Herb Kelleher - Nhà lãnh đạo hấp dẫn :: Lãnh đạo - Doanh nhân 360: Businessman 360: Khẳng định đẳng cấp: The Leading Class

“Xin cảm ơn, Herb, Vì đã nhớ tất cả tên của chúng tôi; Vì đã ủng hộ cho nhà Ronald Mc Donald; Vì đã cho phép chúng tôi mang theo tất cả hành lý trong ngày lễ Tạ ơn; Vì đã trao cho chúng tôi những nụ hôn (chúng tôi muốn nói rằng cho tất cả mọi người); Vì đã lắng nghe; Vì đã mang đến lợi nhuận cho hãng; Vì đã hát trong bữa tiệc của ngày hội của chúng tôi; … Vì đã cho phép chúng tôi đi giày thể thao và mặc quần sooc khi làm việc; Vì đã chơi gôn ở câu lạc bộ LUV truyền thống; Vì cuộc nói chuyện bên ngoài ở Sam Donaldson; Vì được đi trên xe Harky Davidson của ngài tới phòng điều công ty; Vì đã không chỉ là một ông chủ, mà còn là một người bạn của chúng tôi; Lời chúc mừng "Ngày của Sếp" từ 16 ngàn cán bộ công nhân viên của ngài”.

Khi đọc lá thư này, có lẽ không ai trong chúng ta lại không có những nghi vấn nếu chúng ta chưa biết đến ông, rằng phải chăng lá thư này chỉ là lá thư bày tỏ tâm tình của cấp dưới cho cấp trên với mục đích lấy lòng của sếp trong ngày lễ dành cho những vị lãnh đạo? Hay phải chăng lá thư này là cách mà công ty muốn tạo ra một tiếng vang, làm một cú hích nào đó hòng quảng bá thương hiệu cho công ty? Tuy nhiên, vị giám đốc điều hành đấy đã được biết đến từ lâu rồi, đặc biệt là với những vị khách hàng không ở Hoa Kỳ.

Các phương tiên thông tin đại chúng đã tìm tới ông, để xem con người từ Haddon Heights, New Jersey có bí quyết gì mà tạo nên sức hút kỳ diệu như vậy. Họ đã làm nhiều cuộc phỏng vấn, thậm chí ông đã trở thành tâm điểm của những đề tài nghiên cứu mang tính chất khoa học.

Và sau những cuộc nghiên cứu và chứng kiến, họ đã khoác cho ông những trang phục lộng lẫy ngôn từ, nào là “Vị phi công thần kỳ”, nào là “Người gia tăng sức mạnh cho những con thỏ của bầu trời”, nào là “người Hoa Kỳ hài hước nhất trong ngành hàng không” …

Đặc biệt nhất, đã có một công trình nghiên cứu về một phong cách, một đức tính lãnh đạo của Herb Kelleher. Các nhà nghiên cứu gọi đó là phong cách "lãnh đạo có sức lôi cuốn" (charisma leadership) mà không phải ai cũng may mắn có được.

Sau đó, tờ Fortune Magazine đã phải thốt lên rằng Southwest Airlines là nơi có môi trường làm việc tuyệt vời nhất Hoa Kỳ (năm 1998). Riêng bản thân vị lãnh đạo này đã được phong danh hiệu Giám đốc điều hành trong năm (năm 1999), do tạp chí Chief Executive Magazine bình chọn.

Sau những thập niên hoạt động, tầm nhìn và phong cách của Kelleher đã tạo nên một Southwest Airlines hoàn toàn mới lạ và khác biệt với tất cả các hãng hàng không khác. Rồi mọi người khẳng định: chìa khoá cho thành công của Southwest Airlines chính là những tư tưởng nồng ấm mà cán bộ nhân viên của công ty đã học được từ vị giám đốc điều hành của mình.

Khi nhắc đến tên ông - Herb Kelleher, người ta nghĩ ngay đến một con người có sức hút kỳ diệu, bất kể nơi nào ông đến, mọi người nơi ấy sẽ cảm nhận được một tình cảm vô cùng đặc biệt vừa gần gũi, vừa thân quen, nhưng cũng đầy lịch thiệp. Và cũng từ ông, người ta bắt đầu tìm lại cụm từ đã xuất hiện hàng ngàn năm về trước - Lãnh đạo có sức lôi cuốn.

Trước đây, cụm từ này chỉ dùng mang tính chất thiêng liêng dành cho những vị lãnh đạo Công giáo có đức độ, và họ nhận nó như một phần thưởng thiêng liêng từ Chúa trời xuống, rằng họ có khả năng lôi cuốn cuốn quần chúng một cách kỳ diệu. Vậy cái gì đã tạo cho Kelleher có được một khả năng đặc biệt như vậy? Một câu trả lời giản đơn rằng: ông đã lãnh đạo bản thân ông bằng lý trí và lãnh đạo mọi người bằng trái tim. Ông đã xây dựng và “thổi” vào Southwest airlines một “văn hoá hợp tác” mạnh mẽ.

Với hai con người có chung một ý tưởng, họ bắt tay vào thực hiện và cho ra đời công ty hàng không nội địa với tên Southwest Airlines tại tiểu bang Texas (Hoa Kỳ), năm 1971. Họ bước vào kinh doanh chỉ với 4 chiếc máy bay nhỏ. Làm thế nào để có thể thành công trong việc thực hiện ý tưởng hàng không giá rẻ, khi mà nhà nước đã quy định giá vé máy bay? Những người lãnh đạo công ty đã khôn khéo, chỉ thực hiện những đường bay ngắn trong khu vực tiểu bang Texas mà không hề vượt ra khỏi ranh giới của bang, để không phải thực hiện theo những quy định hàng không quốc gia.

Kết quả, họ đã không phải thực hiện bán vé theo giá vé quy định của nhà nước, mà thay vào đó họ được tự do quy định giá vé cho hãng và ngay lập tức hãng đã có số lượng hành khách rất đông. Sau đó nhìn thấy tương lai phát triển của hãng hàng không này, các hãng hàng không khác như Texas International, Braniff và cả Continental Airlines đã đồng loạt phản ứng và phát đơn kiện. Nhưng Herb Kelleher đã chiến thắng trong cuộc đọ sức đầu tiên ấy.

Trong lúc tôi đang viết những dòng này, một nghiên cứu của Trường đại học Harvard bật ra trong suy nghĩ của tôi rằng “mọi ý tưởng trong kinh doanh đều là mới”. Khi Thomas H. Davenport và Laurence Prusak cùng viết cuốn sách với tựa đề “Thế Nào Là Một Ý Tưởng Lớn,” cũng do Havard xuất bản, họ phát hiện rằng: trong tất cả những công ty thành công đều do những vị lãnh đạo biết khai thác, nắm giữ và tập hợp những ý tưởng lớn, họ luôn thực hiện một văn hoá canh tân. Và qua đó có thể khẳng định: hãng hàng không Southwest đã sinh ra từ một ý tưởng thật mới và thật vĩ đại. Song điều quan trọng hơn là, ý tưởng vĩ đại ấy được chính những con người vĩ đại ngang tầm thực hiện.

Trên con đường chinh phục thị trường và phát triển công ty, với tư cách là giám đốc điều hành, Kelleher đã luôn luôn khuyến khích tất cả cán bộ, nhân viên tạo ra ý tưởng trên tinh thần tạo dựng những giá trị cho công ty. Ông đã tạo ra một văn hoá trao đổi ý tưởng cởi mở, bất kể người nào có ý tưởng đều có thể trao đổi với nhau, đề nghị ý kiến cho bất kể cấp nào, không nhất thiết phải lên gặp trực tiếp ban lãnh đạo. Vì theo ông, sẽ không có một kênh nào cho những ý tưởng và thông tin, tất cả phải được tự do phát tán. Điều đó sẽ ngăn chặn được những tư tưởng quan liêu.

Hơn nữa, có một nguyên tắc được ông đưa vào thực hiện như một văn hoá: nếu bất kỳ ai muốn có một thông tin nào, thì có thể đến trực tiếp hỏi người có thông tin, bất kể họ là ai. Môi trường văn hoá này giúp cho mọi người cảm thấy thoái mái khi trao đổi thông tin, trao đổi ý tưởng hoặc đặt ra những vấn đề cần phải được giải quyết.

Trong một lần trả lời phỏng vấn, phóng viên hỏi rằng bí quyết nào mà hãng hàng không này thu nạp được ý tưởng phát triển công ty, Kelleher trả lời ngay: ông chẳng có một bí quyết nào cả, ngoài việc cho phép tự do truyền bá thông tin và ý tưởng. Và bằng con đường tự do ấy, mà hãng luôn luôn nhận được những ý tưởng qua những cuộc trao đổi trực tiếp, hay qua những lá thư hoặc bằng bất kể còn đường lưu chuyển thông tin.

Ngoài ra, một nguyên tắc mà ông đưa vào trong việc xử lý thông tin thật mau lẹ đó là đánh giá ý tưởng nhanh chóng và nếu hợp lý sẽ đưa vào thị trường ngay. Vì ông đã từng nói “chúng ta sẽ không bao giờ có được những ý tưởng mới, nếu chúng ta chậm đáp lại những ý tưởng cũ”. Song điều quan trong hơn, với Kelleher, nhà lãnh đạo không phải được xác định qua kết quả từ một người có khả năng thu nạp được nhiều ý tưởng, mà họ được xác định qua khả năng loại bỏ ý tưởng. Với Kelleher, tất cả ý tưởng phải được định giá bằng những giá trị mang đến cho công ty, mang đến lợi ích cho mọi người.

Trong một lần trả lời phỏng vấn, ông đã phải trả lời một câu hỏi hóc búa, rằng: “Ai sẽ là người ông đặt ưu tiên lên hàng đầu? Những cổ đông, những cán bộ công nhân viên hay những khách hàng của ông?". Và ông đã nói ngay rằng, những cán bộ công nhân viên là ưu tiên số một của tôi, và ông giải thích cho câu trả lời của ông rằng, nếu những cán bộ công nhân viên được đối đãi một cách thoả đáng, họ sẽ đưa đến nhiều kết quả lớn lao, và kết quả ấy sẽ làm cho công ty phát triển, và những cổ đông sẽ rất là hạnh phúc. Đó là con đường đúng đắn và tất cả chẳng còn gì là hóc búa.

Năm 1971, ông và ban lãnh đạo của hãng phải đau đầu vì gặp phải vấn đề về tài chính. Với gần 70 cán bộ, nhân viên làm việc với 4 chiếc máy bay, một vấn đề tiến thoái lưỡng nan được đặt ra để giải quyết, một là phải bán đi một chiếc máy bay, hoặc là phải sa thải một số nhân viên. Cho dù chỉ có 4 chiếc máy bay ít ỏi và nó là tài sản không thể thiếu của công ty, nhưng họ đã quyết định bán đi một chiếc. Thay vào đó những người của ông vẫn còn và những Người của ông đã bù lại bằng sự thiết lập một môi trường với những nhà quản lý và nhân viên thân thiện nhất trong ngành công nghiệp hàng không.

Từ những đối đãi thông thường nhưng đầy hiệu quả, Kelleher đã đưa vào công ty một luồng khí mới. Tất cả mọi người đều được tự do để cống hiến, hành động. Họ được kính trọng và đối xử một cách thoả đáng. Với ông, sự thành công của công ty giản đơn chỉ là kết quả của việc thuê những người tài nhất, đào tạo những người trở thành tài, và giữ họ bằng cách đối xử với họ thoả đáng, tạo cho họ một sân chơi mà nơi đó có cơ hội cống hiến và phát triển. Nên ông đã không ngại ngần đến tham dự những cuộc chơi dã ngoại của cán bộ công nhân, ông nhảy, ông, ông hát cùng với họ. Ông tìm mọi cách để được gần họ. Southwest Airlines là một gia đình.

Một vấn đề mà báo chí và dư luận nổi nên ở nước ta gần đây là vấn đề cán bộ, nhân viên xin nghỉ việc đồng loạt. Thậm chí, trong số họ có rất nhiều những người có địa vị cao trong tổ chức, hoặc là những tổ chức lớn và có tầm ảnh hưởng cao đến nền kinh tế Việt Nam. Một câu hỏi được đặt ra rằng, sự ra đi của họ sẽ có tác động gì đến bản thân họ cũng như tổ chức? Tất nhiên có rất nhiều ảnh hưởng, song tôi xin đề cập trên góc độ lãnh đạo. Việc cán bộ công nhân bỏ việc đồng loạt, vấn đề đầu tiên được đánh giá đó là lãnh đạo mất tầm ảnh hưởng. Mất đi một người, là vị lãnh đạo mất đi một sự ảnh hưởng. Và một khi lãnh đạo đã mất tầm ảnh hưởng, thì vị lãnh đạo đó mất đi khả năng lãnh đạo vì “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng”.

Nhìn lại những năm tháng phát triển Southwest airlines, Kelleher đã để lại những dấu ấn không thể phai mờ. Được làm việc ở công ty, tất cả mọi người đều được cảm thấy họ đang làm việc cho chính họ. Họ cống hiến, họ hăng say vì triết lý của vị giám đốc của họ đã đưa họ lên thành những người chủ của công ty. Hãng hàng không Southwest là hãng hàng không đầu tiên chia sẻ quyền lợi của công ty cho cán bộ nhân viên. Cùng sự hạnh phúc của những người làm việc, những hành khách cũng được chia sẻ một văn hoá, mà nơi đấy tất cả mọi người được cảm thấy thấy thoải mái, họ được nghe, họ được hát, họ được nhảy múa ngay trên những chuyến bay.

Sau hơn ba mươi năm hoạt động, từ một hãng hàng không nhỏ bé thì nay Southwest airlines đã có 513 chiếc máy bay, phục vụ trên 100 triệu hành khách mỗi năm, đi tới trên 60 thành phố lớn trong cả nước và họ đã thực hiện trên 3.300 chuyến bay mỗi ngày.

Theo tạp chí Money khảo sát năm 2002, thì hãng hàng không Southwest airlines là hãng đã mang đến lợi nhuận lớn nhất cho cổ đông, theo tờ tạp chí này, nếu cổ đông đầu tư 10.000 USD năm 1972 thì họ sẽ có lợi nhuận lên đến 10.200.000 năm 2002 (tăng 25,99% mỗi năm). Và năm 2007, tạp chí Fortune một lần nữa lên tiếng công nhận Southwest Airlines là một trong năm công ty đứng trong hàng Top ten của Hoa Kỳ. Và, bản thân nhà lãnh đạo lôi cuốn ngay từ năm 2004 đã được xếp vào hàng ngũ danh dự của đất nước.

Qua hình ảnh của ông, tôi lại càng cảm nghiệm được sự đúng đắn của một câu nói về lãnh đạo rằng, “Những người mà chúng ta có sẽ không xác định những gì chúng ta muốn mà họ sẽ xác định chúng ta là ai”.