Lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp

1.Con tàu tổ chức và văn hóa của người lãnh đạo

http://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Doanh-%20Nghiep/Con_tau_tc_va_vh_cua_lanh_dao/

Nguyễn Tất Thịnh

Nếu ví doanh nghiệp như con tàu và vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng, chúng ta có thể xem xét sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhìn từ phương diện vai trò của người lãnh đạo:

• Định hướng tổ chức bằng tầm nhìn và những bến bờ cụ thể.
• Dẫn dắt tổ chức vượt qua những khó khăn thách thức.
• Trao cho những cấp dưới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dưới hình thức những đầu việc có tính mục tiêu.
• Tạo môi trường tin cậy và hiệp tác.

Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lí sự thay đổi trong nội bộ theo hướng thích nghi tích cực, trên thế thượng phong.

Như thế rõ răng người lãnh đạo cần phải có Tầm, có Tài và có Tâm. Tôi muốn thống nhất cả ba yếu tố đó lại trong cái gọi là văn hóa của người lãnh đạ , theo nghĩa gắn bó hữu cơ với nhau mà khó có thể bóc tách rằng ba yếu tố đó có thể nằm trong ba thực thể - con người riêng biệt như trong xã hội chúng ta vẫn từng gặp.

Tại sao vậy?

Văn hóa mà bản chất cốt lõi là giá trị nhân văn, chính là điều căn bản, xuyên suốt đồng thời là đỉnh kết cục của bất cứ một quá trình. một sự nghiệp, một công cuộc nào, phải được xã hội thừa nhận (ở mức độ khác nhau). Mỗi cá nhân hay một tổ chức có thể tạo ra và khẳng định được giá trị của mình có tiến bộ, có ưu trội và có thể được cộng hưởng mạnh mẽ hay không chính là sự thành công của cá nhân hay tổ chức đó. Những gì gọi là giá trị đều hấp dẫn người ta, nhen lên trong con người khát vọng về sự giàu có, và rất có thể người ta muốn có được bằng cả điều tết lẫn điều ác. Nhưng Giá trị văn hóa như một tín điều hướng người ta đến Nhân sinh quan tuyệt đối, không xung đột, hướng thiện, làm giàu có thêm cuộc sống vật chất và tinh thần bởi ý nghĩa xã hội của sự giàu có đó.

Cái Tầm của người lao động khi được định hướng bởi văn hóa giúp người đó phát hiện ra những bến bờ tươi đẹp, ở đó người ta có thể đi tay không, chẳng vũ khí hay đổ trang sức mà vẫn tìm được chỗ cho niềm tự hào của Cái Tôi trong lâu đài của Cái Chúng ta, bởi những gì anh đã hết mình tin tưởng và cống hiến. Điều đó thực sự thôi thúc ước mơ và khát vọng của .mọi người, không phải là sự vị kỉ mà là sự thừa nhận của những gì tết đẹp đối vởi bản thân mình. Anh phát hiện và chỉ ra cho người ta một Lục địa mới, nhưng hãy nói rõ với tất cả rằng nơi đó không có gì gọi là có sẵn hoặc vô hạn cả. Nếu anh chỉ ra đó là mỏ vàng thì tương lai sẽ là sự tranh cướp cho dù mỏ vàng đó có thể là rất lớn. Lục địa đó không nên là cái đích của cuộc đua tranh cướp vị kỉ. Nếu anh chỉ ra đó là Thiên đàng thì anh không thể cạnh tranh được với Chúa - Người đã dẫn dắt đức tín của dân chúng. Anh hãy nói với mọi người rằng đó là mỏ vàng tùy thuộc hoàn toàn vào cách mà chúng at lao động và cư xử với nhau. Văn hóa trong cái Tầm của người lãnh đạo cũng là sự trung thực và sòng phẳng với tương lai.

Anh phải dẫn dắt mọi người hành trình đến đó một cách thông minh và lương thiện. Người lãnh đạo phải có tài. Trên đường đi nhiều điều sẽ nảy sinh, cái Tết nói chung dễ biết trước và kiểm soát được, cái Xấu thì rất bất ngờ và như có Ma quỷ xui khiến. Vặn hóa của người lãnh đạo lúc này như ánh sáng, như bó đuốc Đanko soi đường.cho tất cả. Vì cái Tài của con người có văn hóa khác với cái khả năng thiên phú của những sinh vật, nghĩa là không chỉ ở chỗ làm được một điều gì đó' giải quyết được vài khó khăn mà hóa giải được những mâu thuẫn trong chính nội bộ, tạo ra được động lực tinh thần, niềm tin của mọi người. Cái Tài từ văn hóa là khám phá ra những năng lực của con người và sử dụng chúng trên tinh thần kết hợp hài hòa các lợi ích, đó là cái Tài sinh sôi nảy nở những năng lực chứ không phải ở chỗ tiêu diệt được bao nhiêu kẻ thù, đập tan được bao nhiêu chướng ngại. Khi cái Tài không được điều chỉnh bởi tinh thần văn hóa, thì có khi nó giải quyết được bài toán mục tiêu của ngày hôm nay nhưng lại gây ra bao nhiêu hậu quả xấu cho ngày mai về khía cạnh đạo đức. Văn hóa trong cái Tài của người lãnh đạo là anh đã tạo cho người khác những cơ hội gì để họ làm được những điều tết đẹp cho họ và cho tất cả. Chúng ta thường thấy rất nhiều cái Tài đã phải vào từ, vì vậy cái Tài của tinh thần văn hóa dứt khoát không thể là việc tự đưa mình đến trước cánh cửa nhà tù của đạo đức xã hội.

Ở đời người ta dễ bị mù quáng nhất bởi những tính toán lợi ích vị kỉ và vì thế đánh mất cái Tâm của mình. Điều đó hóa ra rất dễ bị nhận ra và lan tỏa rất nhanh đến người khác. Khi đó không một ai đi cùng với anh mà người ta lại không nghĩ đến lợi ích của họ cả. Bởi vậy đi bên nhau mà mỗi người có một toan tính riêng hong sự cảnh giác cao độ về nhau. Người lãnh đạo là người có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến mọi người của tổ chức. anh ta là chỗ dựa, là nơi mọi người đặt niềm tin, là điểm mà người ta nhìn vào mà điều chỉnh hành vi của mình, đặc biệt trong đêm tối của con đường đang đi và của sự không đo được lòng người. Những nghi ngại, những âm mưu, những sự không rõ ràng sẽ được chấn áp hay bung ra từ mỗi một người khi người ta cảm nhận về người lãnh đạo. Chỉ có cái Tâm văn hóa mới tập hợp được mọi người đi trên con đường nhiều khi còn rất chông gai, vô định Cái Tâm bình thường được xem như là những ý tốt trong trái tim mỗi người, nhưng cái Tâm văn hóa thì đó là sự thức tỉnh những điều tốt đẹp thậm chí còn đang ngủ sâu trong trái tim người khác, không phải là sự tiêu diệt cái ác mà là sự cảm hóa khiến chúng cũng biết đau, biết thương, biết buồn. Người lãnh đạo, anh nghĩ sao khi dẫn người ta trên một con tàu đến một lục địa mới rất hứa hẹn, nhưng con tàu ấy đã có thể là một địa ngục trước khi đến được lục địa kia khi sự đen tối của toan tính, âm mưu, bè cánh được khởi xưởng bởi một kẻ có ảnh hưởng, trên con tàu đó người ta đã không thể tin vào lòng tết của nhau và của bất cứ ai thì cho dù có đến được lục địa kiạ đi nữa thì họ sẽ biến nó thành một bãi chiến trường khốc liệt hơn mà thôi.

Người lao động không thể gọi đó là tất cả, nhưng rõ ràng anh ta giống như một thuyền trưởng, và tương lai của con tàu đó rõ ràng phụ thuộc rất lớn vào anh ta. Ai cũng biết là họ phải tài giỏi, nhưng chúng ta biết rõ hơn rằng trước đó và luôn luôn họ phải là những người có văn hóa. Đó chính là tương lai của con tàu, cho dù đã là con tàu thì người ta luôn hình dung hình ảnh của nó trên đại dương hơn là hình ảnh của nó đậu tại các hải cảng, bến bờ. Đó chỉ là những điểm dừng tạm thời của con tàu mà thôi.

Bài 2: Sách Bài giảng văn hóa kinh doanh – KD 613, Tr. 273 – 276

2.2 Nhà lãnh đạo - người tạo ra nét đặc thù văn hóa doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ. niềm tin. nghi lễ và huyền thoại... của doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp. hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hoá doanh nghiệp.

Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách thức sau đây:

. Tăng cường tiếp xức giũa nhà lãnh đạo và nhân viên: Những lời phát

biểu suông tại các cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với các nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin. quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân viên. Qua thời gian. những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và công nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo" chung cho toàn doanh nghiệp.

. Cũng có thể sử dụng các chuyện kể huyền thoại, truyền thuyết...

như một phương thức hiệu quả để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hoá chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi công ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và phát huy mọi năng lực. Tại Great Plains, một tập đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn còn lưu truyền câu chuyện về Tổng giám đốc của họ. Doug Burgum, trong một cuộc họp thường niên đã tự đập 3 quả trứng vào đầu mình trước mặt các nhân viên và quan khách sau vụ một sản phẩm thất bại trên thị trường vì những khiếm khuyết về hình thức. Bằng hình thức "tự trừng phạt mình như vậy. Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằng ông thấy mình phải chịu phần trách nhiệm rất lớn cho việc đã làm "xấu mặt" công ty.

. Các khối, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu... cũng đóng vai trò rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giá trị. niềm tin. quy tắc... Góp phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng doanh nghiệp, cũng giống như khi nhắc đến Toyota người ta nghĩ ngay đến biểu tượng ba hình dịp đan nhau. Mercede Benz với biểu tượng chiếc vô lăng. Mitsubishi với biểu tượng ba hình thoi chung đỉnh cách đều nhau...

Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp. các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị khác nhau. Chúng ta sẽ xem xét mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng lãnh đạo sau đối với sự hình thành văn hoá doanh nghiệp: (1) Sáng lập viên; (2) Nhà lãnh đạo kế cận.

2.2.1 Sáng lập viên - Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoá căn bản của doanh nghiệp

Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hoá doanh nghiệp đồng thời tạo nên nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kỳ đầu mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào doanh nghiệp... Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng. cá tính và những triết lý riêng của bản thân nhà lãnh đạo. Có rất nhiều công ty nổi tiếng mà tên tuổi và sự thành công của chúng gắn liền với tên tuổi của người sáng lập như: Microsoft với Bia Gates, HP với Hewlete và Packard, Sony với Akio Morita...

Các nhà kinh doanh xuất sắc thường ngay từ khi mới lập nghiệp đã có một lý tưởng kinh doanh rõ ràng với những mục tiêu lớn lao. Chính cái lý tưởng và mục tiêu kinh doanh đó cùng với năm tháng, sẽ định hình trong triết lý của doanh nghiệp. cuốn hút được sự tham gia của nhân viên vào công việc của doanh nghiệp và đem lại cho những công việc này những ý nghĩa vượt xa mục đích làm để kiếm tiền.

Có thể chứng minh vai trò của người sáng lập bằng thực tế của công ty Honda. Công ty hữu hạn Honda Motor được thành lập vào năm 1948 với hai đồng sáng lập viên là Takeo Fuiisawa và Soichiro Honda. Trong vòng hai thập kỷ công ty đã thâm nhập vào thị trường Mỹ và trở nên nổi tiếng không chỉ bởi sự nhanh chóng thành công trên thương trường mà còn bởi sự ra đời của "phương pháp Honda" mà khởi nguồn là những quan niệm của Soichiro Honda và Takeo Fujisawa. trải qua thời gian trở thành quan niệm chung cho toàn công ty.

. Đương đầu và nhũng gay go nhất trước tiên: Soichiro Honda chủ trương "chỉ trải qua thất bại ta mới có được những kinh nghiệm quý báu”. Chính vì thế ông không bao giở tránh né những thách thức gay go. Năm 1948. khi còn là một công ty xe gắn máy nhỏ với số vốn ft ỏi , Honda Motor tưởng chừng như không thể sống nổi trong thị trường chen chúc của Nhật với 247 công ty. Vậy mà, năm 1959, Honda đã "dám" chấp nhận sự thách thức khi gia nhập thị trường lớn nhất thế giới là nước Mỹ. Bước đầu bán xe hơi sau đó Honda "cả gan" sản xuất xe gắn máy và xe hơi ngay trên đất Mỹ. Đây chính là công ty ngoại quốc đầu tiên thiết lập được một nhà máy sản xuất mô lớn thứ hai tại Mỹ.

. Tầm quan trọng của tốc độ: Soichiro rất thích dùng sự tương đồng trong việc đua xe hơi khi nói về Honda. Theo ông. cơ sở để Honda giành được thắng lợi trong cuộc đua là phải luôn luôn thay đổi. ông nhấn mạnh: lở một phía, chúng ta có giới khách hàng luôn luôn thay đổi. và ở phía kia, kỹ thuật đang thay đổi. Để sống còn trong nền công nghiệp ô tô, chúng ta phải thay đổi được các đối thủ của chúng ta. Chính nhà công nghiệp ô tô nào thay đổi mau nhất sẽ chiến thắng". Ngày 19/9/1985. nhà máy HAM (tên gọi của xí nghiệp sản xuất xe hơi của Honda tại Mỹ) đã đi vào lịch sử xe hơi tại Mỹ đó là sự ra đời của xe Accord đầu tiên. mẫu năm 1986, một mẫu hoàn toàn mới.

Những nguyên tắc mà Soichiro đưa ra ở trên phải trải qua một quá trình tích luỹ dần dần mới ngấm sâu vào tinh thần làm việc của các thành viên qua thời gian. Nhiều năm sau. người ta mới đúc kết và gọi tập hợp những nguyên tắc đó là phương pháp", còn gọi là "triết lý'. Chính những triết lý ấy đã trở thành một phần rất quan trọng của văn hoá doanh nghiệp và là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.

2.2.2. Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi văn hoá doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo. điều này có thể đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: (1 ) doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hường chiến lược phát triển.. ., những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của văn hoá doanh nghiệp; (2) tình huống sau có vẻ ít "đau đớn" hơn, nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng... Tuy nhiên. kể cả trong tình huống này, văn hoá doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi. bởi vì văn hoá doanh nghiệp bản thân nó là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau.

Thay đổi văn hóa công ty

Tầm nhìn
09:36' PM - Thứ sáu, 31/03/2006

Trong nghiên cứu khảo sát của chúng tôi về văn hóa công ty, chúng tôi đã phát hiện thấy một vài giá trị cốt yếu - đó là sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng, khả năng thích ứng với những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm.

Hiện nay ở Maylaysia đang có một quả bom thời gian trong nhiều công ty của nước này. Điều nguy hiểm lại nằm ở chỗ cách mà người ta giải quyết công việc. Đó chính là điều mà các Tổng giám đốc và những người đứng đầu các công ty bày tỏ việc mà công ty của họ muốn làm được, như đã nêu trong các kế hoạch mang tính chiến lược tầm xa của họ và những gì mà thực tế họ đang làm. Việc mà nhiều người lãnh đạo các công ty thực tế đã, đang và sẽ tiếp tục làm trong tương lai là chú trọng vào hiệu quả làm việc của công ty mình. Nhưng cũng không khó lắm để có thể thấy trước được việc rất nhiều công ty không thể nào vượt qua được một cuộc khủng hoảng tài chính nào nữa.

Những biểu hiện của văn hóa công ty không lành mạnh

Những biểu hiện rất đáng nói về văn hóa công ty không lành mạnh của các công ty này chính là cách mà người ta giải quyết những vấn đề sau:

• Tự mãn về hiệu quả làm việc của công ty.

• Không thấy được tính cấp thiết của việc giải quyết những yêu cầu của khách hàng.

• Ít có sự đổi mới trong dịch vụ và các sản phẩm của công ty cũng như cung cách phục vụ khách hàng.

• Đội ngũ nhân viên bị động, ít chủ động trong việc thay đổi và cải tiến công việc và có thái độ trông chờ vào cấp trên.

• Nhân viên công ty gồm cả những người lãnh đạo cấp cao lại làm việc máy móc và không nhạy bén với việc kinh doanh.

• Đội ngũ lãnh đạo thì chậm trong việc xử lý những người làm việc không có hiệu quả.

• Những người lãnh đạo không tiến hành cải tổ công ty mà chỉ giảng giải về những dự định và kế hoạch của họ.

• Nhân viên công ty thì chấp nhận cách làm viêc kém hiệu quả và để mặc cho nó dẫn đến sự sa sút chung của công ty.

Những miêu tả trên đã trình bày một số đặc điểm đặc trưng của văn hóa công ty không lành mạnh ở nhiều công ty Malaysia. Để tồn tại được trong một môi trường đầy thách thức phía trước, các công ty cần phải giải quyết vấn đề văn hóa công ty. Nhưng các công ty không thể nào đủ sức để mà vòng vo quanh vấn đề này bằng cách chỉ đưa ra những giải pháp tình thế, trước mắt.

Xây dựng văn hóa công ty hợp lý thì không chỉ dừng lại ở việc họp hành đề xuất ý kiến trong mấy ngày nghỉ cuối tuần tại một khu nghỉ nào đó của công ty. Trái lại cần phải có một cam kết lâu dài ghi nhớ những nội dung cốt yếu và buộc mọi người trong công ty thực hiện chúng nhằm đem lại những kết quả như mong muốn. Tuy nhiên những nỗ lực bỏ ra để làm được việc này cũng khá là đáng kể.

Khi nào thì bạn nên thay đổi văn hóa công ty?

Câu hỏi mang tính then chốt ở đây là khi nào và trong trường hợp nào thì một công ty nên tiến hành thay đổi văn hóa công ty mình?

Từ kinh nghiệm khảo sát hơn 300 công ty ở châu Á chúng tôi đã nhận thấy rằng nhìn chung các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty khi họ gặp một hay nhiều hơn vậy một trong những thách thức sau:

• Khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa triền miên giữa những nhóm nhân viên.

• Khi một công ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức hoạt động của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và sự cạnh tranh trên thị trường của chính công ty ấy.

• Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh vực hoàn toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sống còn của công ty đó.

• Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhưng lại không thể thích ứng được với những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra.

Các công ty nên sớm tiến hành đánh giá về sự cần thiết phải thay đổi văn hóa công ty bởi sẽ mất nhiều thời gian để quá trình thay đổi này tỏ rõ tính hiệu quả của nó. Nếu một công ty càng chần chờ bao nhiêu thì khi thực hiện sẽ càng trở nên khó khăn bấy nhiêu. Chắc chắn hậu quả của việc trì hoãn này sẽ là rất lớn.

Trong số những hậu quả xấu do việc chậm trễ thay đổi văn hóa công ty gây ra là nhân viên có tinh thần làm việc thấp, tỉ lệ thay việc nhân viên cao, phàn nàn của khách hàng ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc thấp, chậm thích ứng với những thay đổi mới, hiệu quả làm việc bị ảnh hưởng xấu, văn hóa ứng xử tại nơi làm việc thiếu lành mạnh.

Vấn đề then chốt ở đây là các công ty cần phải thay đổi văn hóa công ty của mình trước khi những tình trạng không mong muốn như trên trở nên không thể kiểm soát được. Đương nhiên là mỗi công ty trong những hoàn cảnh đó không phải thực hiện quá nhanh quá trình thay đổi văn hóa công ty hoặc thay đổi quá khiêm tốn bởi làm như vậy sẽ đe dọa sự tồn tại của chính công ty ấy. Con đường tiến tới việc thay đổi văn hóa công ty.

Văn hóa công ty là cách mà mà người ta giải quyết mọi việc trong một công ty. Đó là một loạt những tiêu chuẩn bao gồm niềm tin, cách nhìn nhận sự việc, các giá trị cốt yếu và lối ứng xử giữa mọi người trong công ty đó.

Chính những yếu tố rất quan trọng này đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và quyết định tương lai của một công ty. Nghiên cứu của chúng tôi khi làm việc với rất nhiều tập đoàn đa quốc gia cũng như các công ty trong nước đã cung cấp cho chúng tôi những cái nhìn sâu sắc về con đường để tiến tới việc thay đổi văn hóa công ty.

Trong nghiên cứu này, chúng tôi tập trung vào những thay đổi mà giúp cho một công ty có thể thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.

Một trong những thay đổi có tính then chốt chính là việc phát triển văn hóa công ty hướng tới sự thành công. Trong bài báo này tôi muốn chia sẻ với các bạn 7 bước quan trọng mà một công ty cần phải làm khi xây dựng văn hóa công ty như vậy.

1. Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược

Vai trò trước tiên của những người lãnh đạo đứng đầu công ty là xác định một kế hoạch rõ ràng và đặt ra một định hướng chiến lược cho công ty của mình. Kế hoạch và định hướng này giúp cho công ty ấy có thể cạnh tranh trên thị trường và phát triển hoạt động của mình trong một thời gian dài.

Việc làm này cần phải giúp công ty trong việc đưa ra quyết định nên tập trung nguồn lực của công ty vào đâu, đầu tư vào đâu thì có thể đem lại lợi nhuận tối đa. Nó cũng phải là một quá trình mà qua đó những người điều hành công ty phát hiện ra được những ý tưởng mới trong khi tìm ra điểm yếu, điểm mạnh của công ty, những cơ hội và khó khăn mà công ty đã, đang và sẽ phải đối mặt.

Vai trò của những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở việc vạch ra kế hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát triển mới của công ty.

Những người lãnh đạo cũng phải giải thích tường tận những giá trị và niềm tin chung mà mọi nhân viên trong công ty cần phải ghi nhớ để đạt được kế hoạch mục tiêu của công ty. Điều này chắc chắn sẽ tác động đến cách thức làm việc của họ.

2. Xây dựng cách đánh giá rõ ràng về hiệu quả hoạt động của công ty

Có một kế hoạch rõ ràng và một định hướng chiến lược là rất quan trọng nhưng như vậy thì chưa đủ. Hầu hết các công ty chỉ dừng lại ở đây mà thiếu đi bước biến những kế hoạch chiến lược đó thành việc làm cụ thể ở từng phòng ban hay các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau.

Con đường để phát triển văn hóa công ty hướng tới thành công là bắt đầu quá trình thảo luận tự do của những người quản lí các phòng ban về mục tiêu họ mong muốn trong các khoảng thời gian hạn định.

Mục tiêu được vạch ra càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đối với mỗi việc làm cần phải đặt ra những mục tiêu hiệu quả chính nhằm phục vụ cho kế hoạch chiến lược tổng thể và những mục tiêu đó phải nhận được sự đồng thuận của cả cấp lãnh đạo lẫn đội ngũ nhân viên trong công ty. Chỉ khi nào một công ty làm được việc này thì những kế hoạch và tầm nhìn chiến lược của công ty ấy mới có tính thực tế và khả thi.

3. Thực hiện những mục tiêu đề ra

Một khuynh hướng của con người là luôn hướng tới sự thỏa mãn. Xét từ góc độ tâm lí học thì con người ta bị kích thích bởi sự vui thích và việc tránh được những đau khổ buồn phiền.

Nếu không kiên trì theo đuổi những mục tiêu đề ra và không đặt ra áp lực nào đối với việc không hoàn thành kế hoạch đó thì những động lực kể trên cũng sẽ tan biến. Điều này chắc chắn sẽ khiến con người ta có những cảm giác tự thỏa mãn với chính mình. Chính vì vậy mà việc kiên trì thực hiện những mục tiêu đã đề ra là một cách tốt để loại trừ sự tự mãn trong công việc. Có một câu nói rằng “Người ta thường không làm điều mà cấp trên của họ mong đợi mà lại làm những việc khiến cấp trên nghi ngờ”. Những người quản lý công ty phải thường xuyên có những cuộc thảo luận với nhân viên của mình để bàn bạc về tiến bộ trong công việc và những kết quả đã đạt được.

Nếu không đạt được những mục tiêu đề ra thì người lãnh đạo công ty phải đề nghị nhân viên của mình có biện pháp thực hiện đúng đắn và thực hiện những mục tiêu đó cho tới khi nào đạt được kết quả như mong muốn thì thôi.

Một cách hoàn thành các mục tiêu mang tính chủ động hơn đó là cách tập trung ngăn ngừa việc không hoàn thành mục tiêu, cách này sẽ luôn hiệu qua hơn việc ngồi chờ cho đến khi mọi việc đã ra khỏi tầm kiểm soát chẳng hạn như những mục tiêu hay thời hạn bị bỏ lỡ.

4. Thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng

Khen thưởng không công bằng chính là một cách chắc chắn nhất để hủy hoại con đường đi tới thành công của một công ty. Khen thưởng như nhau đối với mọi nhân viên dù cho kết quả công việc họ làm có khác nhau là một việc làm thiếu sự công bằng.

Nhưng nhiều người lãnh đạo các công ty lại khen thưởng nhân viên của mình một cách không hợp lý. Họ giải thích rằng sẽ rất mất thời gian để thực sự giải quyết vấn đề này. Vì vậy mà nhiều công ty đã thưởng cho toàn bộ nhân viên trong công ty một mức tiền thưởng như nhau hoặc nhân viên nào cũng có số tháng được hưởng thưởng bằng nhau dù cho mức độ hiệu quả công việc của họ có khác nhau.

Nếu ngay từ đầu những tiêu chí khen thưởng được đề ra một cách rõ ràng và việc đánh giá hiệu quả công việc được làm một cách chuyên nghiệp thì sẽ không gặp vấn đề gì khi gắn liền hiệu qua công việc với việc khen thưởng.

Khen thưởng ở đây không chỉ đề cập đến việc khen thưởng vật chất mà còn bao hàm cả khen thưởng về mặt tinh thần như sự thừa nhận của cấp trên về thành tích cá nhân của bạn, những lời khen ngợi chân thành, những lời động viên khích lệ và sự phản hồi tích cực từ phía lãnh đạo công ty.

5. Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở

Một môi trường làm việc cởi mở nơi mà người nhân viên có thể chia sẻ thông tin và kiến thức một cách tự do thoải mái chắc chắn sẽ tạo điều kiện tốt để cho một công ty có thể đạt được những mục tiêu của mình. 80% các vấn đề trong các công ty là có liên quan đến việc giao tiếp hay thiếu sự giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty.

Việc hiểu lầm, cách nghĩ sai hay giải thích sai… xảy ra trong các công ty đều là bởi người ta không trao đổi với nhau lí do của việc làm của mình. Bởi vậy những quyết định trong công ty được đưa ra mà lại thiếu đi phần giải thích lí do rõ ràng cho sự ra đời của chính những quyết định ấy. Từ đó trở về sau, trong công ty, người ta làm mọi việc mà không trao đổi với nhau tại sao họ lại làm như thế hay thế khác.

Trong các buổi họp hành hay thảo luận, người lãnh đạo công ty nào không khích lệ được một môi trường làm việc cởi mở thì sẽ chẳng nhận được ý kiến phản hồi nào từ phía nhân viên của mình, do đó sẽ nảy sinh tình trạng mù mờ về thông tin và những giả thiết sai lầm lại không hề được ai thắc mắc mà chính những điều này lại gây ra các hậu quả xấu về sau.

Thông thường chính những người lãnh đạo công ty chứ không phải công việc lại là nguyên nhân làm cho các nhân viên cảm thấy lo sợ và làm cho họ rơi vào sự im lặng bất lợi. Những ai không có cơ hội để nói lên ý kiến, quan điểm hay đưa ra một lời đề nghị nào của mình đó sẽ trở nên không hài lòng, bất mãn.

Hậu quả của việc này là họ không làm việc hết khả năng của mình. Họ không còn muốn tìm tòi ra những ý tưởng mới, áp dụng những cải tiến hay thay đổi nào vì sợ bị cấp trên khiển trách.

6. Loại bỏ vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty

Sự tranh giành quyền lực trong công ty sẽ cản trở sự phát triển của mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa mọi người trong công ty. Những việc làm thiếu lành mạnh như thiên vị, vây cánh phe phái, phao tin đồn thổi và làm hại nhau sau lưng…sẽ trở nên phổ biến trong một công ty nếu những người điều hành và lãnh đạo công ty đó không có nguyên tắc về cơ bản là đúng đắn và phương thức quản lí nhân sự chuyên nghiệp.

Để giải quyết vấn đề tranh giành quyền lực trong nội bộ công ty, các công ty phải bắt đầu từ việc phát triển một môi trường làm việc cởi mở, cho phép có sự bất đồng ý kiến về một vấn đề nào đó, tập trung vào mục tiêu chính của công ty và phát huy được sự hòa thuận tập thể.

Những lời phê bình mang tính xây dựng nên được sử dụng như một phương tiện cải thiện các vấn đề một cách thực sự chứ không phải như một vũ khí trả thù dùng để hạ gục kẻ khác. Vấn đề này phải được đứng hàng đầu vì nó xóa bỏ được tính sợ sệt của nhân viên tại nơi làm việc.

Nhằm loại bỏ những vấn đề liên quan đến quyền lực thì những người lãnh đạo công ty phải xử lí nghiêm khắc những hành vi mà làm cho mọi người không tin tưởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi người trong công ty đó. Để thúc đẩy văn hóa công ty hướng tới thành công thì những người lãnh đạo công ty cũng không được khuyến khích sự lạm dụng quyền hành trong công việc. Muốn làm được điều này họ phải chứng tỏ rõ rằng cam kết của họ là sẽ thực hiện đúng nguyên tắc khi công nhận và khen thưởng các nhân viên trong công ty. Tất cả những hành động tranh giành quyền lực trong công ty sẽ chẳng đem lại cho ai một chút lợi ích gì. Sự thật ở đây là nếu người ta lúc nào cũng phải canh chừng sau lưng mình thì hầu như họ không thể tập trung được vào việc hoàn thành những mục tiêu của công ty, vì thế mà hiệu quả làm việc cũng bị ảnh hưởng xấu.

7. Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốt yếu

Khi phát triển một văn hóa làm việc có hiệu quả thì không gì có thể thay thế được việc tạo dựng nên một tinh thần tập thể vững mạnh trong đội ngũ nhân viên công ty. Để làm được điều đó mọi người trong công ty ấy cần phải cùng cam kết với nhau rằng họ có chung một vài niềm tin nào đó.

Cách tốt nhất để mọi người trong công ty nhận thức được những niềm tin họ cùng chia sẻ đó là thông qua những giá trị cốt yếu mà tất cả mọi người đều chấp nhận và ở đó người ta trân trọng chính bản thân họ khi phục vụ cho mục đích của công ty lẫn cá nhân.

Những giá trị này không những cho phép người ta có cảm giác về sự thành công mà còn cả cảm giác đúng đắn về việc họ luôn kiên định với những nguyên tắc mà bản thân họ trân trọng.

Trong nghiên cứu khảo sát của chúng tôi về văn hóa công ty, chúng tôi đã phát hiện thấy một vài giá trị cốt yếu - đó là sự đổi mới, tính công bằng, sự tôn trọng, khả năng thích ứng với những thay đổi, chú trọng vào khách hàng và tinh thần trách nhiệm.

Nếu ví doanh nghiệp như một con thuyền thì lãnh đạo là thuyền trưởng chèo lái con thuyền đó. Vì vậy, lãnh đạo là người có vai trò rất lớn trong việc xây dựng, duy trì và phát triển những yếu tố gắn kết con người với nhau trong doanh nghiệp, chính là văn hóa doanh nghiệp. Nếu không nhận thức được vai trò này của mình, nhà lãnh đạo sẽ không thể tạo dựng được một nền văn hóa phát triển bền vững trong doanh nghiệp. Cho nên, bản thân nhà lãnh đạo cần nhận rõ hơn ai hết vai trò của mình trong quá trình hình thành và phát triển các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Nhà lãnh đạo là người tạo ra những đặc thù của văn hóa doanh nghiệp, ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa doanh nghiệp, khi họ ở vị trí là người sáng lập doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp và lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động, các nguyên tắc...nói chung của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp phản ánh văn hóa riêng của mỗi nhà lãnh đạo.

Xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp: Những nhà lãnh đạo xuất sắc thường xây dựng tầm nhìn cho doanh nghiệp rất rõ khi mới bắt đầu thành lập doanh nghiệp hoặc trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Họ xác định cụ thể những giá trị, mục đích cũng như những mục tiêu lớn lao mà họ mong muốn hướng tới. Và họ tìm mọi cách đạt được. Họ truyền bá, lôi cuốn mọi người để thực hiện công việc hướng tới giá trị, mục đích đó. Những tham vọng, mong muốn, niềm tin của họ dần dần trở thành những giá trị chung của doanh nghiệp. Đó chính là nền tảng để doanh nghiệp phát triển

Xác định hướng đi, môi trường và các nguyên tắc hoạt động nói chung...cho doanh nghiệp: Trong thời kỳ đầu thành lập doanh nghiệp, nhà lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn đường lối hoạt động, phát triển, các nguyên tắc, quy định cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Sự lựa chọn ấy được mọi thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận và trở thành chuẩn mực đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp sau này. Các yếu tố này gắn kết mọi thành viên trong doanh nghiệp với nhau và tạo nên tinh thần tập thể vững mạnh trong doanh nghiệp.

Lãnh đạo là người đóng vai trò quan trọng đầu tiên trong quá trình xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, cho dù văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm chung của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo luôn có xu hướng tuyển chọn những người có quan điểm chung với mình, và luôn luôn truyền bá, tạo động lực để các thành viên thực hiện theo những giá trị mà họ đã lựa chọn. Các nhà lãnh đạo cũng luôn luôn cố gắng là hình mẫu để mọi người trong doanh nghiệp noi theo.

Tuyển chọn những người có chung quan điểm với mình: Để củng cố, duy trì và phát triển những yếu tố văn hóa mình đã tạo nên, nhà lãnh đạo thường lựa chọn những người có khát vọng, mong muốn, giá trị, niềm tin..tương đối giống mình vào đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp. Đặc biệt, ở những vị trí quan trọng như quản lý hay lãnh đạo cấp thấp, nhà lãnh đạo rất chú ý lựa chọn những người đồng minh với mình. Khi lựa chọn những người lãnh đạo kế cận, nhà lãnh đạo cũng mong muốn tìm được những người có chung quan điểm. Tất nhiên mỗi thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá trị văn hóa khác nhau trong doanh nghiệp, nhưng những người kế cận vẫn có sự kế thừa ít nhiều từ những người đi trước.

Truyền bá, tạo động lực để các thành viên trong doanh nghiệp thực hiện theo những giá trị mà mình đã lựa chọn: Nhà lãnh đạo thành công luôn biết cách lôi kéo mọi người tin tưởng và đi theo đường lối của mình. Họ gặp gỡ, trao đổi cởi mở và lắng nghe ý kiến đóng góp từ nhân viên, họ quan tâm tới nhu cầu, nguyện vọng của từng cá nhân... Họ cho nhân viên cảm nhận được rằng, nhà lãnh đạo và nhân viên là những người cùng hội, cùng thuyền, đang thực hiện những ước mơ chung của doanh nghiệp, cũng là ước mơ riêng của mỗi cá nhân. Dần dần, các thành viên tự ngầm định hướng tới, đi theo con đường do lãnh đạo định hướng.

Bản thân nhà lãnh đạo là hình mẫu lý tưởng để mọi người noi theo: Những nhà lãnh đạo thành công đều có sức hút riêng, được tạo nên từ tài năng, tính cách, đạo đức... riêng của mỗi người. Hành vi, ứng xử, lời nói...của họ có ảnh hưởng tới các thành viên khác, thậm chí được coi là chuẩn mực để mọi người học tập theo. Vì vậy, nhà lãnh đạo không ngừng bồi dưỡng, nâng cao khả năng lãnh đạo cho mình, chính là góp phần nâng cao văn hóa doanh nghiệp.

Lãnh đạo là người có vai trò rất lớn trong việc khởi xưởng và thực hiện những thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp là một trong những thách thức lớn, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những hoạt động rất tích cực và thận trọng. Vì vậy, họ thường là người thay đổi đầu tiên và từ đó họ tạo nên sự thay đổi ở mọi thành viên trong doanh nghiệp

Lãnh đạo là người thay đổi đầu tiên: Để thay đổi người khác, trước hết bản thân cần thay đổi. Nhà lãnh đạo là tấm gương cho các thành viên khác noi theo, nên thường là người thực hiện thay đổi đầu tiên. Chẳng hạn, khi muốn thay đổi cách làm việc độc lập, từng cá nhân riêng lẻ sang làm việc nhóm trong doanh nghiệp, trước hết bản thân nhà lãnh đạo là người có tinh thần hợp tác và thực hiện cách làm việc theo nhóm đầu tiên.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang