Doanh nghiệp quản lý khủng hoảng

1. Phá sản? Cần xoay xở tới cùng!

Vẫn có thể thoát khỏi tình trạng khủng hoảng tài chính hay phá sản nếu biết xoay xở theo những hướng đi đề nghị sau đây.

Trong thời kinh tế cạnh tranh, nguy cơ phá sản vẫn có thể treo lơ lửng trên đầu bất kỳ doanh nhân nào và diễn ra vào bất cứ thời điểm nào.

Loại trừ nguyên do yếu kém năng lực hay bị chèn ép, doanh nhân ngày nay còn có thể phá sản bởi nội bộ bất ổn, nội gián, dư thừa nhân công, hoặc không kịp tổ chức lại chiến lược kinh doanh mới thích hợp với hoàn cảnh mới.

Như vậy, doanh nhân nào cũng có lúc đối mặt với tình trạng khủng hoảng tài chính dù lớn hay nhỏ. Có người phải đối mặt với tình trạng phá sản. Vào hoàn cảnh đó, đa số phải buông tay chấp nhận số phận.

Thế nhưng, theo Tạp chí chuyên về kinh doanh Forbes của Mỹ, vẫn có thể thoát khỏi tình trạng khủng hoảng tài chính hay phá sản để có một khởi đầu mới tốt đẹp nếu biết xoay xở theo những hướng đi mà họ đề nghị sau đây.

1. Lập kế hoạch thoát hiểm

Đầu tiên cần gom lại toàn bộ chứng từ hoá đơn và xem mình đã chi những khoản gì không đáng có để tháng sau cắt giảm hẳn. Bạn cũng có thể phát hiện ra một trong số những nguyên nhân đẩy mình tới tình trạng bi đát nhờ vào động tác này.

Tiếp đến, hãy điểm lại xem những "thiết bị đốt bạc" nào đang tồn tại mà bạn có thể xếp xó: giảm đi xe hơi riêng, tiết kiệm điện nước và thực phẩm xa xỉ, giảm gọi điện thoại vô bổ, hoãn đóng bảo hiểm...

Đặc biệt, phải bỏ ngay những thói quen xa xỉ như xem truyền hình cable, đến phòng tập thể hình, bán lại thẻ chơi golf, tự nấu ăn thay vì ăn tiệm, giặt là lại quần áo cũ...

2. Áp dụng "liệu pháp shock" về tiền mặt

Phải tính tới việc trả lương hưu cho mình ngay từ bây giờ. Tức là hãy nghĩ đến điều xấu nhất phía trước, rằng cả thế giới sẽ bỏ quên bạn khi bạn chẳng còn gì. Và những ngày còn có được chút tiền hôm nay chính là cơ hội tích trữ chút ít cho tương lai để không phải lâm vào cảnh cùng cực.

"Nếu bạn chỉ còn kiếm được 3 USD mỗi ngày thì đừng dùng nó để chi tiêu. Thay vào đó, hãy bán chiếc quần dài đang mặc mà mua đồ ăn", Clark Howard, đồng tác giả của cuốn "Cẩm nang làm giàu từ chính sách tiết kiệm" nổi tiếng ở Mỹ, nói một cách đầy hình ảnh.

Howard cũng lấy ví dụ rằng một cặp vợ chồng doanh nhân Mỹ với thu nhập 90.000 USD/năm kể từ khi lâm vào khốn khó đã tạo được khởi đầu mới với khoản tiền tiết kiệm đáng kể sau 18 tháng theo cách như vậy.

3. Làm việc theo nhóm vùng các thành viên trong gia đình

Khi ai cũng quay lưng với bạn vì không muốn bị cuốn theo cuộc phiêu lưu nguy hiểm, bạn hãy kêu gọi những thành viên trong gia đình. Đây là điều thông thường, song vấn đề là tất cả những thành viên đó phải cùng bạn làm việc theo nhóm như một công ty thực sự thay vì chỉ an ủi động viên hay giúp đỡ những thứ không căn bản.

Những đứa trẻ có nhiều sáng kiến và cũng là người tiêu dùng chân thật nhất đối với các sản phẩm công ty bạn đang chế tạo; ông bà cha mẹ có thể là những người đảm nhận giúp bạn những công việc mà bình thường bạn vẫn phải ôm; hai vợ chồng chính là Ban lãnh đạo mới hiệu quả nhất trong tình cảnh khủng hoảng.

4. Tới văn phòng tư vấn

Có người đã ví von doanh nhân khi đến thời kỳ phá sản không khác gì một người giàu bị bệnh, bệnh hiểm nghèo. Ðể chữa bệnh hiểm nghèo không còn cách nào khác là phải tìm cho được một thầy thuốc giỏi.

Họ sẽ nghiên cứu một cách tỉnh táo nhất tình trạng của công ty và bản thân bạn để tìm ra những lối thoát có thể, hoặc những hướng đi ít tồi tệ nhất. Họ cũng sẽ giúp bạn phác thảo một kế hoạch mới với những gì còn lại.

Bạn cũng có thể yêu cầu họ lập kế hoạch thanh toán và thương thảo với các chủ nợ cũ và mới. Nhiều khi, các "bác sỹ kinh tế" này đã có kinh nghiệm chữa chạy cho nhiều doanh nhân bên bờ phá sản trước đó. Cũng đừng quên họ có quan hệ rất rộng với nhiều giới chủ và có kỹ năng đàm phán bậc thầy.

5. Đàm phán với các chủ nợ

Hãy thể hiện với họ các kỹ năng tài chính của bạn, các thành tích tài chính mà bạn đạt được trước đây... Phải làm sao để họ tin rằng tình trạng khủng hoảng hiện tại chỉ là một tai nạn không thể tránh khỏi và hoàn toàn không phải do hạn chế về năng lực.

"Tất nhiên, bạn phải trưng ra được những con số kế toán cụ thể và những đối tác đã từng làm ăn thành công với bạn, cũng như mô tả về cách mà bạn đã làm và phương pháp xử lý một số vấn đề mà bạn thường dùng", Howard nói thêm.

"Đừng khăng khăng là bạn sẽ trả được nợ trong thời gian sớm nhất mà hãy cho họ biết một thời hạn và lộ trình trả nợ cụ thể. Người ta có thể về nhà và yên tâm đợi 3 năm quay lại lấy tiền chứ không bao giờ quay về với lời hứa kiểu ’sẽ cố trong thời gian sớm nhất’ như nhiều người vẫn nói", Howard nhấn mạnh.

6. Kiếm công việc làm thuê ngoài giờ

"Điều này không có gì sai trái cả. Khi bạn đang gặp bế tắc trong việc làm chủ doanh nghiệp thì làm thuê đâu đó với mức lương thích hợp vẫn tốt hơn là ngồi ôm đầu than vãn", Howard nói.

Thật vậy, không ít trường hợp đã kiếm được khá tiền và vượt qua giai đoạn khó khăn khi biết nhún mình quay lại vị trí làm thuê trước kia. Thực tế, nhiều khi mức lương được hưởng cao hơn mức lợi nhuận mà doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ, do bạn điều hành kiếm được trước đây

2. Khôi phục DN bị khủng hoảng

Trong bối cảnh cạnh tranh khôc liệt của thị trường hiện nay, đặc biệt khi một Cty gặp phải biến động và đang có nguy cơ khủng hoảng thì vấn đề được đặt ra với DN là giải quyết ở đâu và bằng cách nào? Làm thế nào để đưa được Cty ra khỏi tình trạng này? DĐDN đã đặt ra những vấn đề, tình huống và nhận được sự trao đổi của các chuyên gia tư vấn của EPIC: Deb Aronson (DA), Ted Walters (TW), Đỗ Hoàng Linh (ĐHL) và Nguyễn Thị Bích Hằng (NTBH).

Khó khăn mà các Cty trong nước hiện đang phải đối mặt

ĐHL: Áp lực cạnh tranh quốc tế sẽ là thách thức lớn nhất đối với các DN trong nước sau khi VN tham gia đầy đủ vào Chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung (CEPT) của AFTA và triển vọng trở thành thành viên WTO của VN đang dần thành hiện thực. Những thay đổi nhanh chóng về môi trường này sẽ đặt DN VN dưới ảnh hưởng chung quốc tế và khó có thể lường trước được những khó khăn.

TW: Theo tôi, việc gặp phải những rắc rối và khủng hoảng trong hoạt động sản xuất, kinh doanh đã trở thành hiện tượng không mới với rất nhiều Cty trên thế giới. Yếu tố quốc tế trở nên quan trọng hơn rất nhiều. Cạm bẫy là ở chỗ kinh doanh thì ở mức toàn cầu nhưng định chế và tư tưởng vẫn ở mức địa phương.

DA: Các Cty đang đối mặt với những vấn đề về cơ cấu vốn, hình thức hoạt động, thị trường,... Các ưu thế được mở ra cho tất cả nhưng cũng có thể bị biến mất trong chốc lát.

TNBH Tư tưởng lạc quan với giả định thị trường sẽ luôn tăng không ngừng, ngày mai sẽ tốt hơn hôm nay, hoặc chỉ mình chúng ta tiến, còn xung quanh đứng yên... chính là cội rễ sâu xa của khủng hoảng. Các Cty đang làm ăn rất tốt với sự tăng trưởng cao, các tên tuổi với các chi nhánh/đại lý mọc lên như nấm sau mưa... đều có thể là đối tượng của khủng hoảng.

Những vấn đề cụ thể thường gặp phải

TW: Đội ngũ quản lý phủ nhận khủng hoảng thường là một vấn đề lớn. Người ta thường nghĩ ngày mai sẽ tốt hơn, vấn đề ngày hôm nay chỉ là tạm thời, chúng ta sẽ bàn các biện pháp với các giả thiết rằng không có vấn đề tồn tại.

NTBH: Thông thường trong một Cty vẫn sẽ có tồn tại nhận thức mơ hồ về các vấn đề rắc rối nhưng chỉ là các mảnh ghép. Đội ngũ quản lý cấp cao không tập trung các mảnh ghép lại, hoặc do “phản xạ tự bảo vệ” - phủ nhận vấn đề, hoặc do năng lực nhìn trước được các vấn đề không cao, hoặc tự cảm thấy “quá muộn để xử lý” nên nhắm mắt làm ngơ, nín thở ngồi chờ cơn khủng hoảng qua đi.

Tuy nhiên từng mảnh ghép nhỏ của vấn đề cần phải có người động não và lắp ghép lại.

DA: Hệ thống thông tin quản lý của một Cty được thiết lập cho đội ngũ quản lý tập trung vào giải quyết các nội dung công việc theo chế độ (mode) thông thường. Môi trường kinh doanh khốc liệt hiện nay đòi hỏi một một hệ thống thông tin quản lý Cty theo cách thức sẵn sàng cho cả chế độ nguy kịch, sẵn sàng đối phó với tình trạng khẩn cấp.

TW: Trong các Cty của VN đang thiếu trầm trọng cán bộ quản lý với năng lực điều hành ở cấp cao. Sự phát triển quá nhanh dẫn đến quá tải của bộ máy, sự quá tầm về năng lực giải quyết của cán bộ quản lý, sự khủng hoảng của các nguồn đào tạo... sẽ là hiện tượng phổ biến và đây cũng là nguyên nhân của khủng hoảng.

ĐHL: Bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng nhiều Cty không biết khách hàng mang lại lợi nhuận nhiều nhất là những ai và sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận nhất là sản phẩm nào. Một hệ thống thông tin và ra quyết định không tốt làm cho đội ngũ quản lý làm việc với nhau không tôtë. Họ thấy rằng họ phải đối mặt với những khó khăn khác nhau và cũng không nhìn thẳng vào vấn đề mà họ tin rằng là khó khăn của Cty.

NTBH: Chúng ta cũng phải xem xét trong một số trường hợp, các báo cáo tài chính của Cty không chính xác cũng dẫn đến việc bỏ qua các dấu hiệu cảnh báo của khủng hoảng. Báo cáo tài chính với các chỉ số tài chính quan trọng được thực hiện đầy đủ và rành mạch chính là thước đo sức khỏe cho một Cty, đây là đầu mối quan trọng cho việc chỉ định hướng điều trị.

Vai trò của tư vấn “xoay chuyển tình thế”

NTBH: Tư vấn “xoay chuyển tình thế” là một khái niệm rất mới ở VN. Tuy nhiên đây là công việc rất phổ biến trên thế giới và nhu cầu rất cao. Xét về phương diện nào đó, các chuyên gia tư vấn “xoay chuyển tình thế” có thể coi như các “bác sĩ của DN”. Các giải pháp đưa tới cho các DN nhiều khi chỉ là một số chỉ định thuốc mà có thể tránh được những kết cục tốn kém.

DA: Hầu hết các Cty đang khủng hoảng đều sợ thất bại. Nỗi lo sợ này sẽ làm tê liệt quá trình ra quyết định. Tuy nhiên, quá trình thoát khỏi khủng hoảng và tự cứu mình sẽ thực hiện nhanh hơn và có hiệu quả hơn đối với một người sẵn sàng tiếp thu cái mới, và trong nhiều trường hợp phải chấp nhận đau đớn - cũng như bác sĩ thực hiện một cuộc phẫu thuật vậy.

TW: Nhiều chủ DN quyết định rằng họ có thể tự cứu chính mình chỉ với đội ngũ quản lý hiện tại của họ. Việc này không phải không làm được nếu đội ngũ của họ thực sự có kỹ năng và kinh nghiệm để tự cứu. Tuy nhiên một điểm luôn cần chú ý là xác định được căn nguyên, tìm ra được lối thoát hiệu quả và nhanh nhất cần những cái nhìn khách quan và những kỹ năng chuyên nghiệp.

ĐHL: Thời gian là tiền bạc. Một cỗ máy chạy không ra tiền mà càng chạy càng tốn kém thì giải pháp can thiệp nhanh sẽ là giải pháp đáng tiền nhất.

Những việc phải làm trước tiên để bắt đầu quá trình “xoay chuyển tình thế”?

NTBH: Việc chữa trị của bác sĩ bắt đầu từ bắt mạch/làm các xét nghiệm. Tương tự như vậy, một cuộc đánh giá toàn diện với sự tham gia của các chuyên gia đa ngành sẽ là cần thiết nhất để bắt đầu quá trình.

TW: Việc đánh giá liên quan đến mọi khía cạnh kinh doanh – việc thực hiện hoạt động kinh doanh, vấn đề tài chính, cơ cấu nhân viên, đội ngũ quản lý... và cần đội ngũ các chuyên gia có đủ kỹ năng về tài chính, kinh doanh và quản lý. Đánh giá là một công cụ hữu hiệu để đưa ra hướng đi có thể tránh được khủng hoảng. Sự ủng hộ và trao quyền của chủ Cty, sự hợp tác với đội ngũ quản lý đã thông hiểu và chấp nhận mục tiêu đánh giá là rất quan trọng để có được kết quả chẩn đoán tốt nhất.

DA: Chuyên gia tư vấn phải được trao đầy đủ quyền và hiểu rõ trách nhiệm của mình đối với việc thực hiện những thay đổi trong Cty gặp khủng hoảng. Chủ sở hữu cho phép tư vấn được thực hiện một cách tự do công việc đánh giá mọi ngóc ngách của Cty đồng thời đôi khi cũng phải can thiệp để dẹp đi những cản trở đối với họ cho dù đó là những nhân viên lâu năm.

Những giải pháp thường được các chuyên gia đưa ra là gì?

NTBH: Các giải pháp liên quan đến vấn đề tài chính như: tái cơ cấu vốn, tài sản, các giải pháp về xử lý các vấn đề liên quan đến đầu tư và tăng cường dòng tiền mặt thường được đưa ra trong các dự án “xoay chuyển tình thế”. Các giải pháp kiểm soát tiền mặt và quản lý tiền mặt để nhanh chóng tiến hành phân tích sẽ được đưa ra như liệu pháp ban đầu.

DA: Các Cty ít khi hành động khi thấy những dấu hiệu bắt đầu suy sụp và thường trông mong vào sự thay đổi thần kỳ nào đó. Một phân tích liên tục về vấn đề tác động đến lợi ích bên trong Cty và sự sẵn sàng hành động theo phân tích đó là hành động quyết định để đạt được sự xoay chuyển nhanh.

TW: Một phần quan trọng của phân tích là bạn phải tìm hiểu lĩnh vực kinh doanh chính là gì, và sau đó xem xét tất cả các thông tin có liên quan, tìm ra được “con gà đẻ trứng vàng” của Cty ở đâu và có được chăm sóc không...

NTBH: Chúng tôi thường làm việc với các Cty để xây dựng lại các quá trình sản xuất và phân phối từ đầu, sau đó quyết định tổng phí cần thiết, và cuối cùng phát triển cơ cấu vốn thích hợp nhằm hỗ trợ hiệu quả nhất cho mô hình kinh doanh đã sửa đổi.

ĐHL: Điều đó rất đúng. Khi bạn thuê một người tư vấn, bạn muốn có một người có thể giúp bạn cân bằng giữa khả năng hoạt động và tài chính. Bạn không chỉ cần một người tái cơ cấu bảng quyết toán.

Việc giới thiệu một Giám đốc Dự án chuyển đổi từ bên ngoài trong một số trường hợp có phải là một phương pháp hiệu quả hay không?

NTBH: Chức danh Giám đốc dự án chuyển đổi có thể có nhiều vai trò. Trước hết, là một cách để đỡ làm mất thời giờ của đội ngũ quản lý hiện thời - vốn đã rất bận rộn và căng thẳng vì phải chống đỡ với tình huống khó khăn. Nó cũng có thể dùng để giải quyết các mối quan hệ với khách hàng, người bán lẻ và các cổ đông quan trọng. Một vai trò khác cũng rất quan trọng đó là cách để quản lý những thay đổi trong Cty với một thái độ tập trung, không khoan nhượng - yếu tố rất quan trọng để hoàn thành công việc và tránh lãng phí.

TW: Điều quan trọng của chức danh Giám đốc dự án chuyển đổi là vị trí này chỉ tồn tại trong một thời gian nhất định. Những kỹ năng cần thiết để đối phó sự khủng hoảng không giống kỹ năng và chuyên môn cần thiết để hoạt động và phát triển một DN đang có lãi.

Yếu tố thành công của một dự án “xoay chuyển tình thế”

NTBH: Hầu hết các Cty gặp rắc rối đều có một cơ cấu quản lý chưa thực sự hiệu quả. Nhưng không thể nói là họ yếu kém trên phạm vi rộng. Vấn đề là động lực của đội ngũ quản lý, hay một hoặc hai cá nhân quan trọng, tạo ra sự khác thường của tổ chức.

TW: Trong một quá trình xoay chuyển tình thế, quan trọng là duy trì các kĩ năng và hiểu biết công việc của đội ngũ quản lý. Nhưng cũng quan trọng là chẩn đoán nhanh cả năng lực cá nhân của đội ngũ quản lý lẫn khả năng làm việc theo nhóm của họ và đề nghị với ban điều hành những thay đổi cần thiết để giúp nó trở thành một đội ngũ hoạt động có hiệu quả.

ĐHL: Thành công phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhóm chuyên gia tư vấn. Dự án “xoay chuyển tình thế” phụ thuộc rất nhiều vào sự hợp táccủa chuyên gia tư vấn với chủ Cty.

DA: Đối với các chuyên gia tư vấn “xoay chuyển tình thế”, nhìn thấy Cty mình tư vấn “xoay chuyển” được “tình thế”, tiếp tục phát triển có lẽ sẽ là điều quan trọng nhất. Tôi muốn dẫn lời bạn tôi, một CEO nhiều kinh nghiệm đã giải thích cho tôi:" nếu bạn thấy một con rùa nằm trên đỉnh cột, Deb, bạn nên biết nó không tự mình leo lên đó!"

3. Xử lý khủng hoảng

Công nghệ thông tin (CNTT) càng phát triển, lợi ích mang lại cho doanh nghiệp càng lớn thì rủi ro cũng càng nhiều - đó là một thực tế. Hãy tưởng tượng, một ngày xấu trời hệ thống mạng của cơ quan bạn bị đột nhập, trang web Công ty bị thay đổi nội dung, hàng trăm ngàn hồ sơ "nhạy cảm" của khách hàng bị đánh cắp, toàn bộ thư điện tử trao đổi với đối tác bị tuồn ra ngoài... Uy tín của Công ty bị hạ thấp, hoạt động kinh doanh đặt dưới sự xem xét của công luận và các cơ quan thực thi pháp luật. Đây là một trong những hình thức "khủng hoảng" trong quản trị mà doanh nghiệp nào cũng có thể gặp phải.

Những cuộc khủng hoảng như vậy đã không còn xa lạ với các doanh nghiệp Việt Nam. Phản ứng của một số đơn vị trong nước khi đối mặt với những sự cố loại này thường lúng túng và thiếu tính chuyên nghiệp.

MARY K- PRATT, cộng tác viên của tạp chí Computerworld tại Waltham, bang Massachu-setts, Mỹ, trò chuyện với các CIO giàu kinh nghiệm về xử lý khủng hoảng và ghi lại những bài học dưới đây.

Công ty TJX Companies Inc có trụ sở tại thành Phố Framingham, bang Massachusetts vừa bị mất cắp dữ liệu của 45 triệu khách hàng. Cho đến dầu tháng Tư, khi Công ty TJX phải báo cáo số liệu cho ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ, quy mô vấn đề ngày càng trầm trọng và không ai biết thiệt hại ở mức nào. Điều tệ hại là trong lúc dư luận đang thắc mắc thì những người có trách nhiệm ở Công ty lại không muốn nói chuyện: các cuộc điện thoại đều không có ai trả lời. Các nhà quản trị từng xử lý thành công những vụ mất cắp dữ liệu như vậy có một kinh nghiệm chung: khách hàng ít bực tức vì chất lượng dịch vụ kém mà lại nổi điên khi nhà cung cấp giấu giếm thông tin. Chính vì vậy, kinh nghiệm chung trong xử lý khủng hoảng là "rõ ràng, minh bạch". Darryl Lemecha, Phó chú tịch Công ty Choicepoint, người từng khốn khổ vì bị mất dữ đều do lỗ hổng an ninh mạng năm 2005, nhận xét: "Minh bạch cả trong đối nội và đối ngoại là hết sức quan trọng, vai trò thiết yếu mà một giám đốc thông tin (CIO) đảm nhiệm chính là nhà giao tế".

Bạn đã sẵn sàng chưa?

Tốt nhất bạn nên chuẩn bị sẵn bới vì cách bạn ứng phó ngay sau khi khủng hoảng xảy ra sẽ ảnh hưởng không chỉ đến mức độ người khác nghĩ về vụ khủng hoảng mà còn liên quan tới việc bạn cỏ tránh được những vụ tương tự trong tương lai hay không. Mike Tainter, Giám đốc bộ phận thực hành quản trị dịch vụ CNTT của Forsythe Group ở bang Illinois, nhận xét: "Vấn đề không phải là chuyện gì đã xảy ra mà là xử lý như thế nào, thông tin như thế nào sau khi phát hiện sự cố?

Là CIO, bạn không thể giao việc xử lý khủng hoảng cho các Giám đốc khác cho dù bạn có bận tối mặt vào việc giải quyết sự cố kỹ thuật gây ra vụ khủng hoảng đó. Bạn cần làm một lúc hai việc, vừa lãnh đạo đội ngũ chuyên viên CNTT xử lý các vấn đề kỹ thuật vừa giữ vai trò chủ chốt trong những nỗ lực khắc phục hậu quả. Phương pháp làm việc của bạn nên tiến hành như sau.

Dựa vào kế hoạch của mình

Khi sự cố xảy ra, sẽ không còn thời gian để cân nhắc hơn thiệt nữa. Bạn không thể đứng vò đầu bứt tai và tự tra vấn mình: Làm thế nào bây giờ ? Thay vì vậy, bạn phải đưa ra ngay ra một kế hoạch ứng cứu khẩn cấp và bắt tay vào thực hiện ngay. Ngay khi các chuyên viên CNTT bắt đầu tìm kiếm các nguyên nhân kỹ thuật gây ra sự cố thì bạn cũng lập tức triển khai kế hoạch của bạn, trong đó đề ra những phản ứng mà doanh nghiệp cần có, các mối quan hệ quan trọng, những nghĩa vụ pháp lý và cộng đồng mà Công ty phải tuân thủ. Hãy làm việc với người có trách nhiệm.

Những người đó bao gồm các chuyên viên nhân sự giúp giải quyết những vần đề liên quan đến nhân viên, các chuyên viên về giao tế giúp trả lời những câu hỏi của báo chí và các chuyên viên pháp luật giúp vạch ra cách ứng phó với công chúng và cơ quan thực thi pháp luật.

Xác định vấn đề rồi tìm hiểu kỹ hơn

Quá trình phục hồi hệ thống bao gồm một sự phân tích kỹ các nguyên nhân cơ bán, có tính chất nền tảng. Vì thế trong lúc tập thể chuyên viên CNTT cố gắng khoanh vùng sự cố để ngăn ngừa những thiệt hại to lớn hơn, bạn và cộng sự của bạn phải phân tích những vấn đề tiềm ẩn để đề phòng sự cố đó tái diễn trong tương lai.

Giả sử bức tường lứa của bạn bị phá vỡ, hãy nghiên cứu xem còn những điểm yếu nào nữa mà hacker có thể khai thác hay không , còn nếu máy chủ của bạn bị đánh sập vì đã sử dụng một bản vá tồi (badpatch) thì hãy xem những máy chủ khác có sử dụng bản vá tương tự hay không. Mcbride nói: "Việc này rất dễ bị lãng quên, bị bỏ qua bới vì khi ấy bạn đang tập trung toàn bộ tư tưởng vào việc xứ lý sự cố đang diễn ra trước mắt".

Ngoài ra, cần xem xét tại sao các hệ thống, các quy trình cánh báo sớm của bạn đã không phát hiện và ngăn chặn được cuộc khủng hoảng trước khi nó xay ra.

Giao tiếp với mọi thành phần liên quan

Khi phải hứng chịu một sự cố kỹ thuật trầm trọng, mọi người đều muốn có câu trả lới. Công việc của bạn là hỗ trợ họ, Lemecha nói: Sau khi Công ty Choicepoint bị đánh cắp dữ liệu năm 2005, Lemecha bảo đám rằng mọi thành phần liên quan - ban Giám đốc, khách hàng, người tiêu dừng, tổ chức CNTT, tất cả các cộng sự của Choicepoint, cơ quan báo chỉ truyền thông và các cơ quan báo vệ pháp luật - đều biết rõ chuyện gì đã xảy ra và công ty đang làm gì để khắc phục.

"Lúc đầu, tôi dành thời gian gọi điện thoại cho lãnh đạo các đơn vị kinh doanh khác nhau, thảo luận với khách hàng chuyện gì đang thực sự xảy ra và hệ thống của chứng tôi cũng như dữ liệu của khách hàng được báo vệ như thế nào", ông Lemecha nói như vậy, và nhớ lại rằng, có một khách hàng đã nổi giận khiến ông mất hai giờ điện thoại để trấn an.

Lemecha đã thảo luận với các chuyên viên thông tin doanh nghiệp và các cán bộ cao cấp khác, giải thích những bước mà đội ngũ CNTT đang tiến hành để bảo vệ an toàn thông tin cũng như việc cắt bớt và hủy bở các thông tin nhạy cảm. Ông cũng đồng thời hỗ trợ việc chuẩn bị các bài trình bày của ban Giám đốc và làm việc với nhiều người khác để cho ra đời một trang web cung cấp cho khách hàng những thông tin cập nhật nhất về các nỗ lực bảo vệ tính riêng tư.

Lemecha nói: "Nếu chúng tôi lại phải đối mặt với khủng hoảng một lần nữa thì tôi đã có sẵn những tài liệu để phân phát thông tin đến báo chỉ, các cơ quan pháp luật và khách hàng - cũng như đưa thông tin lên trang web của chúng tôi đồng thời với việc thông báo đến khách hàng. Làm như vậy sẽ giảm thiểu khối lượng các thông tin sai lệch [lan tràn] trên Internet vào những lúc xảy ra khủng hoảng".

Theo ông Lemecha, khi xảy ra khủng hoảng, CIO là người gần như duy nhất có khả năng giao tiếp theo mọi hướng. "CIO là người có điều kiện thuận lợi nhất để hiểu rõ tất cá những vấn đề kỹ thuật, những vấn đề về quy trình kinh doanh và cách thức lồng ghép chúng vào nhau. CIO có thể thảo luận với cấp trên là các Giám đốc điều hành, đồng thời giao thiệp với cấp dưới là các chuyên viên công nghệ" về phương hướng mà Công ty đang nhắm tới cũng như truyền đạt thông tin ra bên ngoài cho khách hàng.

Hỗ trợ nhân viên của bạn

Trong những tuần lễ tiếp theo sau ngày xảy ra khủng hoảng, mọi người đều rất căng thẳng, thậm chí một số nhân viên băn khoăn không biết công việc của họ có thể tiếp tục được nữa không. Nếu bạn để cho các mối hoài nghi ấy lan rộng thì bạn sẽ không phát huy được tối đa khả năng của nhân viên được quyền. Thay vì vậy, hãy củng cố đội ngũ. Fishback, CIO của Công ty Caipine Com. Ở San Jose, nói: "Thông báo cho nhân viên rằng bạn không thích thú gì trong việc khiển trách nhân viên tại sao lại để xảy ra sự cố, nhưng bạn quan tâm tới việc giúp đỡ họ giải quyết khủng hoảng".

Đưa cả tổ chức tiến lên phía trước

Sẽ rất hấp dẫn nêu như để cho mọi người xả hơi sau khi khủng hoảng đã được khắc phục, song sẽ khôn ngoan hơn nếu chúng ta dùng thời gian đó khi mọi người vẫn đang còn nhiệt tình và tích cực - để triển khai ngay những thay đổi nhằm tránh để xảy ra những sự cố tương tự. Mcbride của Công ty Aon nhận xét: thời gian sau khủng hoảng "thường là cơ hội để đanh bóng những chính sách của Công ty”. Điều đó có nghĩa là bạn phải xem xét không chỉ công nghệ của tổ chức mà cả nhân viên và các trình tự thủ tục của tổ chức nữa.

Choicepomt đã làm đứng như vậy. Sau vụ lỗ hổng an ninh năm 2005, Lemecha đã làm việc với các cán bộ quản lý để tiến hành một cuộc rà soát các trình tự thú tục nhằm ngăn ngừa một vụ đánh cắp dữ liệu khác có thể xảy ra, và bổ nhiệm thêm một phó Chủ tịch phụ trách công tác khách hàng.

Nhìn lại lần cuối

Hãy ghi chép lại phản ứng của bạn đối với một vụ khủng hoảng và tổ chức một "cuộc khám nghiệm tử thi” để xem xét các phán ứng đó - Mcbride cho rằng đây là việc hết sức cần thiết để rút ra được bài học từ sự cố khủng hoảng. Việc "khám nghiệm tử thi" này tổ chức càng sớm càng tốt, sau khi biến cố vừa kết thúc. Theo ông Mcbride, kiểu phân tích này có thể giúp cho các tổ chức phát triển "các phương thức tốt hơn, hiệu quá hơn để đối phó với khủng hoảng".

4. Lửa thử vàng, khủng hoảng thử …CEO

Một giám đốc điều hành sử dụng tình trạng phá sản đã cận kề của công ty mình như chất xúc tác để hoàn thiện dịch vụ khách hàng, xây dựng những mối quan hệ đối tác mới và xem xét chính sách kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Một CEO khác thể hiện năng lực lãnh đạo của mình bằng cách cho nghỉ việc toàn bộ đội ngũ quản trị cấp cao cùng ban giám đốc. Người thứ ba - đề xuất sáng kiến chiến lược mang tính đột phá trong toàn ngành. Người thứ tư không muốn làm gì cả, còn người thứ năm nhận về mình nhiệm vụ chọn lựa và tuyển dụng 25 nhân viên mới để đào tạo với mong muốn biến họ thành thế hệ lãnh đạo mới của công ty trong tương lai.

Họ là ai? Đó là 5 CEO: Anne Mulcahy của Xerox, Edward Breen của Tyco, Aditya Mittal của Mittal Steel, Arthur Weinbach của Automatic Data Processing, và Michelle Peluso của Travelocity. Cách suy nghĩ về năng lực điều hành được phản ánh rõ ràng bằng sự thăng tiến trên những nấc thang lãnh đạo của từng người, nhưng tất cả những con đường này lại cắt nhau ở một số điểm, đó là cả 5 CEO này đều biết tập hợp những kỹ năng cần thiết để dẫn dắt một doanh nghiệp hiện đại: không ngừng hướng đến khách hàng, chú ý đến quá trình toàn cầu hóa, hiểu được tầm quan trọng của việc thu hút và giữ nhân tài, dám thử nghiệm những rủi ro. Chúng ta hãy điểm qua 5 câu chuyện nhỏ về những nhà lãnh đạo này.

Câu chuyện thứ nhất: Làm thế nào để kéo con bò lên khỏi miệng hố

Anne Mulcahy đã chịu áp lực rất lớn từ Wall Street, khi phải hoàn thành báo cáo kết quả hoạt động của công ty trong một khoảng thời gian eo hẹp. “Tôi ngạc nhiên và tán thưởng những tổ chức nào có thể nhắm mắt làm ngơ trước những lợi nhuận tiềm năng của thị trường và vẫn phát triển theo cách riêng của mình. Giá như tôi có thể biến Xerox thành công ty tư nhân, tôi đã làm việc này từ hôm qua rồi”- Anne nói.

Để cứu công ty đang bên bờ vực phá sản, Mulcahy đã nỗ lực tối đa để hướng đến khách hàng và các đối tác chủ yếu, đồng thời cố gắng không cắt giảm ngân sách dành cho bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Dưới cây đũa điều khiển của người nhạc trưởng này, Xerox từ chỗ thua lỗ 273 triệu USD năm 2000 dần dần hồi phục và năm 2003 đã đạt con số lãi 91 triệu USD, còn năm 2004, công ty thu về 859 triệu USD từ tổng doanh số bán hàng là 15, 7 tỷ USD. Bản thân Anne được tạp chí Fortune tháng 10 bình chọn vị trí thứ hai trong số những người phụ nữ có ảnh hưởng nhất trong giới kinh doanh. Bà đã thành công trong việc đẩy lùi sức ép từ Wall Street và cả cộng đồng tài chính nói chung, mặc dù vào năm 2000 khi bà lãnh đạo Xerox, công ty gần như không còn chút hi vọng nào để kéo dài sự tồn tại chứ chưa nói đến quay lại thời kỳ kinh doanh có lãi.

Sự nghiệp của Anne Mulcahy gắn liền với Xerox, nơi bà đến làm việc từ năm 1976 với tư cách là đại diện thương mại. Được đề cử lên vị trí CEO trong thời kỳ hoạt động của công ty đang xuống dốc, việc đầu tiên Anne thực hiện là lắng nghe các cộng sự trong công ty, khách hàng, đối tác và các chuyên gia trong ngành. Bà hiểu ra rất nhiều điều, khi thấy nhân viên của công ty đòi hỏi những mục tiêu kinh doanh rõ ràng, khách hàng cho rằng công ty đã không còn thực hiện đúng những cam kết của mình, còn những chuyên gia công nghệ thì gọi sự đầu tư vào Xerox là một “sai lầm chết người”. Sau khi xem xét chính sách đầu tư, Anne đã thuyết phục 58 ngân hàng và nhà đầu tư dành cho Xerox những khoản vay mới- không có sự hỗ trợ tài chính lúc này, công ty không thể vượt qua khủng hoảng. Trên thực tế chỉ có một nhà tài chính từ chối Anne, với lý do không muốn đầu tư vào lĩnh vực công nghệ cao. Tên ông là Warren Buffet…

Mulcahy tiến hành cải tổ cơ cấu công ty, cắt giảm 22 ngàn nhân viên, dồn tất cả nguồn lực vào những thị trường mà công ty có lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó đẩy mạnh mức doanh thu và lợi nhuận.

Một đối tác ở Texac của Xerox so sánh Anne Mulcahy với người chủ trang trại khi kéo con bò lên khỏi miệng hố, rồi cho bà một lời khuyên: người chủ trang trại không chỉ biết kéo con bò lên khỏi hố, mà cần phải biết được tại sao con bò lại rơi xuống đó, đồng thời phải biết phòng ngừa để việc này không lặp lại lần nữa. Anne nói, bà lúc nào cũng nhớ lời khuyên đó.

Câu chuyện thứ hai: Sa thải toàn bộ

Khi trở thành CEO và chủ tịch ban giám đốc Tyco vào tháng 7/2002, Edward Breen đã sớm ý thức được rằng ông vừa nhận được một công việc rắc rối vào bậc nhất trong lịch sử của các tập đoàn Mỹ. Người lãnh đạo trước đây của công ty, Dennis Kozlovsky đã bị tuyên án 25 năm tù giam vì tội làm thất thoát hàng trăm triệu USD. Chỉ vài giờ trước khi bổ nhiệm Breen, CNBC thông báo về khả năng phá sản của Tyco và cổ phiếu công ty lập tức mất giá đến 18%. Bên cạnh những hành vi mờ ám của các vị lãnh đạo cao cấp ở đây, Tyco đã bị buộc vào những khoản nợ khổng lồ và phải liên kết 400 tài sản có được trong 5 năm trước đó.

Có thể nói Breen đã không chần chừ một phút nào khi quyết định sa thải 290 trong số 300 vị trí điều hành cao cấp và toàn bộ ban giám đốc, những người đã đưa ông lên chiếc ghế CEO. Ông cho đóng cửa văn phòng Tyco tại Manhattan và New Jersey. Ông chấn chỉnh lại quy trình sản xuất và hoạt động của công ty, trả các khoản nợ và sau đó, thay vì “chiến đấu” vì sự sống còn của công ty, ông lại tập trung mọi nỗ lực để tăng doanh số bán hàng.

Theo nhận định của Breen, dám ra quyết định- cho dù đúng đắn hay sai lầm- và khả năng cùng lúc giảm chi phí và tăng lợi nhuận chính là đặc tính chủ yếu cần phải có ở một nhà lãnh đạo xuất sắc. Ông nói: “Tôi luôn giữ trong đầu ý nghĩ rằng bất kỳ vấn đề khó khăn nào cũng sẽ có hướng giải quyết. Tôi không sợ phải ra quyết định và không e ngại những vấp váp hay sai sót trên con đường mình đi”. Hiện nay, Edward Breen đang điều hành công ty có doanh thu hàng năm 40 tỷ USD với tổng số nhân viên lên tới 250 ngàn người trên khắp thế giới. Ông khẳng định rằng còn rất nhiều các nhà lãnh đạo không dám ra quyết định. Chỉ vì lo lắng rằng đây có thể là những quyết định sai lầm mà họ đã bỏ phí quá nhiều thời gian vào việc nghiên cứu và phân tích vấn đề đến nỗi chính họ bị lạc lối trong cái vòng luẩn quẩn đó. Đối với hoạt động của công ty, điều này có thể còn tồi tệ hơn việc ra một quyết định không phù hợp.

Người đứng đầu Tyco nói, thông thường 8/10 quyết định sẽ là đúng đắn, hợp lý, và 1 trong 2 quyết định kia cần được xem xét lại. Theo lời của Breen, quyết định sa thải toàn bộ ban điều hành cấp cao và ban giám đốc là một việc vô cùng khó khăn, nhưng ông vẫn buộc phải làm để khôi phục lại danh tiếng của Tyco. “Không ai tin rằng tôi sẽ làm được điều đó. Nhưng chúng tôi cần thể hiện cho mọi người thấy rằng ở công ty đang bắt đầu một ngày mới, và quyết định của tôi trở thành luồng sinh khí mang đến sức mạnh để cứu Tyco”- Breen nói.

Câu chuyện thứ ba: Hướng đến tiến trình toàn cầu hóa

5 năm trước, lúc còn là trưởng phòng chuyên theo dõi vấn đề sát nhập và liên kết ở công ty gia đình của mình Mittal Steel, Aditya Mittal đã đề nghị mua lại nhà máy thép thuộc quyền kiểm soát của chính phủ Rumania mà không băn khoăn về việc nhà máy đang thua lỗ 1 triệu USD mỗi …ngày. Sau này, khi kể lại câu chuyện này, ông vẫn còn nhớ như in: hàng ngày, ông cùng các nhà tư vấn đã phải giam mình trong phòng họp cùng với 24 đại diện của chính phủ . Những cuộc thương lượng được ghi âm theo yêu cầu của phía đôi khi kéo dài đến 15 giờ đồng hồ trong khói thuốc lá mù mịt. Thương vụ hy hữu này minh họa cho việc một nước đi có thể thay đổi hoàn toàn chiến lược và có thể biến công ty trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất trên thế giới với người đứng đầu hiện nay là Aditya Mittal.

Hãy quay trở lại lịch sử 5 năm về trước. Làm cách nào mà việc mua lại một nhà máy đang thua lỗ của Rumania lại lật ngược tình thế chiến lược của Mittal Steel và “đe dọa” được các đối thủ? Cho đến thời điểm đó, công thức chung áp dụng cho cả ngành công nghiệp này như sau: sản xuất thép chỉ là hoạt động của từng vùng nhất định. Trong khi các đối thủ không ngừng bám sát trong cuộc cạnh tranh, Mittal Steel, cho dù đang phải “vật lộn” với những khó khăn về ngân sách của chính mình, vẫn kiên trì với mục tiêu biến công ty trở thành “người khổng lồ toàn cầu” và tiếp tục tấn công ra thị trường thế giới.

Hôm nay, Mittal Steel có nhà máy ở 14 quốc gia với giá trị công ty lên đến 20,3 tỷ USD. Tạp chí Fortune tháng 1/2005 đã bình chọn Lakshmi Mittal, cha của Aditya Mittal, chủ tịch ban giám đốc, là “Doanh nhân châu Âu của năm 2004”. Tháng 4, bằng việc mua lại tập đoàn International Steel Group với giá 4,5 tỷ USD, công ty đã khép lại 15 năm liền theo đuổi chính sách sát nhập. Đầu tháng 10, Mittal Steel tuyên bố xây dựng nhà máy mới tại Ấn Độ. Sau đó ít lâu cũng trong tháng 10, công ty thông báo về việc mua lại Krivorojstal của Ucraina với giá 4,8 tỷ USD.

Câu chuyện thứ tư: “Một chỗ làm tốt - đó là khi bạn không cần phải làm gì cả”.

Mục tiêu của Arthur Weinbach, CEO của công ty Automatic Data Processing (ADP), là “làm sao để không cần phải làm gì cả”. Theo lời ông nói, thời gian thoải mái nhất với ông là lúc nhân viên dưới quyền có thể tự do gạt bỏ sự phân công chỉ đạo của ông.

Nếu đánh giá tư chất lãnh đạo của ban quản trị cao cấp dựa trên yếu tố tuyển dụng và sa thải nhân viên, thì Arthur Weinbach chỉ đạt tiêu chuẩn thứ nhất. Là người điều hành một công ty trị giá 8 tỷ USD, Weinbach nói ông luôn biết nhận về mình những việc có tính rủi ro cao, lựa chọn đúng người và trao cho họ sự chủ động tối đa trong quyền hạn vị trí công việc. “Ở phần lớn công ty, trách nhiệm trong việc ra quyết định thường có tỷ lệ 90/10 (CEO và nhân viên dưới quyền), hoặc ít nhất thì cũng là 80/20. Còn bạn hãy đặt lại mối tương quan này là 60/40 hay 50/50, đặc biệt ở những bộ phận hay công việc trọng yếu. Đối với cá nhân tôi chẳng hạn, cách làm đó buộc tôi chỉ được phép tuyển những người tốt nhất”.

Arthur Weinbach còn làm cho mọi người ngạc nhiên khi đưa ra nhận xét rằng trong số các nhà lãnh đạo kỳ cựu, ông chưa bao giờ mong muốn được giống Jach Welch của General Motors với lý do “Công ty đã trở thành chính bản thân ông ấy…”. Và Arthur còn nói: “Nếu bạn tìm một công việc mới, tức là bạn đang làm tốt công việc bạn đang có hiện nay”.

Câu chuyện thứ năm: Khiếm khuyết và không hoàn hảo là bản chất của nhà lãnh đạo

Các nhà lãnh đạo cấp cao cần nhận thức được những điểm yếu của mình và “che lấp” chúng bằng cách tuyển dụng nhân viên giỏi, có khả năng, những người có đủ dũng khí để đối đầu với nguy hiểm, rủi ro trong công việc. Đó là ý kiến của Michelle Peluso, CEO của công ty Travelocity chuyên về lữ hành và dịch vụ đặt vé máy bay trực tuyến. Đối với Michelle, điều quan trọng nhất là phải thu hút được người tài và giữ được sự hài hòa trong tập thể. “Tôi tin rằng trong công ty có rất nhiều nhân viên giỏi hơn tôi một cái đầu và biết gọi sự việc bằng đúng cái tên của nó. Tôi coi thường những người chỉ biết phục tùng bất cứ mệnh lệnh nào của lãnh đạo. Có thể nói một cách chắc chắn rằng tôi không muốn làm người thông minh nhất”.

Peluso là cựu sinh viên của Trường kinh doanh Wharton, sau đó nhận bằng thạc sỹ triết học, chính trị và kinh tế ở Trường tổng hợp Oxford. Bà bắt đầu sự nghiệp ở vị trí tư vấn của Boston Consulting Group, sau đó, vào năm 1998 chuyển sang công ty dịch vụ Internet Site 59. Hoạt động của công ty này tiến triển thuận lợi cho đến tháng 9/2001- sau những sự kiện đau lòng, số lượng người muốn đi du lịch giảm hẳn. Doanh số công ty chỉ còn 30% so với thời kỳ trước đó, nhưng Michelle quyết không đầu hàng. Ít lâu sau, công ty này được Travelocity, một công ty dẫn đầu thị trường dịch vụ trực tuyến, mua lại với giá 43 triệu USD. Năm 2004, Travelocity đạt vốn quay vòng là 503 triệu USD và kiểm soát 20% thị trường dịch vụ đặt vé du lịch trực tuyến.

Michelle Peluso cho rằng, trong bất kỳ tình huống rắc rối, bất ổn nào thì một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO là phải giữ được lòng trung thành và động lực làm việc của nhân viên. Vậy bà đã làm gì trong tình huống đó? Ví dụ, định kỳ trao đổi thư điện tử với tất cả nhân viên, trả lời thư trong vòng 24 giờ, ngay cả khi bà đang đi công tác hay vào ngày nghỉ. “Những điều nhỏ nhặt đó có ý nghĩa lớn hơn chúng ta tưởng”- Peluso nói. Ngoài ra, theo sáng kiến của bà, ban quản trị công ty sẽ kín đáo theo dõi cách hành xử và thực thi công việc của nhân viên mới để phát hiện tiềm năng lãnh đạo ở họ. “Tôi có thể gọi tên 25 người trẻ tuổi trong công ty chắc chắn sẽ trở thành thế hệ lãnh đạo kế tiếp của chúng tôi”- Michelle nói.

5. Vượt qua khủng hoảng doanh nghiệp

Lịch sử đã chứng minh được rằng các doanh nghiệp, thậm chí cả nền kinh tế thế giới, luôn phát triển theo chu kỳ tuần hoàn với các giai đoạn nối tiếp nhau bao gồm củng cố, tăng trưởng, suy thoái, phục hồi và lại bắt đầu một chu kỳ mới.

Giai đoạn suy thoái kinh tế là khoảng thời gian để các nhà quản lý thể hiện tài năng, tầm nhìn và bản lĩnh của họ. Họ phải biết cách xốc lại tinh thần của đội ngũ nhân viên, không để những nỗi ám ảnh về nợ nần ảnh hưởng đến hoạt động và môi trường văn hóa trong công ty mình, đồng thời tìm kiếm giải pháp đưa công ty thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng.

Vậy cụ thể là các nhà quản lý sẽ làm gì để đưa doanh nghiệp mình vượt qua những "cơn bĩ cực" như thế? Sau đây là một số lời khuyên dành cho họ, và cả cho bạn nữa.

Đánh giá toàn diện tình trạng công ty:

Là nhà quản lý trụ cột của công ty, hẳn bạn phải nắm vững tình trạng và các con số thống kê hoạt động của công ty mình. Bản báo cáo của công ty bạn không thể bỏ qua những khó khăn phải đương đầu trong cơn khủng hoảng, cũng như phải bao quát được các vấn đề như tình hình sản xuất, vấn đề tài chính, cơ cấu nhân viên, trình độ quản lý... Bạn nên đối chiếu với thực trạng chung của nền kinh tế, đồng thời tập trung mọi nguồn nhân lực xây dựng những chiến lược phù hợp để duy trì hoạt động trên cơ sở bản báo cáo đó.

Ưu tiên cho các giải pháp liên quan đến vấn đề tài chính

Đó là các giải pháp như tái cơ cấu vốn, tài sản, các giải pháp về xử lý các vấn đề liên quan đến đầu tư và dòng tiền mặt bổ sung, cũng như các giải pháp kiểm soát và quản lý tiền mặt. Bạn hãy bắt đầu từ việc tổ chức lại quá trình sản xuất và phân phối, từ đó xác định tổng chi phí cần thiết. Sau cùng, bạn phát triển cơ cấu vốn thích hợp nhằm hỗ trợ hiệu quả nhất cho mô hình kinh doanh mới theo dự trù của bạn.

Tập trung vào hình ảnh công ty

Nếu vì quá lo lắng hay chán nản mà bạn vội vã đưa ra những quyết định cắt giảm chi phí hàng loạt, thậm chí ngay cả trong những lĩnh vực cơ bản và hệ trọng nhất, thì một cách gián tiếp, bạn đã làm lan truyền tâm lý tiêu cực đó trong nhân viên, các nhà đầu tư và cổ đông của mình. Nên nhớ rằng, một trong những lý do khiến các nhà đầu tư lựa chọn công ty bạn chính là hình ảnh của công ty và uy tín của nhà quản lý, bởi đó là những nhân tố đảm bảo cho hoạt động của công ty luôn ổn định, nghĩa là niềm tin của họ được đặt đúng chỗ.

Các cổ đông và nhà đầu tư muốn bạn phải duy trì được hình ảnh này ngay cả trong những thời điểm căng thẳng nhất. Bạn cần nhớ rằng thái độ điềm tĩnh và lạc quan của bạn lúc này sẽ giữ chân các nhà đầu tư, cổ đông, nhân viên, khách hàng ở lại với bạn.

Khuyến khích sự sáng tạo trong hoàn cảnh khó khăn

Hệ quả gần như tất yếu của giai đoạn kinh doanh suy thoái là áp lực tâm lý đè nặng lên mọi thành viên trong công ty, nhưng đây lại là điều kiện và môi trường lý tưởng cho các sáng kiến và giải pháp mang tính đột phá có lợi cho công ty bạn. Hãy bắt đầu bằng câu hỏi: "Nếu chúng ta không muốn trượt mãi xuống dốc như thế này, vậy chúng ta sẽ làm gì?".

Bạn hãy đặt những suy nghĩ của bạn và của các nhân viên lên bàn thảo luận để mổ xẻ và tìm cách giải quyết tốt nhất. Bên cạnh những tác động lâu dài sẽ thể hiện bằng các chỉ số kinh doanh khả quan, các hoạt động này còn giúp bạn và các nhân viên giải tỏa tâm lý căng thẳng ngay trong thời điểm trước mắt.

Tận dụng cơ hội

Khoảng thời gian thị trường lắng xuống cũng là thời điểm để bạn thử nghiệm những ý tưởng mới trong lĩnh vực phát triển chuyên môn, quản lý doanh nghiệp mà trước đây bạn chưa có điều kiện triển khai. Ngoài ra, hãy tận dụng thời gian này để mở rộng hơn nữa những thành công mà bạn đã có, khai thác triệt để thế mạnh trong các sản phẩm/dịch vụ của công ty bạn, sao cho các lợi thế đó thực sự là "con gà đẻ trứng vàng". Đừng quên tăng cường chăm sóc các khách hàng thân tín và đối tác quan trọng trong hoạt động kinh doanh của bạn.

Hỗ trợ nhân viên là tự giúp mình

Nhà quản lý không thể chèo lái con tàu kinh doanh mà không cần một trợ lý nào, vì thế, bạn phải tập hợp quanh mình đội ngũ cộng sự là những người đủ năng lực biến tầm nhìn và ý đồ chiến lược của bạn thành các con số tăng trưởng cụ thể. Do đó, nếu bạn biết sắp xếp kế hoạch hỗ trợ nhân viên trong tình trạng kinh doanh sa sút, như không sa thải, không hạ mức lương…, tức bạn đã tự giúp chính bản thân bạn. Hãy khuyến khích tinh thần và chinh phục niềm tin của nhân viên trong giai đoạn khó khăn này.

Công khai với nhân viên về thực trạng công ty

Nếu bạn bưng bít thông tin về tình hình công ty mình, bạn đã vô tình làm tăng thêm mối lo ngại trong lòng nhân viên của mình, chưa kể các đối thủ sẽ lợi dụng điều đó để đua nhau tung các tin đồn với các thông tin bị xuyên tạc, bóp méo về công ty bạn. Vì thế, vậy việc cung cấp thông tin chính xác và phù hợp sẽ giúp nhân viên của bạn chế ngự mọi suy diễn tiêu cực, giúp họ tin tưởng và trung thành với bạn hơn.

Tự rút ra bài học hoặc áp dụng kinh nghiệm bên ngoài

Hãy nhớ lại những khoảng thời gian khó khăn mà công ty bạn đã trải qua, rà soát lại những phương pháp mà bạn từng thành công, từ đó lựa chọn cách thức khả thi nhất có thể vận dụng để giải quyết hoàn cảnh hiện tại. Giải pháp này sẽ tạo niềm tin cho bạn: bạn đã thành công trong quá khứ, và lần này, bạn sẽ tiếp tục thành công. Bên cạnh đó, bạn cũng nên tham khảo tình hình của các công ty và nhà quản lý khác.

Thuê chuyên gia tư vấn

Không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tự tìm ra giải pháp để cứu mình. Sự hợp tác với đội ngũ các chuyên gia tư vấn sẽ giúp bạn có được cái nhìn khách quan, tổng thể và chuyên nghiệp để hoạch định những bước đi cần thiết trong quá trình phục hồi kinh tế. Chuyên gia tư vấn phải được trao đầy đủ quyền hạn, đồng thời hiểu rõ trách nhiệm của mình. Về phần mình, bạn cần tạo điều kiện cho họ tìm hiểu mọi hoạt động của công ty, kể cả những thông tin và số liệu nhạy cảm nhất. Có như vậy công ty bạn mới nhanh chóng tìm được lối thoát hiệu quả nhất cho cuộc khủng hoảng.

Công ty bạn càng sớm thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng, bạn càng tránh được những rủi ro và thua lỗ. Tuy nhiên, sau đó bạn cũng đừng tự mãn và hài lòng khi thấy kinh doanh khởi sắc, mà bạn vẫn phải tiếp tục đưa công ty bạn phát triển lên một tầm cao mới.

6. Xử lý khủng hoảng: lãnh đạo mạnh là yếu tố quyết định

Khi các nhà quản trị công ty đối mặt với một vụ khủng hoảng, chẳng hạn như sản phẩm bị thu hồi hay người lãnh đạo bị tai tiếng, thì phản ứng tự nhiên tiêu biểu của họ là giương cờ trắng đầu hàng. Nhưng theo chuyên gia xử lý khủng hoảng Eric Dezenhall, đồng tác giả của cuốn sách mới xuất bản mang tên Kiểm soát thiệt hại : Tại sao mọi điều bạn biết về quản lý khủng hoảng đều sai (Nxb Portfolio, 2007), chiến lược phản ứng đó không đứng được khi các giám đốc phải chống đỡ những đối thủ cạnh tranh “khát máu” hoặc một công chúng khách hàng đang hoảng hốt. Trong cuộc phỏng vấn đăng trên tờ Computerworld mới đây, Eric Dezenhall trò chuyện với phóng viên Thomas Hoffman xung quanh đề tài các giám đốc công nghệ thông tin (CNTT) và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên xử lý khủng hoảng như thế nào.

Một ngân hàng chẳng hạn sẽ đối phó như thế nào với một vụ rối loạn công cộng khi hệ thống máy tính của mình bị hacker đột nhập và dữ liệu tài chính của hàng chục ngàn khách hàng bị đánh cắp ?
- Trước tiên hãy nhớ rằng tên gọi của trò chơi này là kiểm soát thiệt hại chứ không phải là xóa dấu vết thiệt hại. Bạn không thể đảo ngược tình hình, bạn chỉ có thể làm nhẹ tác động của thiệt hại. Chúng ta đã có những tình huống giống như thế và bạn cần phải định lượng vấn đề. Cần nhanh chóng làm rõ quy mô và mức độ của sự thiệt hại. Mọi người đều muốn biết, “Liệu mình có ổn không ?” và “Bạn đang làm gì về chuyện đó ?” Đây là hai mục tiêu sánh đôi trong việc xử lý khủng hoảng : bảo vệ quyền lợi của khách hàng và có giải pháp xử lý khủng hoảng phù hợp. Nhiều công ty cứ liên tục đưa ra những lời giải thích nhưng đối với công chúng đang hoảng loạn, giải thích là hoàn toàn vô ích.

Nếu như hacker đột nhập được vào hệ thống dữ liệu về bệnh nhân của một cơ sở y tế thì xử lý theo cách khác được không ?
- Tôi cho rằng vẫn phải áp dụng những nguyên tắc như vậy. Thông tin về tình trạng tài chính và về tình trạng sức khỏe đều là những thông tin mang tính cá nhân. Khi khủng hoảng xảy ra bạn phải đối mặt với những khách hàng đang nổi giận đến mức họ không chịu nghe những lý lẽ thông thường. Họ muốn được bảo đảm rằng sự cố đã được kiểm soát và trong tương lai sẽ không xảy ra những sự cố tương tự. Giải thích cho họ hiểu hệ thống bị đột nhập như thế nào thì cũng giống như ông thợ ống nước giải thích cho bạn vì sao ống cống nhà bạn bị tắc trong lúc bạn chỉ cần nó hoạt động.

Nhiều vụ khủng hoảng trong CNTT liên quan đến thư điện tử (e-mail)... ?
- Đây là một nạn dịch. Những người không sao lưu một số e-mail nào đó thường là những người quá già đến mức không sử dụng e-mail hoặc là những người phải trả cả trăm ngàn đô-la để dàn xếp những vụ kiện tụng vì đã không lưu lại những e-mail quan trọng.

Nếu như một chương trình quản lý tài nguyên doanh nghiệp (ERP) bị rối loạn chức năng và làm đình trệ hoạt động, như trường hợp đã xảy ra với nhà sản xuất sô-cô-la Hershey Foods, máy giặt Whirlpool và giày thể thao Nike, thì công ty có thể làm gì ?
- Chúng tôi đã từng xử lý một tình huống thuộc loại đó và câu trả lời tỏ ra đã cũ : lấy tấn công để phòng ngự. Rất nhiều lần bạn phải đối mặt với những vấn đề thuộc về hạ tầng kỹ thuật của hoạt động doanh nghiệp và cách chữa trị chính là mối quan hệ giữa người và người. Hãy tiến hành một cuộc tiến công thật sự vào các đối tác đang bực mình, thể hiện cho họ thấy bạn đã làm gì để sửa chữa vấn đề và truyền tới họ một lời cam kết cá nhân bảo đảm rằng sự cố sẽ không xảy ra nữa. Bạn nên huy động toàn bộ tập thể của bạn, trên cơ sở từng cá nhân, để xoa dịu các đối tác đang nổi giận.

Những công ty nào xử lý tốt sự cố khủng hoảng và điều gì làm cho họ thành công ?
- Tôi nghĩ phần lớn thành công tùy thuộc vào sự lãnh đạo mạnh mẽ. Nếu phải chọn giữa một kế hoạch quản lý khủng hoảng tốt và một sự lãnh đạo mạnh, tôi sẽ chọn lãnh đạo mạnh. Trường hợp của hãng hàng không JetBlue là một minh chứng đáng chú ý.

Tổng giám đốc JetBlue là David Neeleman đã làm thế nào ?
- Ông ta đã làm những việc cụ thể. Khi các chuyến bay bị hủy, bị hoãn, ông ấy không chỉ xin lỗi hành khách ; ông ta đưa ra một chương trình bồi hoàn tiền vé. Họ đã công bố một danh sách các quyền của khách hàng, và đưa ra một bản cam kết đặc biệt về các hành động của hãng hàng không. Sau đó, ông ta không chỉ lúc nào cũng có mặt mà còn tỏ ra mạnh mẽ. Cái mà chúng ta muốn thấy ở người lãnh đạo là một con người đầy bản lĩnh trong một tình huống nhất định. Một người lãnh đạo luôn xun xoe, bợ đỡ, chiều ý khách hàng không phải là điều mà mọi người muốn thấy. Năm ngoái khi tập đoàn máy tính Hewlett-Packard (HP) phải đương đầu với vụ tai tiếng nghe lén và theo dõi các quản trị viên, Tổng giám đốc HP là Mark Hurd đã không xin lỗi khách hàng mà tỏ ra có bản lĩnh rất cao. Ông nói : “HP là một công ty rất mạnh và chúng tôi sẽ ra khỏi tình trạng này”. Và họ đã làm đúng như vậy.

Trong quản lý khủng hoảng, còn có phương diện nào không nên coi nhẹ không?
- Chúng tôi tin rằng đa số các xung đột đều liên quan đến vấn đề truyền thông. Cách xử lý khủng hoảng do truyền thông sai lệch thì khác với cách xử lý một vấn đề mà một đối thủ xấu bụng cố tình dựng ra để khai thác chỗ yếu của bạn. Mọi người cần nghĩ về bản chất của hành vi đối nghịch nhiều hơn là chúng tồn tại.

Trong nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, khủng hoảng có thể xảy đến bất kỳ lúc nào, do tác động của những bất ổn về chính trị và biến động kinh tế và doanh nghiệp phải luôn sẵn sàng đối mặt. Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp còn thụ động trước sự chuyển mình không thuận lợi này, hoặc lúng túng, thiếu chuyên nghiệp trong cách xử lý, hoặc bó tay chấp nhận phá sản sau khi cơn khủng hoảng qua đi. Việc nhận thức được nguyên nhân của khủng hoảng, xây dựng đội ngũ lãnh đạo mạnh và nắm được các giải pháp khắc phục khủng hoảng sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá trình "xoay chuyển tình thế" này.

Khủng hoảng trong doanh nghiệp thường là hệ quả tất yếu của mâu thuẫn giữa thực tế diễn biến môi trường kinh doanh đầy thách thức và hạn chế trong tư tưởng, lề lối làm việc của doanh nghiệp.

Bản thân môi trường kinh doanh luôn tiềm ẩn nhân tố cạnh tranh và khả năng biến động khó lường trước. Những hình thức khủng hoảng trong quản trị bắt nguồn từ biến động thị trường, đối thủ cạnh tranh chèn ép, hệ thống mạng trong công ty bị đột nhập, gây ra những tổn thất về tài chính, uy tín, cơ hội... cho doanh nghiệp là những tình huống mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể gặp phải.

Ở Việt Nam, sau khi tham gia đầy đủ vào Chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung (CEPT) của AFTA và trở thành thành viên WTO, Việt Nam chịu tác động chung của môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu và khó có thể lường trước được những khó khăn.

Các doanh nghiệp còn coi nhẹ vấn đề quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. Đội ngũ quản lý cấp cao bỏ qua các vấn đề rắc rối thường ngày mà không biết đó là những mảng ghép tạo nên bức tranh khủng hoảng trong tương lai. Sự thờ ơ này biểu hiện ở các cấp độ:

• Không dự đoán được diễn biến sắp tới;
• Nhận thấy nhưng không coi là quan trọng;
• Ý thức được nguy cơ của vấn đề nhưng cố tình phủ nhận do "phản xạ tự bảo vệ", tự ru ngủ chính mình;
• Tự cảm thấy “quá muộn để xử lý” nên nhắm mắt làm ngơ, nín thở ngồi chờ cơn khủng hoảng qua đi.

Thậm chí các công ty đang làm ăn rất tốt với mức độ tăng trưởng cao... cũng có thể là đối tượng của khủng hoảng. Hệ thống thông tin quản lý của một công ty được thiết lập cho đội ngũ quản lý thường chỉ tập trung giải quyết các nội dung công việc theo chế độ thông thường, không có khả năng thích ứng cao trước những chế độ nguy kịch. Điều này dẫn đến những phản ứng lúng túng và thiếu tính chuyên nghiệp.

Mặt khác, nguồn nhân lực Việt Nam nhìn chung chưa đáp ứng được nhu cầu về nhân sự quản lý cao cấp của các doanh nghiệp. Sự phát triển quá nhanh của nền kinh tế dẫn đòi hỏi phải có bộ máy điều hành có năng lực giải quyết ở trình độ cao, song các nguồn đào tạo không cung ứng kịp... Hầu hết các Công ty gặp rắc rối đều có một cơ cấu quản lý chưa thực sự hiệu quả. Đây là hiện tượng phổ biến và cũng là nguyên nhân của khủng hoảng.

Trong giai đoạn doanh nghiệp khủng hoảng, lãnh đạo mạnh với các tố chất biết lắng nghe, dám ra quyết định, có tầm nhìn chiến lược và biết trọng dụng nhân tài, là một điều kiện tiên quyết để dẫn dắt con thuyền kinh doanh vượt qua giông bão.

Biết lắng nghe: Được đề cử lên vị trí CEO của Xerox vào thời điểm hoạt động Công ty đang xuống dốc, việc đầu tiên Anne Mulcahy thực hiện là dành thời gian lắng nghe các cộng sự trong công ty, khách hàng, đối tác và các chuyên gia trong ngành.

Từ những kết quả phản hồi đó, Mulcahy đã nỗ lực tối đa để hướng đến khách hàng và các đối tác chủ yếu, đồng thời cố gắng không cắt giảm ngân sách dành cho bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm khôi phục hình ảnh công ty. Dưới sự lãnh đạo của bà, Xerox từ chỗ thua lỗ 273 triệu USD năm 2000 dần dần hồi phục và năm 2003 đã đạt con số lãi 91 triệu USD, còn năm 2004, công ty thu về 859 triệu USD từ tổng doanh số bán hàng là 15,7 tỷ USD.

Dám ra quyết định: Dám ra quyết định, cho dù đúng đắn hay sai lầm, là yếu tố quyết định đem lại thành công cho Edward Breen khi khôi phục được Công ty Tyco đang ở bên bờ vực phá sản.

Được bổ nhiệm làm CEO và chủ tịch ban giám đốc khi Tyco đứng bên bờ vực phá sản với những khoản nợ khổng lồ, cổ phiếu công ty mất giá đến 18%, Edward Breen đã thực hiện ngay các hành động sau:

• Sa thải ngay 290 trong số 300 vị trí điều hành cao cấp và toàn bộ ban giám đốc;
• Đóng cửa văn phòng Tyco tại Manhattan và New Jersey;
• Chấn chỉnh lại quy trình sản xuất và hoạt động của công ty, trả các khoản nợ và sau đó;
• Tập trung mọi nỗ lực để tăng doanh số bán hàng .

Trong khi rất nhiều nhà lãnh đạo không dám ra quyết định, vì sợ sai lầm, ông đã có những hành động táo bạo để cứu công ty khỏi khủng hoảng và đem về doanh thu hàng năm 40 tỷ USD.

Có tầm nhìn chiến lược: Với tầm nhìn hướng đến tiến trình toàn cầu hóa, Aditya Mittal đã đề xuất sáng kiến chiến lược mang tính đột phá trong toàn ngành.

Khi còn là trưởng phòng chuyên theo dõi vấn đề sáp nhập và liên kết ở công ty gia đình của mình, Mittal Steel, đã đề nghị mua lại nhà máy thép thuộc quyền kiểm soát của chính phủ Rumania vào thời điểm nhà máy đang thua lỗ 1triệu USD mỗi… ngày. Tại thời điểm đó, ngành sản xuất thép chỉ hoạt động ở từng vùng nhất định. Mittal Steel, đã kiên trì với mục tiêu biến công ty trở thành “người khổng lồ toàn cầu” và tiếp tục tấn công ra thị trường thế giới. Hiện nay, công ty trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất trên thế giới.

Trọng dụng nhân tài: Đối với Michelle Peluso, CEO của công ty Travelocity chuyên về lữ hành và dịch vụ đặt vé máy bay trực tuyến, trong bất kỳ tình huống rắc rối, bất ổn nào, CEO cũng phải giữ được lòng trung thành và động lực làm việc của nhân viên.

Vào tháng 9/2001- sau sự kiện đánh bom tòa tháp đôi, số lượng người muốn đi du lịch giảm hẳn. Doanh số công ty chỉ còn 30% so với thời kỳ trước đó. Trong tình huống đó, Peluso cố gắng định kỳ trao đổi thư điện tử với tất cả nhân viên, trả lời thư trong vòng 24 giờ, ngay cả khi đang đi công tác. Ban quản trị công ty kín đáo theo dõi cách hành xử và thực thi công việc của nhân viên mới để phát hiện tiềm năng lãnh đạo ở họ. Kết quả là, ít lâu sau, công ty này được Travelocity, một công ty dẫn đầu thị trường dịch vụ trực tuyến, mua lại với giá 43 triệu USD. Năm 2004, Travelocity đạt vốn quay vòng là 503 triệu USD và kiểm soát 20% thị trường dịch vụ đặt vé du lịch trực tuyến.

Mỗi doanh nghiệp có thể gặp khủng hoảng ở các mức độ khác nhau, dưới các hình thức khác nhau. Song giải pháp chung mà các lãnh đạo nên nghĩ tới khi đối mặt với tình trạng nguy cấp là: thuê chuyên gia tư vấn; tiến hành đánh giá toàn diện; duy trì sự cân bằng giữa vấn đề tài chính và các hoạt động của doanh nghiệp; củng cố mạng lưới thông tin; tổ chức hệ thống nhân sự và tận dụng các kinh nghiệm.

Thuê chuyên gia tư vấn: Sự tham gia của các chuyên gia tư vấn là điều cần thiết để bắt đầu quá trình xoay chuyển tình thế. Đội ngũ chuyên gia này phải có đủ kỹ năng về tài chính, kinh doanh và quản lý; có sự ủng hộ và trao quyền của chủ doanh nghiệp, sự hợp tác với đội ngũ quản lý. Họ sẽ giúp doanh nghiệp có được cái nhìn khách quan, tổng thể và chuyên nghiệp để hoạch định những bước đi cần thiết trong quá trình phục hồi kinh tế trong thời gian ngắn nhất.

Càng sớm thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng, công ty càng tránh được những rủi ro và thua lỗ. Việc thuê chuyên gia tư vấn sẽ giúp doanh nghiệp giảm đáng kể chi phí cơ hội do khủng hoảng kéo dài và tránh được những sai lầm do nhà lãnh đạo hoặc quản lý thiếu kinh nghiệm.

Tiến hành đánh giá toàn diện: Một bản báo cáo về tình trạng hiện thời của công ty, những khó khăn gặp phải, tình hình sản xuất, vấn đề tài chính, cơ cấu nhân viên, trình độ quản lý... sẽ là cơ sở để doanh nghiệp đối chiếu với thực trạng chung của nền kinh tế, đồng thời hoạch định được những chiến lược phù hợp để duy trì hoạt động trên cơ sở bản báo cáo đó.

Bên cạnh đó còn phải nghiên cứu các điểm yếu tiền ẩn khác trong hệ thống doanh nghiệp để khoanh vùng phạm vi khủng hoảng, ngăn ngừa các thiệt hại to lớn hơn và phòng phòng ngừa sự cố tái diễn trong tương lai.

Cuối cùng, một bản đánh giá toàn diện cũng cần chỉ ra được nguyên nhân khủng hoảng, sự thất bại của các chương trình dự báo rủi ro.

Duy trì sự cân bằng giữa vấn đề tài chính và các hoạt động của doanh nghiệp: Giải pháp cứu vãn về tài chính là một ưu tiên, song cần phải được cân bằng với việc duy trì khả năng hoạt động của doanh nghiệp. Duy trì sự cân bằng này không chỉ giải thoát các thành viên trong công ty khỏi nỗi ám ảnh nợ nần mà còn giúp tích cực tìm kiếm giải pháp đưa công ty thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng.

Trước hết, doanh nghiệp cần có kế hoạch kiểm soát và quản lý tài chính thông qua việc hoạch định lại nguồn lực tài chính hiện thời, thực hành triệt để chính sách tiết kiệm, tận dụng tối đa nguồn ngân sách hiện có của mình, đàm phán với các chủ nợ. Kế đó, phải tìm hiểu lĩnh vực kinh doanh chính, tìm ra được “con gà đẻ trứng vàng” của công ty... Đây là cơ sở để phát triển cơ cấu vốn thích hợp nhằm hỗ trợ hiệu quả nhất cho mô hình kinh doanh đã sửa đổi và thu hút vốn đầu tư cũng như dòng tiền mặt bổ sung cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

Anna Mulcahy - CEO của Công ty Xerox đã sử dụng tình trạng đã phá sản cận kề của công ty như chất xúc tác để hoàn thiện dịch vụ khách hàng, xây dựng những mối quan hệ đối tác mới và xem xét chính sách kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Bà tiến hành cải tổ cơ cấu công ty, cắt giảm 22 ngàn nhân viên, dồn tất cả nguồn lực vào những thị trường mà công ty có lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, từ đó đẩy mạnh mức doanh thu và lợi nhuận.

Củng cố mạng lưới thông tin: Một mạng lưới thông tin minh bạch, kịp thời, chính xác sẽ giúp duy trì lòng tin của khách hàng, đối tác, công chúng và sự trung thành của nhân viên.

Trước hết một hệ thống thông tin và ra quyết định tốt sẽ giúp đội ngũ quản lý tương tác và xử lý tình huống tốt hơn. Họ ý thức rõ ràng mình đang đối diện với khó khăn chung của Công ty và biết mình cần phải làm gì trong hệ thống chung của doanh nghiệp. Trong khi đó, thông tin không ổn định sẽ gián tiếp làm lan truyền tâm lý lo ngại tiêu cực trong nhân viên, các nhà đầu tư và cổ đông và tạo cơ hội cho đối thủ lợi dụng tung các tin đồn với các thông tin bị xuyên tạc, bóp méo hình ảnh công ty.

Công ty TJX Companies Inc có trụ sở tại thành Phố Framingham, bang Massachusetts vừa bị mất cắp dữ liệu của 45 triệu khách hàng.Việc những người có trách nhiệm ở Công ty lại không muốn đối mặt với dư luận khiến khách hàng ít bực tức vì chất lượng dịch vụ kém thì ít mà chủ yếu phẫn nộ vì nhà cung cấp giấu giếm thông tin.

Tổ chức hệ thống nhân sự: Biết cách khuyến khích nhân viên, giải tỏa họ khỏi những lo âu về nguy cơ sa thải hay hạ mức lương, những hoài nghi về tương lai của chính mình sẽ giúp họ phát huy tối đa khả năng. Đó sẽ là những người đủ năng lực biến tầm nhìn và ý đồ chiến lược của bạn thành các con số tăng trưởng cụ thể.

Fishback, CIO của Công ty Caipine Com ở San Jose, nói: "Thông báo cho nhân viên rằng bạn không thích thú gì trong việc khiển trách nhân viên tại sao lại để xảy ra sự cố, nhưng bạn quan tâm tới việc giúp đỡ họ giải quyết khủng hoảng".

Việc bổ nhiệm một Giám đốc Dự án chuyển đổi trong thời gian khủng hoảng để quản lý những thay đổi trong Công ty với một thái độ tập trung, không khoan nhượng - yếu tố rất quan trọng để hoàn thành công việc và tránh lãng phí - là cần thiết. Cũng có thể tập hợp một đội ngũ nhân viên chuyên trách như: các chuyên viên nhân sự giúp giải quyết những vần đề liên quan đến nhân viên, các chuyên viên về giao tế giúp trả lời những câu hỏi của báo chí và các chuyên viên pháp luật giúp vạch ra cách ứng phó với công chúng và cơ quan thực thi pháp luật.

Tận dụng các kinh nghiệm: Trong khi việc rà soát lại những thử thách đã từng trải qua trong quá khứ đem lại cho nhà lãnh đạo sự tự tin từ những thành công của bản thân thì việc tham khảo các đồng nghiệp sẽ làm phong phú cho lựa chọn của họ.

Mặt khác, ghi chép lại kinh nghiệm và rút ra bài học sau mỗi lần vượt qua khủng hoảng sẽ đem lại cho doanh nghiệp một nguồn tài nguyên dự trữ quý giá. Một lời khuyên được các lãnh đạo doanh nghiệp truyền tai nhau là: "Người chủ trang trại không chỉ biết kéo con bò lên khỏi hố, mà cần phải biết được tại sao con bò lại rơi xuống đó, đồng thời phải biết phòng ngừa để việc này không lặp lại lần nữa."

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang