Nhà lãnh đạo trong vai trò huấn luyện viên

1. Nhà lãnh đạo cũng giống huấn luyện viên - phần II

Nhà lãnh đạo kiêm người huấn luyện sẽ là các giáo viên. Họ dạy cả bằng lời cũng như bằng hành động. Một giáo viên tốt ngoài vạch ra kỹ năng cho công việc, họ còn giúp nhân viên có được những kiến thức và bài học về cuộc sống.
Mô hình huấn luyện chung mà đa số các nhà lãnh đạo sử dụng gồm 8 điểm cơ bản.

1. Thiết lập sự tin cậy
Sự tin cậy tạo nên cốt lõi của mọi mối quan hệ huấn luyện. Để xây dựng cảm giác tin cậy, một người huấn luyện phải thể hiện sự yêu quý với nhân viên của mình.

Khi người huấn luyện và người tiếp nhận hiểu nhau, họ có thể tạo ra một mối quan hệ cùng có lợi. Người huấn luyện giúp cá nhân giành được mục tiêu cá nhân, và cá nhân giúp tổ chức đạt tới mục tiêu của nó.

Ngoài sự sẵn sàng chấp nhận lời phê bình ở nơi công cộng, còn nhiều cách khiến một người huấn luyện có được sự tin cậy. Trong thể thao, các huấn luyện viên không bao giờ đổ lỗi thất bại một cách công khai cho các cầu thủ hay người trợ lý. Họ chấp nhận lời phê bình. Bên trong một gia đình "đóng cửa bảo nhau", người huấn luyện viên sẽ nhắc nhở những cầu thủ cần nhắc nhở, sẽ khen ngợi những người xứng đáng.

Các vị lãnh đạo đồng thời là huấn luyện viên có thể làm giống như vậy. Họ nên chịu trách nhiệm với nhân viên của họ trước ban quản trị, và làm những điều có thể để mang lại cho nhân viên sự hỗ trợ và nguồn lực họ cần để làm việc. Ủng hộ phía sau nhân viên là cách đảm bảo để giành được sự tôn trọng. Nhưng một người huấn luyện cũng phải khéo léo, ông ta không thể xa lánh ban quản lý. Ông ta cũng cần duy trì sự tin cậy từ những ông chủ của mình.

2. Dạy dỗ

Dạy dỗ là nền tảng để huấn luyện, mang lại thông tin. Việc hướng dẫn huấn luyện có thể có nhiều dạng. Nó có thể rõ ràng, chẳng hạn một lời hướng dẫn chỉ ra cách điều hành một loại máy móc, hoặc các thủ thuật để cấu trúc nên một bản báo cáo. Việc hướng dẫn cũng có thể ngầm hiểu, chẳng hạn một câu chuyện liên hệ của người huấn luyện.

Vì lí do này, những người hướng dẫn phải là những người lắng nghe tích cực, chăm chú vào việc truyền đạt. Cái nhìn vô hồn hoặc mệt mỏi có thể chỉ ra rằng bài học chẳng có ý nghĩa gì. Ngược lại, sự gật đầu và các câu hỏi nghĩa là bài học có thể áp dụng. Người huấn luyện phải làm việc để tìm ra phương pháp gắn với sở thích của nhân viên và bám sát bài học.

Cũng khá trùng hợp là các huấn luyện viên thường là những người biết kể hcuyện. Các câu chuyện đóng góp vào những bài học cuộc đời phải được kể với một thái độ có thể dễ tiếp cận, thậm chí dễ yêu thích, hơn là thuyết giáo và lên lớp. Vì lí do này, các nhà huấn luyện giữ một bản tóm tắt các câu chuyện, với ý đồ đánh thức cảm xúc trong những tình huống phù hợp - ngưỡng mộ, truyền cảm hứng, khóc hoặc cười. Quan trọng là, tất cả các câu chuyện bao gồm các thông điệp có ý nghĩa được được cất giấu bên trong.

3. Tư vấn

Mọi người có khao khát được hướng dẫn. Giống như đứa trẻ được cha mẹ dạy cho những giá trị của cuộc sống, nhân viên muốn được dạy các giá trị ở nơi làm việc bởi những người cao cấp hơn (chẳng hạn nhà quản lý, nhân viên lâu năm, những người đã nghỉ hưu...).

Tư vấn là một dạng của lời khuyên. Những người huấn luyện giỏi đưa ra lời khuyên trong một hệ thống giá trị. Ví dụ, người huấn luyện có thể khuyên một nhân viên đi làm đúng giờ như là một phương tiện để chứng tỏ sự cam kết với các nhân viên đồng nghiệp. Giống như vậy, người huấn luyện có thể khuyên nhân viên lắng nghe chăm chú hơn khi đồng nghiệp nói.

Việc những người huấn luyện đưa ra sự tư vấn thông qua các ví dụ là rất quan trọng. Câu cổ ngữ: "Làm như tôi nói không phải như tôi làm" không thể áp dụng với những người huấn luyện. Một người huấn luyện khuyên nhân viên lắng nghe, nhưng luôn luôn "chặn họng" người khác, thì cũng không chứng tỏ được lời khuyên của mình. Nhà lãnh đạo kiêm người hướng dẫn không nên giảm bớt sự nhiệt tình khi đưa ra lời khuyên.

4. Giải quyết vấn đề

Các huấn luyện viên phải có giác quan thứ sáu về cách làm việc của cá nhân cũng như của nhóm. Trong môn bóng rổ, khi một nhóm bắt đầu ghi điểm, huấn luyện viên của đối phương sẽ xin hội ý. Ông sẽ kéo cả nhóm lại để tập trung năng lượng vào nhiệm vụ ngay lập tức. Ông sẽ chỉ ra họ đang sai ở điểm nào cũng như họ có khả năng làm gì. Các huấn luyện viên giỏi có thể thay đổi hoạt động của nhóm chỉ trong vài phút.

Trong kinh doanh, các huấn luyện viên giỏi cũng có khả năng tương tự. Họ có thể tập hợp một nhóm xung quanh một mục tiêu và mang lại định hướng. Khi nhóm gặp chướng ngại vật, người huấn luyện sẽ tìm đường để vượt qua, để tránh gặp phải rắc rối. Đặc biệt, những huấn luyện viên giỏi gần gũi mỗi thành viên nhóm và hỏi họ họ cần giúp đỡ những gì: thời gian, nguồn lực, nhân lực...Các huấn luyện viên xác nhận giá trị của cá nhân với dự án và mang lại sự khuyến khích.

Nếu có xung đột cá nhân, huấn luyện viên sẽ là người can thiệp. Thường thì ông ta không thể áp đặt giải pháp nhưng ông có thể cố gắng và tìm ra gốc rễ của vấn đề để phát hiện cách cho các cá nhân bất hoà làm việc với nhau. Sẽ là lý tưởng nếu một giải pháp đến từ cả hai phía, nhưng người huấn luyện là người mang họ lại với nhau và làm cho họ nói chuyện với nhau.

Và nhớ rằng, người huấn luyện cũng không đợi đến khi vấn đề diễn ra. Những nhà lãnh đạo minh hoạ bằng triết lý "quản lý bằng việc đi xung quanh", họ có "an-ten" để thu "sóng" của nhóm. Họ có trách nhiệm không chỉ đơn thuần duy trì tinh thần mà còn tiếp thêm sinh lực cho nó.

Khi các nhà huấn luyện hiểu rằng có điều gì đó sai, họ tìm hiểu nguyên nhân ngay lập tức. Giống như vậy, khi khủng hoảng diễn ra, họ không ngần ngại can thiệp. Các huấn luyện viên giỏi tìm cách giải quyết nó. Hành động nhanh sẽ có ba lợi thế. Một là, nó có thể mang lại niềm tin ngay lập tức và cải thiện hoàn cảnh. Hai là, nó có thể ngăn chặn một vấn đề nhỏ trở nên nghiêm trọng hơn. Và ba là, nó chứng tỏ với tổ chức rằng người huấn luyện rất yêu quý nhân viên của mình.

5. Động viên

Các huấn luyện viên giỏi được xem là người làm chủ động cơ, họ thúc đẩy nhóm chiến thắng. Tất nhiên, động cơ không thể được áp đặt lên một cá nhân; động cơ bắt nguồn từ sự thúc đẩy bên trong của một người.

Điều các nhà huấn luyện có thể làm là thiết lập một môi trường mà các cá nhân có thể cố gắng. Họ có thể mang lại sự gắn kết giữa giá trị của của các nhân và giá trị của tổ chức. Cùng lúc, những người động viên cần phải biết điều gì thúc đẩy và điều gì giữ người khác lại. Một số cá nhân lúc nào cũng cần có người thúc đẩy, có người lại thích chỉ nhắc nhở một lần. Những cá nhân này cần biết mục tiêu của nhóm là gì, để họ có thể vạch ra cách để đạt được chúng. Trong cả hai trường hợp, người huấn luyện thiết kế một hệ thống, hoặc một cách tiếp cận mà đáp ứng nhu cầu biến những điều tốt nhất trong mỗi cá nhân thành điều tốt cho tất cả mọi người.

6. Giữ nguyên tắc

Không phải ai cũng đáp lại với mọi lời khuyên. Nguyên tắc bao hàm sự kết hợp với luật lệ, chúng kiểm soát chất lượng hoặc luật lệ làm việc. Có nguyên tắc là một dạng khác của việc duy trì các tiêu chuẩn cũng như đảm bảo kết quả. Chúng ta thấy điều này trong thể thao. Một huấn luyện viên sẽ loại một cầu thủ xuất sắc bởi vì cầu thủ không luyện tập đầy đủ, hoặc vì anh ta không chứng tỏ sự gắn kết với nhóm.

Ở nơi làm việc, nhà lãnh đạo kiêm huấn luyện viên có thể gặp riêng một nhân viên mà không tích cực, chẳng hạn không chia sẻ thông tin với nhân viên, đi họp muộn, thường xuyên bỏ về sớm...Người huấn luyện có thể cảnh báo nhân viên rằng, nếu hành vi đó không được cải thiện, nhân viên sẽ phải chịu hậu quả, chẳng hạn trừ tiền thưởng, mất cơ hội thăng tiến...

Tuy nhiên, nguyên tắc sẽ chỉ hiệu quả nếu nó được thiết lập bởi sự tin cậy. Người huấn luyện phải truyền đạt hình thức phạt nếu có sai sót trong hành vi, chứ không phải ở phẩm chất cá nhân. Mọi nhà huấn luyện phải tập trung vào hành vi sai trái mà người đó thực hiện, chứ không phải bản chất người đó là người như thế nào.

Nguyên tắc không nhất thiết lúc nào cũng bao hàm cả sự trừng phạt. Nguyên tắc có thể có gắn chặt với hệ thống giá trị. Những người huấn luyện dạy nguyên tắc không phải bằng lời quá nhiều, mà bằng minh chứng. Khi nhân viên thấy một vị huấn luyện đưa ra một quyết định khó khăn, đặc biệt nếu điều đó gây cho họ những bất lợi cá nhân, họ sẽ thêm tôn trọng người đó. Các nguyên tắc hiệu quả rốt cuộc sẽ dẫn đến nguyên tắc bản thân, nhân viên nhận trách nhiệm cho bản thân và hành động của mình. Khi làm được điều này, người huấn luyện đã hoàn thành công việc của mình.

7. Khen thưởng thành tích

Mặt kia của nguyên tắc là khen thưởng. Các cá nhân làm tốt công việc cần được thừa nhận. Sự thừa nhận sẽ thực hiện một số điều. Một là, nó khiến cho người đó biết rằng họ đang làm việc rất tốt, hai là, nó giúp nâng sự tự tin và khuyến khích họ tiếp tục giành được, và ba là, nó để cho những người khác biết về người đang làm tốt và được đánh giá cao.

Sự khen thưởng có thể đơn giản, chẳng hạn, một cái vỗ vào lưng, một kỳ nghỉ với gia đình... Điều quan trọng nhất là thừa nhận thành tích. (Tất nhiên, sự khen thưởng không phải lúc nào cũng ngang bằng nhau. Trong một số trường hợp, một số phần thưởng sẽ dành cho những nỗ lực và thành tích sẽ được xem như một sự nhạo báng. Các huấn luyện viên, do đó, phải tìm cách tạo ra hệ thống khen thưởng thích ứng với cách làm việc và gắn với giá trị tổ chức).

8. Trở thành người cố vấn

Người cố vấn là gì? Một người bạn, một đồng nghiệp, một người đưa ra lời khuyên tất cả thành một. Một người cố vấn là một người bạn nghĩa là người đó thực sự yêu quý bạn mình. Một người cố vấn là một đồng nghiệp là người không sợ, cũng không e ngại đưa ra lời nhắc nhở mà người đó có thể không muốn nghe, nhưng cần phải nghe. Một người cố vấn là người nhìn về tương lai, hướng đến tương lai. Người cố vấn có thể vừa là người bạn tốt, vừa là một trợ lý.

Bằng cách này, việc huấn luyện có thể là một sự cam kết nhất thời hoặc lâu dài. Nhiều người đến với những người cố vấn của mình vào những thời điểm khác nhau trong cuộc sống để có lời khuyên. Những người khác tìm kiếm một người huấn luyện cho công việc... Việc huấn luyện đang chiếm ưu thế trong các tổ chức, là vì nhân viên cần sự hướng dẫn và những người hướng dẫn cần kinh nghiệm trong việc đưa lời khuyên như một dạng dạy dỗ. Bằng cách này, họ học được tiềm năng cho vị trí lãnh đạo. Việc cố vấn có lợi ích hai chiều.

Huấn luyện và lãnh đạo

Việc huấn luyện và lãnh đạo luôn đi đôi với nhau. Từ việc tạo ra sự tin cậy thông qua nguyên tắc, khen thưởng và cố vấn, huấn luyện hành vi ... thực tế, đó là các hành vi lãnh đạo. Tất cả các hành vi huấn luyện tập trung quanh các giá trị và làm việc để duy trì mối quan hệ cá nhân và người huấn luyện. Làm vậy, họ sẽ tạo ra một tình huống mà cá nhân cũng như nhóm có thể cố gắng.

Người huấn luyện, giống như nhà lãnh đạo, là các giáo viên. Họ dạy cả bằng lời cũng như bằng hành động. Một giáo viên tốt, như John Wooden, vạch ra những bài học cuộc sống từ nhiệm vụ trước mắt. Bằng cách này, các cá nhân đòi hỏi kỹ năng công việc, nhưng quan trọng hơn, họ có được kiến thức về cuộc sống. Đó là bài học cuộc đời quan trọng cho sự phát triển của mỗi cá nhân. Đó là sự đầu tư vào tương lai mà các nhà lãnh đạo - người huấn luyện phải tiếp tục cố gắng để đóng góp.

2. Nhà lãnh đạo cũng giống huấn luyện viên - phần I

Ngày luyện tập đầu tiên, chàng trai trẻ tỏ ra háo hức. Từ khi mới là học sinh lớp 6, anh đã mơ ước một ngày được chơi bóng cho vị huấn luyện viên huyền thoại này. Lúc người đàn ông vĩ đại đó bước vào phòng tập, ông tập hợp các cầu thủ xung quanh mình. Anh tự hỏi vị huấn luyện sẽ đưa ra lời khuyên gì trong buổi gặp gỡ đầu tiên. Ông ta sẽ nói về những lần ông ta đã giành được chức vô địch?. Hay ông sẽ nói về cầu thủ tốt nhất ông ta từng huấn luyện?. Hoặc biết đâu, ông sẽ truyền đạt một số bí quyết nào đó...

John Wooden - vị huấn luyện viên bóng rổ huyền thoại

Nhưng không phải. Ông đã kiên nhẫn hướng dẫn cho các chàng trai trẻ một cách cẩn thận và chậm chạp về cách đeo tất để không tạo ra các nếp gấp dẫn tới bị rộp da. Sau đó ông đã hướng dẫn họ cách để buộc đôi giày của họ, buộc chặt và thắt hai nút để chúng không bị rơi ra và làm cho cầu thủ bị vấp.

Người thanh niên đó là Bill Walton. Huấn luyện viên của anh là John Wooden - người được đánh giá là vị huấn luyện viên bóng rổ vĩ đại nhất trong lịch sử. Walton nhớ lại, vị huấn luyện viên huyền thoại của mình cũng luôn dành thời gian để chắc chắn rằng trang phục của các cầu thủ luôn được sơ vin và tóc tai luôn ngắn gọn.

Liệu có phải Wooden là loại người độc tài chỉ thích kiểm soát toàn bộ người khác một cách chặt chẽ? Không hẳn. Một bộ trang phục không được sơ vin sẽ làm cho đối thủ dễ dàng chộp được. Tóc ngắn không khiến họ có nhiều mồ hôi, mà có thể ảnh hưởng đến tầm nhìn. Hơn nữa, tóc ngắn sẽ khô nhanh hơn, một sự quan tâm đến các cầu thủ khi họ mạo hiểm ra bên ngoài sau khi luyện tập trong thời tiết mùa đông.
Triết lý của Wooden luôn là, nếu một cầu thủ được chuẩn bị những điều nhỏ nhặt này, người đó sẽ được chuẩn bị để xử lý các thử thách chủ yếu mà anh ta có thể gặp khi chơi trong một trận đấu khó khăn, nơi một quyết định, hoặc một sự dịch chuyển cũng có thể ảnh hưởng đến chức vô địch. Quan trọng hơn, giống như tất cả các huấn luyện viên, Wooden là một thày giáo, và ông đang chuẩn bị cho các cầu thủ của mình trong các phạm vi rộng lớn hơn - ở cuộc sống sau trường đại học, sau các môn thể thao, trong thế giới thực.

Chuẩn bị là một trong những bài học lớn nhất mà bất kỳ vị huấn luyện viên nào có thể dạy cho các học trò của mình. Chuẩn bị là một từ khác của từ "đầu tư" và đó là nội dung chủ yếu của công việc huấn luyện hay dạy dỗ. Đó là sự đầu tư thời gian và quan tâm vào cuộc sống của các cá nhân khác và chuẩn bị cho họ trước những thử thách phía trước. Thử thách có thể là một dự án cần hoàn thành, một công việc cần xử lý, hoặc một lựa chọn con đường sự nghiệp mới. Huấn luyện là đầu tư vào nguồn nhân lực mà mở ra cánh cửa cho sự phát triển của các nhân và tổ chức.

Huấn luyện cũng là một hành vi lãnh đạo. Rốt cuộc, lãnh đạo hiệu quả là sự đầu tư vào những thế mạnh của những người khác cho toàn bộ tổ chức. Các nhà lãnh đạo thành công là những người kết hợp hoạt động của những người khác thành chương trình hành động của mình.

Chẳng hạn, George Washington muốn trở lại thành phố Mount Vernon sau Chiến tranh Cách mạng, nhưng đất nước non trẻ của ông cần sự lãnh đạo của ông và vì thế, ông đồng ý phục vụ như vị Tổng thống đầu tiên của Hoa Kỳ. Tướng George C. Marshall sẽ thích thử thách của việc điều khiển quân đội trong suốt Chiến dịch Overlord, ngày đổ bộ D-Day tại Normandy. Nhưng thay vì thế, ông ở lại Lầu Năm Góc nơi vị Tổng tư lệnh của ông lúc đó - Tổng thống Roosevelt cần ông. Các câu chuyện đã cho chúng ta nhiều minh chứng về việc lãnh đạo không vì bản thân, giống như việc huấn luyện, là sự đầu tư thời gian và công sức vào cuộc sống của những người khác.

Các nhà lãnh đạo là những người cần thiết trong sự vững mạnh của mọi tổ chức. Các nhà lãnh đạo giỏi là những huấn luyện viên. Một số nhà lãnh đạo doanh nghiệp phục vụ như những người cổ vũ cho thành tích của nhóm, họ muốn nhóm chiến thắng và thành công. Các nhà lãnh đạo khác làm việc một với một, và đứng sau hậu trường, để phát triển nhân viên của họ để đảm bảo các trách nhiệm lãnh đạo lớn lao hơn.

Giống như việc truyền thông, việc huấn luyện là một con đường hai chiều. Để thành công, việc huấn luyện đòi hỏi sự cam kết của cá nhân cầu thủ hoặc nhân viên. Việc huấn luyện khuyến khích cá nhân hoàn thiện tiềm năng, trở thành người họ có thể trở thành cho chính bản thân, cho nhóm, cho tổ chức. Các tổ chức thành công còn vì những người điều hành chúng. Tổ chức càng thu hút, nó càng đòi hỏi nhiều sự gắn kết.

Một trong những châm ngôn của việc huấn luyện là chuyển mọi người từ sự phục tùng, cuốn theo dòng chảy và không tạo sóng, tới sự gắn kết, ví dụ tạo ra một sự khác biệt và tạo ra các con sóng nếu cần thiết. Sự gắn kết có thể diễn ra, tuy nhiên, nếu mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức hoà đồng. Nếu hoà hợp, những điều tốt đẹp sẽ diễn ra, còn nếu không, nó phụ thuộc vào việc người huấn luyện giúp họ gắn kết với nhau như thế nào.
Huấn luyện viên có thể thuyết phục cá nhân rằng tổ chức cần và muốn người đó, và do đó, các nhân nên gắn kết với tổ chức. Ví dụ, nếu một kỹ sư trong một công ty kỹ thuật yêu thích công việc của mình, nhưng không chứng tỏ mức độ quan tâm và nguyên tắc trong công việc, người lãnh đạo nhóm cần chỉ ra sự lơ là, thiếu sót và chỉ ra cho người kỹ sư đó đúng cách.
Hơn nữa, người lãnh đạo nên vẽ ra mối liên hệ giữa sự trì trệ, uể oải trong công việc và điểm yếu của việc đầu tư quay vòng. Bằng cách này, người kỹ sư có thể bắt đầu thấy rằng sự lơ là của mình không chỉ làm ảnh hưởng đến chính mình, mà còn làm ảnh hưởng đến toàn bộ công ty. Nếu nhận thức đó có được sự cộng hưởng, anh ta sẽ đáp lại và sẽ có cách làm việc phù hợp. Và việc huấn luyện sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện cách làm việc tiếp theo.
Tuy nhiên, sự gắn kết có giá trị không phải lúc nào cũng có thể có. Nếu cá nhân và tổ chức có các giá trị nền tảng khác nhau, người huấn luyện nên tư vấn các cá nhân xem xét công việc ở vị trí khác. Ví dụ, nếu một cá nhân có xu hướng trở nên cô độc và không phải là người hoà nhập, người quản lý của anh ta (có thể xem chính là người huấn luyện) tìm cho anh ta một vị trí nơi ông có thể sử dụng tài năng cá nhân.
Việc huấn luyện có thể là một phương tiện hiệu quả của việc gắn các khao khát và giá trị cá nhân với mục tiêu và giá trị của tổ chức. Hệ thống giá trị duy trì những điều cốt lõi và tất cả hành vi của việc huấn luyện tập trung xung quanh những giá trị này. Việc huấn luyện chia sẻ hệ thống giá trị và làm việc để giành được sự gắn kết và cam kết của các cá nhân trong tổ chức. Các nhà huấn luyện có phong cách và phương pháp riêng để làm việc với những người khác. Tất nhiên, họ vẫn có một số phương pháp chung.
3. 8 cách để trở thành một "huấn luyện viên" giỏi
Giờ đây, khi ngày càng nhiều nhân viên muốn sếp mình có phong cách làm việc như một huấn luyện viên thì một vài biện pháp nho nhỏ dưới đây sẽ rất có ích trong việc giúp cho đội bóng của bạn luôn tỏa sáng.

Điểm cốt yếu của sự huấn luyện tài ba phụ thuộc vào 8 lời khuyên căn bản sau:
1. Tất cả phụ thuộc vào các mối quan hệ
Bạn không thể huấn luyện nếu bạn không dành thời gian xây dựng một mối quan hệ bền chặt với đội của mình. Vậy thì mỗi ngày hãy dành một khoảng thời gian nhất định để tìm hiểu về các thành viên trong đội, sở thích và những điều họ ghét trong công việc, điều gì khiến họ thấy nản lòng hay thích thú, những thú vui ngoài công việc, đồng thời để cho họ hiểu rõ về bạn. Bạn sẽ được trả công xứng đáng cho khoảng thời gian dành cho những việc này.
2. Luôn luôn tuân thủ quy tắc 7:1
Phải đưa ra được bảy ý kiến phản hồi rõ ràng đối với mỗi một thông tin phản hồi có tính xây dựng mình nhận được, nếu không bạn sẽ bị xem là phê bình thái quá.
Hãy chọn đúng thời điểm mà người ta làm tốt công việc gì đó và cổ vũ họ bằng những lời khen, ngay cả khi họ chỉ đang thực hiện chính những việc mà họ được trả lương để làm.
3. Thể hiện rõ sự mong đợi của mình
Khi bạn giao cho ai đó một dự án, hãy thảo luận về thời hạn hoàn thành, kết quả và mức độ thành công của nó như thế nào. Đừng bao giờ hy vọng mọi người có thể đọc được ý nghĩ của mình.
4. Nói thẳng ý kiến của mình khi nhận thấy cung cách cư xử nào có thể được cải thiện
Lưu ý rằng các huấn luyện viên thể thao gạo cội của liên đoàn không bao giờ đợi đến khi kết thúc mùa giải hay thậm chí là kết thúc trận đấu để huấn luyện các cầu thủ. Họ huấn luyện ngay sau từng lối chơi và lượt chơi.
Nếu bạn đưa ra các hướng dẫn thường xuyên và hợp lý, thì việc xem xét lại những màn trình diễn tệ hại sẽ chỉ mang tính hình thức, bởi bạn đã thực sự làm công việc phát triển các nhân viên trong suốt cả năm.
5. Huấn luyện mọi người trên sân thi đấu
Chỗ làm việc cũng giống như sân thi đấu với những luật lệ, đường biên và chiến lược. Công việc của bạn là phải đảm bảo các cầu thủ ở trong sân đấu chứ không vượt ra ngoài đường biên.
Chúng ta hãy cùng đề cập đến một trong những nhân viên bán hàng của bạn - người dành nhiều thời gian để khắc phục các sự cố kĩ thuật cho khách hàng, nhưng lại không hoàn thành chỉ tiêu bán hàng. Bạn có thể nhắc nhở anh ta rằng mặc dù việc giải quyết các vấn đề như vậy là cần thiết, xong mục tiêu cuối cùng ở đây là bán được sản phẩm. Hãy gợi ý một vài kĩ năng để có thể nhận được câu trả lời “có” từ khách hàng - hoặc khuyến khích anh ta liên hệ với một người đồng nghiệp thành thạo hơn để tìm hiểu xem công việc được hoàn tất trơn tru như thế nào.
Điểm cốt yếu ở đây là phải “tập trung giúp từng người đạt đến thành công”
6. Chú ý đến cả những kĩ năng mềm và kĩ năng cứng
Lúc này hay lúc khác, tất cả chúng ta đều tỏ ra ủng hộ hay khép nép khi một người đồng nghiệp rất giỏi về mặt chuyên môn lại tự mang phiền phức đến cho mình một cách không hay. Để trở thành một huấn luyện viên giỏi, bạn phải chỉ ra chỉ rõ ra được điều này.
Những nhà quản lý nhiều khi do dự khi chỉ đạo một ai đó quá trơ lỳ, bị động, không có khả năng giải quyết vấn đề, hoặc những chuyện khác nữa, bởi vì họ luôn cảm thấy những chuyện đó không đủ rõ ràng, xác thực để bàn đến. Tuy nhiên. một môi trường làm việc thành công còn phụ thuộc rất nhiều thứ chứ không chỉ đơn giản là một nơi để thực hiện công việc.
Vai trò huấn luyện viên của bạn là phải giúp cho mọi người phát triển tất cả các kĩ năng họ cần, chứ không chỉ là kĩ năng chuyên môn.
7. Là một lãnh đạo “đầy tớ”
Cựu chuyên gia về quản lý và đạo đức kinh doanh Robert Greenleaf đã đặt ra thuật ngữ “sự lãnh đạo đầy tớ” để mô tả con đường mà lãnh đạo và các huấn luyện viên phải đối xử với những người theo sau mình nhằm biến họ trở thành những trợ thủ đắc lực nhất.
Nếu đội của bạn không phụng sự bạn như cách mà bạn mong muốn thì hãy hỏi lại chính bản thân mình: “Tôi đã đối xử với họ tốt đến mức nào?”
8. Chuẩn bị cho từng một buổi họp chiến thuật
Khi bắt đầu công việc huấn luyện, sự bay bổng sẽ không còn ý nghĩa gì. Thay vào đó, hãy nghĩ về những gì bạn sắp nói trước khi nói ra chúng. Nếu muốn phê bình - hãy cố gắng sử dụng thứ ngôn ngữ ở những nơi bạn thấy bế tắc hay những điều bạn có thể tạo nên sự khác biệt.
4. “Luyện” nhân viên
Để nâng cao hiệu quả công việc, ngoài những kiến thức chuyên ngành, nhân viên còn phải rèn luyện những kỹ năng làm việc như làm việc nhóm, kỹ năng thu hút và gây ảnh hưởng với người khác, … Nhân viên đào tạo và huấn luyện là những người chuyên trách về việc chuẩn bị các khóa huấn luyện cho toàn bộ nhân viên của công ty.
Công việc của một nhân viên đào tạo và huấn luyện là phối hợp với các cấp quản lý, giám sát hoặc thông qua các cuộc khảo sát để biết được nhu cầu để biết được những nhu cầu về đào tạo nhân viên nội bộ. Nếu công ty tự tổ chức các khóa huấn luyện thì trong quá trình học, họ cũng là người chuẩn bị tài liệu giảng dạy, môi trường học tập và cấp chứng chỉ hoàn thành khóa huấn luyện đào tạo.
Cùng với những nhân viên đào tạo, các chuyên gia đào tạo huấn luyện nhân viên là người đặt ra các kế hoạch và chỉ đạo rất nhiều trong các hoạt động đào tạo. Họ giúp các nhà quản lý sắp xếp các đợt huấn luyện cho nhân viên mới hoặc nâng cao kỹ năng cho những nhân viên chuẩn bị tiếp nhận một vị trí cao hơn, chuyển việc hay sáp nhập vào môi trường làm việc mới.
Hiện nay một số công ty hoạt động trong lĩnh vực nhân sự chuyên cung cấp các dịch vụ đào tạo và huấn luyện các kỹ năng cho nhân viên của các công ty theo yêu cầu. Công việc của các nhân viên đào tạo ở các công ty này có nhiều vất vả hơn. Đầu tiên họ phải đánh giá được yêu cầu của khách hàng và hướng dẫn họ những phương pháp đào tạo thích hợp. Tùy thuộc vào thời gian, địa điểm mà nhân viên đào tạo có thể nghĩ ra những phương pháp như đóng vai, giải quyết tình huống hay thực hiện những trò chơi với tiêu chí vừa học vừa chơi… Nhiều nhân viên còn khiêm luôn việc tạo ra những dụng cụ cho các trò chơi và những việc lặt vặt khác.
Ngày nay các doanh nghiệp rất xem trọng đến việc huấn luyện các kỹ năng cho người lao động nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Do đó, công việc của những nhân viên đào tạo và huấn luyện ngày càng được quan tâm và xem trọng. Muốn tham gia vào công việc này, các bạn trẻ cần phải là người năng động, sáng tạo và đặc biệt phải là người có khả năng giao tiếp với đám đông.

Hoạt động đào tạo với nhiều hình thức khác nhau (huấn luyện, cố vấn) được xem như một loại hình tương tác quan trọng giữa nhà lãnh đạo, nhà quản lý và nhân viên, qua đó giúp củng cố kỹ năng, mở rộng kiến thức và khắc sâu những giá trị mong muốn ở nơi làm việc. Song không phải doanh nghiệp nào cũng có bộ phận chuyên trách về đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực. Vô hình trung, điều này lại tạo cơ hội cho các nhà lãnh đạo tiếp cận với nhân viên mình ở một cương vị mới: huấn luyện viên trong công việc.

Công tác huấn luyện (đào tạo) trong doanh nghiệp được hiểu là sự đầu tư thời gian và công sức của người huấn luyện nhằm nâng cao năng lực thực hiện hoặc phát triển khả năng của nhân viên dưới ba hình thức: hỗ trợ về chuyên môn, hỗ trợ cá nhân và thách thức cá nhân. Quá trình huấn luyện cần có sự tương tác hai chiều trên cơ sở mối quan hệ tình cảm giữa nhà huấn luyện và người được huấn luyện.

Trong khi đó, lãnh đạo hiệu quả là sự định hướng cho việc phát huy ưu thế của các cá nhân cho toàn bộ tổ chức. Các nhà lãnh đạo thành công sẽ biết kết hợp hoạt động của những người khác thành chương trình hành động của mình nhằm hướng tới mục đích chung của doanh nghiệp. Họ có thể đóng vai trò một huấn luyện viên xuất sắc khi cổ vũ cho thành tích của nhân viên, phát triển và thúc đẩy nhân viên đảm đương các trọng trách ngày một lớn hơn.

Để nâng cao hiệu quả công việc, ngoài những kiến thức chuyên ngành, nhân viên còn cần được trang bị các hiểu biết về giá trị nền tảng của doanh nghiệp, được củng cố về tinh thần và tác phong làm việc, được hoàn thiện các kỹ năng mềm như giao tiếp, làm việc nhóm… Nhà lãnh đạo trong vai trò huấn luyện sẽ đáp ứng các nhu cầu trên thông qua các nhiệm vụ cụ thể: tổ chức đào tạo, giải quyết vấn đề, kết nối giá trị, tạo động lực làm việc.

Nhiệm vụ cơ bản của bất kỳ huấn luyện viên nào trong doanh nghiệp cũng là phối hợp với các cấp quản lý, giám sát để tổ chức công tác huấn luyện. Chuyên gia phụ trách huấn luyện phải tiến hành khảo sát, hoạch định chương trình và đánh giá sau đào tạo sao cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp. Đối tượng được đào tạo là nhân viên mới hoặc những nhân viên chuẩn bị tiếp nhận một vị trí cao hơn, chuyển sang môi trường làm việc mới. Bộ phận đào tạo có trách nhiệm mời các chuyên gia, các tổ chức đào tạo chuyên nghiệp hoặc tự tiến hành huấn luyện. Tùy thuộc vào thời gian, địa điểm, hình thức đào tạo, chuyên viên đào tạo có thể sử dụng những phương pháp như đóng vai, giải quyết tình huống hay thực hiện những trò chơi với tiêu chí vừa học vừa chơi...

Trong một số trường hợp, lãnh đạo - huấn luyện viên cũng góp phần giải quyết những vấn đề mà nhân viên - người học gặp phải trong quá trình làm việc. Họ phải là người nhạy bén để nhận ra các khúc mắc trong cách làm việc của các cá nhân cũng như tổ chức, xác định được căn nguyên vấn đề và định hướng giải quyết. Tuy nhiên, họ không phải là người áp đặt giải pháp cho nhân viên. Trong trường hợp này, lãnh đạo đã trở thành chỗ dựa đáng tin cậy cho cấp dưới của mình.

Bằng cách tập hợp nhân viên xung quanh một mục tiêu đào tạo và định hướng phát triển cá nhân, lãnh đạo còn là người kết nối các khát khao và giá trị của cá nhân với tổ chức. Là người hiểu được các chiến lược và mục đích của doanh nghiệp, việc huấn luyện của nhà lãnh đạo giúp chia sẻ và duy trì các giá trị cốt lõi, trên cơ sở đó, giành được sự tham gia và cam kết của các cá nhân trong tổ chức.

Người lãnh đạo có thể chỉ ra mối liên hệ giữa sự trì trệ, uể oải trong công việc và điểm yếu của hệ thống làm việc kiểu dây chuyền trong tổ chức. Bằng cách này, người kỹ sư có thể bắt đầu thấy rằng sự lơ là của mình không chỉ làm ảnh hưởng đến chính mình, mà còn làm ảnh hưởng đến toàn bộ công ty. Nếu nhận thức đó có được sự cộng hưởng, anh ta sẽ đáp lại và sẽ có cách làm việc phù hợp. Và việc huấn luyện sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện cách làm việc tiếp theo.

Trong trường hợp cá nhân và tổ chức có các giá trị nền tảng khác nhau, người huấn luyện có thể gợi ý họ một vị trí công việc khác. Ví dụ, nếu một cá nhân có xu hướng làm việc độc lập và không phải là người hoà nhập, người huấn luyện kết hợp với quản lý trực tiếp của anh ta một vị trí thích hợp để phát huy tài năng cá nhân đó.

Cùng với việc xác nhận giá trị của cá nhân, huấn luyện viên giỏi được xem là người làm chủ động cơ, khuyến khích các nhân viên vươn tới thành công. Động cơ ấy không phải được tạo ra từ áp lực bên ngoài mà từ sự thúc đẩy từ nội lực của mỗi người. Trong trường hợp này, nếu lãnh đạo đồng thời là người huấn luyện, thì tạo động lực được coi là một nhiệm vụ không thể bỏ qua trong việc chuyển mọi người từ sự phục tùng sang trạng thái chủ động, tích cực, thúc đẩy cá nhân hoàn thiện tiềm năng và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp.

Với vị thế, chức năng và nhiệm vụ đặc thù của mình, nhà lãnh đạo trong vai trò người huấn luyện nhân viên có thể tạo ra nhiều phong cách làm việc khác nhau phù hợp với từng đối tượng hoặc mục đích riêng: phong cách chuyên gia, phong cách đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo phục vụ.

1 Phong cách chuyên gia

Với lợi thế là người có vị trí cao hơn, đã chứng tỏ được năng lực và kinh nghiệm của mình ở cương vị lãnh đạo, người huấn luyện có thể hỗ trợ nhân viên như một chuyên gia tư vấn. Nhân viên muốn được dạy các giá trị ở nơi làm việc bởi những người cao cấp hơn.

Trong trường hợp này, người lãnh đạo sẽ là các giáo viên: ngoài việc hướng dẫn các kỹ năng cho công việc, họ còn giúp nhân viên có được những kiến thức và bài học về cuộc sống. Nhà tư vấn có thể đưa các lời khuyên thông qua một hệ thống giá trị. Lời khuyên ấy cần gắn với các ví dụ thực tiễn, được chứng minh qua hành động của nhà lãnh đạo. Đặc biệt, lời khuyên phản ánh được sự nhiệt tình và tâm huyết của người tư vấn - lãnh đạo phải xuất phát từ lợi ích của người được tư vấn - nhân viên.

2 Phong cách đồng nghiệp

Từ góc độ công việc chuyên môn, nhà lãnh đạo có thể trở thành người cố vấn cho nhân viên của mình. Điều này đòi hỏi ở nhà lãnh đạo sự cởi mở chân thành, biết cách khơi dậy ở nhân viên niềm tin tuyệt đối vào sự hỗ trợ của anh ta. Khi đó, người lãnh đạo - huấn luyện viên vừa là bạn tốt, vừa là trợ lý trong công việc để có thể đưa ra những lời khuyên thẳng thắn, chân thành cũng như tiếp thu những thông điệp phản hồi của cấp dưới. Là người cố vấn, lãnh đạo sẽ giúp cho nhân viên đó hoạch định tương lai, hướng tới tương lai. Bằng cách này, việc huấn luyện có thể đem lại một cam kết nhất thời hoặc lâu dài, và vì thế, nó có lợi ích hai chiều.

Một cuộc nghiên cứu của giáo sư Linda Hill, Đại học Kinh doanh Harvard, về mối quan hệ cố vấn đã cho thấy, các nhà lãnh đạo sẵn sàng cố vấn cho cấp dưới thường được đánh giá cao dù họ không phải là những huấn luyện viên chuyên nghiệp.

"Chuẩn mực công việc mà ông đặt ra cho nhân viên luôn cao hơn những người khác, nhờ vậy tôi đã tiến bộ rất nhiều. Tôi thật sự tin tưởng ông ấy. Hiếm khi ông ấy quan tâm đến việc kiếm tra những hành động tôi làm mà ông chỉ quan tâm đến sự nghiệp của tôi với mong muốn giúp tôi phát triển. Mặc dù không còn làm chung với ông ấy nhưng thỉnh thoảng chúng tôi vẫn gọi điện hỏi thăm nhau. Ông luôn sẵn lòng giúp đỡ tôi giải quyết những khó khăn."

3 Phong cách lãnh đạo phục vụ

Cựu chuyên gia về quản lý và đạo đức kinh doanh Robert Greenleaf đã đặt ra thuật ngữ “sự lãnh đạo phục vụ” (servant leadership) để mô tả cách thức ứng xử hợp lý của nhà lãnh đạo và các huấn luyện viên đối với cấp dưới nếu muốn họ trở thành những trợ thủ đắc lực nhất. Một mặt người lãnh đạo phải luôn thể hiện tính nguyên tắc và kỷ luật trong lời nói và hành động của mình. Mặt khác, anh ta cần ý thức sâu sắc vai trò của mình trong việc "phục vụ" các cá nhân để họ đạt được các thành tích trong mối liên hệ với các giá trị và toàn bộ hệ thống của tổ chức.

Người lãnh đạo có thể "dạy" nhân viên các nội quy, luật lệ, tiêu chuẩn và tự mình làm gương cho cấp dưới. Họ cũng có thể giúp nhân viên nâng cao sự tự tin và khuyến khích người ta vươn lên bằng cách thừa nhận thành tích hoặc khen thưởng kịp thời. Nhưng quan trọng hơn cả, nếu nhân viên không phụng sự doanh nghiệp như họ kỳ vọng thì cần tự hỏi chính mình: “Tôi đã đối xử với họ tốt đến mức nào?”

Hoạt động dưới hai vai trò, với những trách nhiệm và quyền hạn khác nhau, nhà lãnh đạo phải dung hòa được hai vai trò đó trong cách làm việc với nhân viên. Điều này đòi hỏi họ phải đảm bảo được các nguyên tắc sau:

Thiết lập quan hệ bền chặt. Để thành công, việc huấn luyện đòi hỏi sự cam kết hợp tác chủ động và bền vững từ cả hai phía: huấn luyện viên và đối tượng được huấn luyện.

Muốn đạt được điều này, là huấn luyện viên, nhà lãnh đạo cần giành được sự tin cậy của nhân viên mình đang hỗ trợ. Bày tỏ sự hậu thuẫn hợp lý, chia sẻ trách nhiệm, hạn chế đổ lỗi khi thất bại là cách để chứng tỏ anh ta đang đồng hành với nhân viên vì mục tiêu chung của tổ chức cũng như lợi ích của từng cá nhân.

Bên cạnh đó, một phương pháp đào tạo đa dạng, phù hợp với nhu cầu và sở thích của nhân viên cũng thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo. Các thủ thuật, kinh nghiệm cá nhân tích lũy trong quá trình làm việc, một lời hướng dẫn trực tiếp, cụ thể, một câu chuyện chứa đựng nhiều thông điệp có ý nghĩa, sự lắng nghe và hồi đáp tích cực trong quá trình truyền đạt.

Duy trì các ranh giới trong công việc. Các ranh giới này sẽ giúp cho công tác huấn luyện đạt được các mục tiêu cần thiết. Huấn luyện viên cần chủ động thảo luận và quy ước về thời hạn hoàn thành, kết quả và tiêu chí thành công của công việc.

Giống như huấn luyện viên bóng rổ phải luôn đảm bảo các cầu thủ ở trong sân đấu chứ không vượt ra ngoài đường biên, lãnh đạo cũng phải tập trung giúp từng nhân viên đạt đến thành công trong phạm vi lĩnh vực của họ.

Một trong những nhân viên bán hàng của công ty dành nhiều thời gian để khắc phục các sự cố kĩ thuật cho khách hàng, nhưng lại không hoàn thành chỉ tiêu bán hàng. Huấn luyện viên - lãnh đạo có thể nhắc nhở anh ta mục tiêu cuối cùng ở đây là bán được sản phẩm. Hãy gợi ý một vài kĩ năng để nhận được câu trả lời “có” từ khách hàng - hoặc khuyến khích anh ta liên hệ với một người đồng nghiệp thành thạo hơn để tìm hiểu xem công việc được hoàn tất trơn tru như thế nào.

Phát triển toàn diện. Trong quá trình đào tạo nhân viên, cần chú ý đến cả những kĩ năng mềm bên cạnh những kĩ năng chuyên môn. Nhà lãnh đạo thường bỏ qua việc điều chỉnh thái độ hoặc kỹ năng của một ai đó quá bị động, không có khả năng giải quyết vấn đề, hoặc thiếu các kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm bởi vì họ luôn cảm thấy những chuyện đó không đủ rõ ràng, xác thực để bàn đến. Trên thực tế, các yếu tố "mềm" này gián tiếp thúc đẩy gia tăng hiệu suất và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Đánh giá cao công tác chuẩn bị. Chuẩn bị là một trong những bài học lớn nhất mà bất kỳ vị huấn luyện viên nào có thể dạy cho các học trò của mình. Đó là sự "đầu tư" thời gian, sự quan tâm và là nội dung chủ yếu của công việc huấn luyện hay dạy dỗ.

Chuẩn bị tốt sẽ giúp người học tự tin đối mặt với những thử thách phía trước hoặc hạn chế được các nguy cơ tiền ẩn mà người lãnh đạo, với kinh nghiệm của người đi trước, có thể dự đoán được. Thử thách có thể là một dự án cần hoàn thành, một công việc cần xửl ý, hoặc một lựa chọn con đường sự nghiệp mới. Việc đầu tư thích đáng cho những thử thách đó sẽ mở ra cánh cửa cho sự phát triển của cá nhân và tổ chức.

Không trì hoãn hành động. Trong trường hợp các thử thách thất bại, hoặc tình huống trở nên xấu đi, người lãnh đạo trong vai trò huấn luyện sẽ không đợi đến khi vấn đề diễn ra.

Việc họ không ngần ngại can thiệp có ba lợi thế. Một là, nó có thể mang lại niềm tin ngay lập tức. Hai là, nó có thể ngăn chặn một vấn đề nhỏ trở nên nghiêm trọng hơn và cải thiện hòan cảnh. Và ba là, nó chứng tỏ với tổ chức rằng người huấn luyện lôn sát cánh bên nhân viên của mình.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang