở những xã hội nơi “những mối quan hệ có vai trò lớn” như các nước Châu Á, Châu Mỹ, Trung Đông và Latin, điều này càng trở lên quan trọng hơn bao giờ hết. Ở những quốc gia này. Trí thông minh cảm xúc (với thước đo khoa học là EQ) đôi khi quan trọng hơn cả năng lực tư duy trí não (thước đo IQ). Vậy làm sao để có thể quản trị được những nghịch lý toàn cầu này trong công việc hàng ngày của chúng ta.

Tiếp theo:

• Năm bước để quản trị những nghịch lý toàn cầu
• Tồn tại qua thử thách

Trong cuốn sách xuất bản năm 1996 có tựa đề “Quản trị hiện tượng phân cực”, tác giả Barry Johnson đã phát triển một phương pháp để xác định và quản trị những “vấn đề không thể giải quyết” trong quản trị nghịch lý. Tôi [tác giả bài viết này] đã vận dụng phương pháp này, trong nhiều khóa đào tạo các nhân sự điều hành cấp cao để xử lý với những vấn đề mang tính “tiến thoái lưỡng nan”

BƯỚC 1 – Xác định các lực lượng cạnh tranh trong một nghịch lý.

Bước đầu tiên để có thể quản trị một nghịch lý là phải nhận định được sự tồn tại của nó. Để nhận định được nó, ta phải xác định được những lực lượng nào đang cạnh tranh với nhau ở bên trong nó. Một vài trong số rất nhiều những vấn đề mà những nhà quản lý hàng ngày phải giải quyết có thể liệt kê ngay là sự đối đầu/xung khắc giữa:
• Cá nhân với nhóm;
• Ổn định với thay đổi;
• Tập trung hóa với phi tập trung hóa;
• Cạnh tranh với hợp tác;
• Chỉ huy với giao quyền;
• Tiêu chuẩn hóa với tương thích;
• Công việc với gia đình;
• …

Bài kiểm tra đầu tiên nhằm giúp ta có thể nhận định một nghịch lý và phân biệt nó với một vấn đề là kiểm tra xem có tồn tại không một giải pháp cuối cùng hoàn thiện cho vấn đề đó. Câu trả lời với một nghịch lý đơn giả là KHÔNG. Cũng có thể có một phải pháp ngắn hạn để cân bằng các phía đối đầu với nhau trong một nghịch lý, tuy nhiên sẽ không thể có một giải pháp mang tính dài hạn, nó chỉ có thể giải quyết được một vế của biểu thức. Ta thử phân tích ví dụ về sự đối lập giữa công việc và gia đình. Quá chú trọng đến công việc sẽ tạo ra những khó khăn trong đời sống gia đình và ngược lại nếu đời sống gia đình được đặt lên quá cao cũng sẽ gây những tác động tiêu cực đến công việc.

Ở cấp độ tổ chức, những nghịch lý xuất hiện giữa các nhóm bên trong cùng một tổ chức. Với những công ty toàn cầu, trụ sở công ty thường muốn tiêu chuẩn hóa toàn bộ hệ thống công nghệ thông tin, kế toán và quản trị nhân sự ở các chi nhánh chức năng của công ty. Ngược lại, giám đốc điều ở chi nhánh cấp vùng và quốc gia lại muốn bảo lưu khả năng điều chỉnh thích ứng hệ thống của họ cho phù hợp với sự khác biệt về văn hóa, luật định và yêu cầu cạnh tranh khu vực. Quản trị những nghịch lý ở cấp tổ chức cũng giống như ở cấp cá nhân mỗi người. Nếu như bạn thử tăng cường một trong hai bên đang đối nghịch nhau thì việc phải giải quyết với bên còn lại chỉ là vấn đề thời gian. Hình vẽ dưới mô tả rõ điểm này:

BƯỚC 2 – Tạo một bản đồ quản trị nghịch lý

Bước đầu tiên trong việc xây dựng sơ đồ nghịch lý là cần phải xác định các lực lượng đối đầu nhau và đưa chúng vào bên phải hoặc bên trái đường nằm ngang một cách phù hợp. Đánh dấu (+) vào góc phần tư phía trên để ký hiệu khía cạnh tích cực của mỗi lực lượng, và dấu (-) ở hai góc phần tư bên dưới để ký hiệu khía cạnh tiêu cực của chúng.

Tiếp theo, ta bắt đầu với góc phần tư trên cùng bên trái, điền vào đó những khía cạnh tích cực có nội dung liên quan phần đó. Sau đó, thử nghĩ xem sẽ có gì thay đổi nếu ta tố đa hóa những phẩm chất tốt mô tả trong ô này. Có tác động tiêu cực nào có thể phát sinh không? Nếu có, hãy liệt kê ở ô phần tư phía dưới, bên trái. Trong ví dụ ở hình vẽ trên, ta có thể thấy lợi ích từ việc toàn cầu hóa là tiết kiệm chi phí và từ việc tiêu chuẩn hóa; những lợi ích từ một thương hiệu mang tầm quốc tế, từ tốc độ và sự linh hoạt của hệ thống thông tin, kế toán, tài chính và quản trị nhân sự đồng bộ.

Tập trung vào những lợi thế ở cấp độ toàn cầu này có thể mang lại cho công ty những lợi ích lớn từ khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên, cùng với những cố gắng tối đa hóa lợi thế ở góc phần tư trên cùng bên trái và bỏ qua không quan tâm đến những lực lượng ở cấp độ khu vực ở góc phần tư phía trên-bên phải sẽ có thể làm dẫn đến những phản ứng rất tiêu cực được mô tả ở góc phần tư phía dưới-bên trái.

Như ta thấy trong hình vẽ trên, những tác động tiêu cực này sẽ có thể dẫn đến khả năng mất đi năng lực cạnh tranh ở cấp độ khu vực, sản phẩm công ty xa rời khách hàng. Thậm chí tác động tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động/nhân viên khu vực – tạo cho nhân viên cảm giác không đủ sự nhanh nhạy và linh hoạt cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

Ban quản lý điều hành công ty cấp khu vực sẽ phản đối, cho rằng công ty đang đi quá xa đến cái gọi là toàn cầu hóa và nên dành đủ sự quan tâm cần thiết cho góc phần tư phía trên-bên phải, tập trung vào nhu cầu của từng khu vực. Ở góc độ này, Giám đốc điều hành ở cấp độ khu vực được trao nhiều quyền tự do hơn để điều chỉnh các sản phẩm dịch vụ sao cho thích ứng với nhu cầu tại đó, đồng thời cũng được cho phép tự phát triển những hệ thống thông tin, kế toán riêng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở khu vực của họ. Đồng thời các chính sách tuyển dụng, khuyến khích, thăng tiến cũng được trao hoàn toàn cho các giám đốc điều hành khu vực, từ đó họ có thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp thích ứng đựơc với đặc trưng văn hóa, các quy định và nhu cầu thị trường tại vùng họ quản lý. Những điều này, theo các nhà quản lý cấp khu vực, là phương án giải quyết những hiệu ứng tiêu cực quá mức từ toàn cầu hóa.

Nhưng khi mà những nhà quản lý cấp khu vực đang say mê xây dựng đội ngũ của mình thì họ cũng bắt đầu làm phát sinh ra những hiệu ứng tiêu cực được mô tả ở góc phần tư bên phải-phía dưới. Ta có thể thấy nếu tập trung quá mức vào thị trường ở mỗi khu vực có thể làm tăng chi phí, khả năng gây nhầm lẫn giữa thương hiệu khu vực và thương hiệu quốc tế và thiếu đi quá trình chuyển giao – trao đổi kiến thức, công nghệ giữa các vùng địa lý do cách tư duy “cái này không bắt nguồn từ đây” có thể phát sinh từ các nhà quản lý cấp khu vực (một dạng tư duy thiếu hợp tác, cố chấp - không chấp nhận những tiến bộ, cải tiến nếu cái đó không xuất phát từ chính nơi họ đang quản lý). Kết quả là những quy trình quản trị hệ thống toàn cầu có ý nghĩa quan trọng cho mục tiêu tăng cường năng lực cạnh tranh bị cắt đoạn giữa các khu vực địa lý, và mất đi.

Đặt vào vị trí một nhà quản trị, nếu như bạn tự đánh giá và nhận thấy mình đang ở góc phần tư phía dưới-bên phải, cách để bạn điều chỉnh là cố gắng tiếp cận đến góc phần tư phía trên-bên trái – tập trung vào lợi ích kinh tế từ quy mô, thương hiệu toàn cầu và phát triển sản phẩm trên quy mô toàn cầu. Việc này sẽ đưa bạn lại điểm xuất phát, đồng thời cũng đưa đến bước ba.

BƯỚC 3 – Trách nhiệm chính của bạn là tối ưu hóa, không phải tối đa hóa.

Cách duy nhất để có thể quản trị hiệu quả các nghịch lý là cố gắng để mỗi bên đang đối đầu và các tình huống đối nghịch có thể tối ưu hóa, chứ không phải tối đa hóa vị thế hiện tại của họ. Nếu giám đốc phụ trách công nghệ thông tin tại trụ sở chính của công ty quyết tâm muốn thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thông tin để đạt hiệu quả vận hành tối đa và không quan tâm gì đến nhu cầu của các chi nhánh khu vực về điều chỉnh cho thích ứng điều kiện khác biệt từng vùng thì hệ quả có thể sinh ra là xu thế phản kháng từ chính các khu vực này dẫn đến chính hệ thống tiêu chuẩn hóa đó lại không thể vận hành được.

Tương tự, nếu các giám đốc quản lý khu vực khăng khăng muốn làm theo cách của riêng mình với tâm lý “không phải bắt nguồn từ đây” – không muốn áp dụng cái mới từ bên ngoài vào, dù tiến bộ hơn, họ sẽ gặp phải những vấn đề như gia tăng chi phí, phản ứng từ trụ sở chính, và những vấn đề phát sinh với bản thân họ và khách hàng bắt nguồn từ hệ thống vận hành thiếu hiệu quả, vận hành nhầm hướng.

Câu trả lời chính xác cho vấn đề này nằm ở chỗ các nhà quản lý, ở cấp toàn cầu cũng như ở cấp khu vực phải cố gắng tố ưu, chứ không phải tối đa vị trí của mình. Điều này có nghĩa là khi cố gắng thực hiện nhiệm vụ của mình, họ cũng cần phải tính đến những tác động tiêu cực có thể là hệ quả từ hành động của mình đối với các phía đối lập. Việc này không hề dễ.

Ứng xử với những vấn đề không thể có lời giải chuẩn này không chỉ cần có trí óc thông minh để duy trì sức ép cân bằng giữa các bên mà còn cần có ở mức độ nhất định trí thông minh cảm xúc – độ nhạy cảm để có thể thực hiện công việc công việc một cách tự tin mặc dù có thể bạn có cảm nhận tốt hơn với một trong các phía đang đối lập nhau.

Chính vì những lý do này, một nhà quản trị cấp đa quốc gia để có thể đạt đến sự hiệu quả trong vận hành “ma trận” tổ chức của mình cần có đủ cả thông minh trí óc và thông minh cảm xúc. Có đủ hai yếu tố đó sẽ cho phép ta tiếp tục xem xét bước bốn.

Bước 4: Học cách tư duy đối lập.

Cách đơn giản nhất để rèn luyện cho bản thân cách tư duy đối lập là cố gắng gặp những người đang ở vào các vị trí đối lập với mình và lưu ý xem trong quá trình trao đổi ta có quan tâm và coi nhu cầu của họ là trách nhiệm của chính chúng ta hay không. Ở những tập đoàn đa quốc gia, thường có những buổi họp hàng quý, ở đó có sự tham gia của những người đang ở các vị trí có tính chống đối nhau. Chẳng hạn một bên có thể là nhà quản lý theo khu vực địa lý, như các giám đốc vùng, giám đốc khu vực; và bên kia sẽ là những giám đốc chức năng, giám đốc phụ trách kinh doanh - những đang chịu trách nhiệm với các công việc như chuẩn hóa quy trình chức năng hay tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh, lợi nhuận từ sản phẩm bằng cách tạo ra những quy chuẩn làm việc chung cho khu vực, thậm chí chuẩn trên phạm vi toàn cầu mà các giám đốc/nhà quản lý cấp quốc gia, cấp khu vực sẽ phải làm theo.

Những buổi họp mặt chéo giữa các bộ phận chức năng, kinh doanh, các vùng địa lý có thể mang lại hiệu quả cao nếu như những người tham gia buổi họp này cùng thông cảm cho nhau, hiểu mỗi người còn lại đều đang ở vị trí phải xử lý với một ma trận đa mục tiêu. Quả thực tôi [tác giả bài viết] đã thấy rất nhiều xung đột giữa cấp đa quốc gia với cấp khu vực có thể được giải quyết rõ ràng thông qua sử dụng sơ đồ nghịch lý. Khi những người đại diện của hai cấp này gặp nhau để cùng nhau khớp lại những điểm tích cực, tiêu cực của bốn góc của sơ đồ, họ đều nhận ra một điều rất đặc biệt – người đang đối lập với mình đóng một vai trò quan trọng trong sự tồn tại của công việc mình đang làm. Điều này kỳ lạ và tạo ấn tượng đặc biệt bởi không ít người bước vào phòng với niềm tin rằng mình chỉ cần xóa đi sự tồn tại của người kia thì hoạt động vận hành tổ chức sẽ dễ dàng và tốt hơn bao giờ hết. Việc nhận thức được rằng quản trị nghịch lý không phải là vấn đề về sự sống sót của kẻ mạngh mà là sự tồn tại của cơ chế hợp tác tốt nhất, có thể coi là một khám phá lớn với rất nhiều người.

Sự cân bằng của hai phía đối nghịch trong một nghịch lý cần đến nhất trí của hai bên để hình thành một hệ thống “chuông báo động” có thể cảnh báo ngay khi xuất hiện phản ứng mang tính tiêu cực ở một trong hái phía. Khi đó bên còn lại sẽ có thời gian điều chỉnh để duy trì lại cân bằng.

Bước 5: Tạo ra “Thước đo báo động nghịch lý”

Bước cuối cùng trong quá trình quản trị nghịch lý là khi hai bên cùng nhất trí hình thành một cơ chế chuông đo báo động cho phép đo những hệ quả tiêu cực tiêm tàng có thể xảy ra đối với mỗi hướng vận động của hệ thống. Chẳng hạn, quyết định đưa hàng hóa tới gần khách hàng hơn để tăng cường khả năng phản ứng với yêu cầu khách hàng, giảm rủi ro khi giao hàng lại có thể là nguyên nhân gây ra quá tải hệ thống kho bãi trong khu vực. Nếu như có thể đưa ra một thỏa thuận trong đó đưa vào thỏa thuận về mức lưu kho nào là chấp nhận được, thì đây sẽ là cơ sở để cả hai bên cùng điều chỉnh để đảm bảo. Ở cấp độ toàn cầu, có thể có những thỏa thuận về việc 70% sản phẩm mới sẽ phải được làm theo tiêu chuẩn và mang nhãn hiệu quốc tế, nhưng 30% còn lại phải được điều chỉnh thích ứng với đặc trưng tiêu dùng từng khu vực. Thỏa thuận này đóng vai trò định hướng cho người triển khai ở mỗi bên thiết lập các cơ chế đo đạc riêng của bên mình, kịp thời ngừng hoặc điều chỉnh để không vượt quá giới hạn đã nhất trí.

Hình vẽ cho thấy mục tiêu triển khai ở đây nhắm vào hai nửa phần tư bên trên. Để đạt được mục tiêu này, những người tham gia triển khai cần đảm bảo:
1. Mỗi bên đều có những khoảng làm chủ riêng;
2. Ngay cả khi điểm tập trung có thể dao động nghiêng về một trong hai góc phần tư thì yêu cầu cơ bản vẫn là phải giữ cho cân bằng với bên còn lại, cho phép tối ưu hóa chứ không tối đa hóa góc phần tư đó;
3. Cần có một quy trình và thủ tục quản trị phù hợp cho phép phía bên kia có thể báo động khi có hiện tượng vượt quá biên độ cho phép.

Hệ thống báo động này, bên cạnh việc cho phép hai bên tham gia có thể biết được điểm nào nên dừng, điều chỉnh, thì còn cho phép sự tìm hiểu lẫn nhau qua đó hiểu hơn về nhu cầu mỗi bên. Khi tham gia vào cùng một hệ thống, hai bên đối lập còn có thể cùng xây dựng lên một mục tiêu định hướng, mục tiêu này vượt ra ngoài năng lực nội tại của mỗi bên và chỉ có thể đạt được khi hai bên hợp tác và đồng thuận hướng đến nó. Mục tiêu định hướng thường bao gồm năng lực cạnh tranh, khả năng phản ứng với thị trường và lợi nhuận của toàn bộ tập đoàn chứ không riêng gì một bộ phận bên trong.

Tuy nhiên, để có thể hợp tác tốt, con người của mỗi bên cần hiểu được chi phí phải bỏ ra, lợi ích có thể thu về và họ có thể tác động như thế nào đến lợi ích họ sẽ nhận được. Sự hợp tác mà ta đang nhắc đến mang trong nó một bài toán phức tạp: thông thường khi thỏa thuận hợp tác, một trong hai nhà quản lý sẽ phải chịu hi sinh vị trí của mình vì lợi ích của bên còn lại, nhưng họ lại không nhận được bù đắp xứng đáng, mà ngược lại còn bị thiệt thòi. Nguyên nhân của điều này là do hệ thống đánh giá hiệu quả quản trị của toàn tập đoàn không có đủ độ tương thích với mục tiêu ưu đa hóa mà lại nghiêng về góc độ tối đa hóa.

Tồn tại qua thử thách

Năm bước quản trị nghịch lý toàn cầu có ý nghĩa cung cấp một phương pháp cho những nhà quản lý trong một tổ chức có mức độ phân hóa cao, là cơ sở để họ có thể tiếp tục công việc trước những phức tạp và thử thách mà toàn cầu hóa mang lại. Những bước triển khai đều không đơn giản và cần tới cả thông minh trí óc cũng như thông minh cảm xúc.

Khả năng mỗi nhà quản trị và cả tổ chức có thể quản trị tốt những nghịch lý toàn cầu tùy thuộc vào nặng lực quản trị bản thân và quản trị các mối quan hệ trong mạng lưới những yêu cầu đan xen lẫn nhau. Quy mô những nghịch lý càng lớn thì khả năng quản trị chúng lại càng phụ thuộc nhiều vào năng lực của mỗi nhà quản trị - vào tư duy và kỹ năng của họ.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang

Ý kiến của bạn:

  Về đầu trang