|
Khoảng cách giữa Hiểu và Làm trong một tổ chức | Loan Nguyễn- Hoa Lê
Dịch từ tác phẩm "The Knowing doing gap" của tác giả Jeffrey Pfeffer và Robert I. Sutton |  Gửi email
 Bản in
04:34' PM - Thứ hai, 13/10/2008 | |
Khoảng cách giữa Hiểu và Làm trong một tổ chức
 Trong một tổ chức để mọi người vận dụng những
kiến thức đã học vào thực tiễn là điều không dễ dàng vì hầu hết mọi người
thường có thói quen dựa vào các cách làm cũ của tổ chức, ý lại vào lãnh đạo và
những cá nhân giỏi…Tính tiền lệ của tổ chức không phải lúc nào cũng đúng và
cũng nên áp dụng, nhât là với những kĩ thuật công nghệ mới thì những cách làm
cũ của các tổ chức sẽ không còn phù hợp nữa. Nếu cứ quá lệ thuộc vào quá khứ,
ngại tư duy, sợ thay đổi thì sớm muộn tổ chức cũng sẽ lâm vào bế tắc, không thể
phát triển được. Đâu là nguyên nhân của khoảng cách giữa Hiểu và Làm trong tổ
chức? Tình trạng này diễn ra trong các tổ chức như thế nào? Và làm thế nào để
các tổ chức khắc phục được khó khăn này? …Đây cũng chính là nội dung của nghiên
cứu mang tên “Khoảng cách giữa Hiểu và Làm trong một tổ chức” được viết bởi Jeffrey Pfeffer và Robert I. Sutton, các giáo sư giảng dạy ở
trường đại học kinh doanh Harvad. Xin giới thiệu đến các bạn nội dung của bài
nghiên cứu này.
Biết cái gì để làm là chưa đủ
Thế nào là khoảng cách giữa Hiểu và Làm?
Đã bao giờ bạn thắc mắc tại sao có rất nhiều hoạt động giáo dục, đào tạo, tư vấn quản lý, nghiên cứu tổ chức và vô số các loại sách báo nhưng lại đem đến rất ít sự thay đổi trong thực tế quản lý
 Bạn đã bao giờ thắc mắc tại sao một sự thay đổi rất nhỏ lại thường kéo theo khó khăn rất lớn? Tại sao sau mỗi quyển sách và các chuyên đề nghiên cứu, các nhà lãnh đạo luôn đưa ra những ý tưởng sáng tạo và khôn ngoan nhưng điều đó lại không xảy ra ở các tổ chức của họ.
Chúng ta thắc mắc, và vì thế ta đặt ra câu hỏi để khám phá ra một vấn đề rất khó hiểu trong công tác quản lý tổ chức, đó là: Tại sao khi đã biết việc mình cần phải làm rồi mà vẫn cư xử và hành động không ăn nhập với sự hiểu biết ấy. Chúng ta gọi đây là vấn đề giữa Hiểu và Làm- chính là thách thức trong quá trình chuyển việc hiểu phải làm gì để thúc đẩy tổ chức có những hành động thiết thực.
Khi chúng ta mô tả vấn đề Hiểu và Làm với những người khác, chúng ta thường nhận được cùng một phản ứng. Mọi người sẽ nói khó khăn giữa Hiểu và Làm là do khó khăn của bản thân các cá nhân: thiếu hiểu biết, kĩ năng kém hoặc các vấn đề về “nhân cách”. Có thể bạn không có lỗi khi làm việc trong một môi trường mà bạn hoặc đồng nghiệp không vận dụng được kiến thức vào thực tiễn. Chẳng có gì đáng nghi ngờ khi một số người có khả năng hành động dựa trên hiểu biết tốt hơn những người khác, và một số người lại có sức chịu đựng tâm lý tốt hơn người khác. Tâm lý cá nhân chắc chắn giữ một vai trò nhất định trong các vấn đề Hiểu và Làm mà chúng ta chưa khám phá ra. Nhưng nghiên cứu cho thấy đây không phải là vấn đề chính. Một số tổ chức luôn làm tốt việc vận dụng kiến thức vào thực tiễn cả khi họ phát triển và họ có sức hút với những người mới và thậm chí cả với các tổ chức khác. Lại có những tổ chức gồm toàn những con người thông minh, tận tụy, chăm chỉ và dễ chịu nhưng lại thất bại khi biến những hiểu biết thành hành động tương ứng.
Điều này giống như thể có một “Bộ lọc trí thông minh” trong các công ty đó để có thể lấy đi những chất xám bên trong mỗi con người. Sự khác biệt giữa các công ty là do các quy tắc và hệ thống quản lý công ty tạo nên chứ không phải là do sự chênh lệch trong chất lượng nhân sự công ty. Có những công ty chỉ gồm những cá nhân bình thường nhưng lại đạt được thành công lớn.
Các công ty không lớn lắm thường chiêu mộ những người tài và sau đó với cách quản lý đã làm thui chột đi tài năng, sự sáng suốt và động lực của họ . Đó là lí do tại sao chúng ta chú trọng vào các quy tắc quản lý- yếu tố quyết định việc tạo ra cách thức hay thu hẹp khoảng cách giữa Hiểu và Làm.
Khoảng cách giữa Hiểu và Làm có phải là vấn đề lớn?
Sao chúng ta lại tranh luận khoảng cách giữa Hiểu và Làm quan trọng hơn khoảng cách giữa không hiểu và hiểu? Có các lí do sau: thứ nhất là, bởi vì có quá nhiều hoạt động và tổ chức liên quan đến tiếp nhận và truyền đạt tri thức để duy trì một cách hợp lý các “bí mật” hoạt động quan trọng….Có những tổ chức chuyên tập hợp tri thức về thực hành quản lý, sau đó lưu trữ nó và rồi truyền tới những người đang cần những thông tin đó để đẩy mạnh hoạt động. Những tổ chức này đôi khi được gọi là “Những nhà môi giới tri thức”, họ kinh doanh dựa trên việc truyền tải tri thức thực tiễn. Có ít nhất hai công ty tư vấn lớn: Công ty tư vấn Anderson (Anderson Consulting Company) và công ty McKinsey. Hai công ty này có những bộ phận chuyên cung cấp những cách làm việc tốt nhất cho những khách hàng trước đó và khách hàng mới, những người chưa biết hoặc ít nhất chưa bao giờ sử dụng những thông tin kiểu như thế.
Lí do thứ hai là vì nghiên cứu cho thấy rằng sự thành công của hầu hết những phát kiến nhằm cải thiện công việc của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào việc thực hiện những gì đã biết hơn là áp dụng những cách thức mới hoặc chưa từng được biết đến trước đây.
Nếu sự truyền bá thông tin về các cách làm “tốt nhất” (hoặc ít nhất cũng là “tốt hơn”) được lan truyền rộng rãi, Và nếu có bằng chứng cho thấy những cách làm thành công là do áp dụng những kiến thức đơn giản chứ không phải là do sáng tạo ra những tri thức mới hay do khám phá ra những bí mật của các công ty khác, thì sau đó quan điểm cho rằng khoảng cách giữa Hiểu và Làm rất quan trọng với hoạt động của công ty sẽ trở nên hợp lý. Kết luận này có nghĩa là mặc dù sự sáng tạo tri thức, phương thức benchmarking (*), và sự quản lý tri thức có thể quan trọng nhưng việc biến sự hiểu biết đó thành hành động rất quan trọng đối với thành công của tổ chức.
Sự quản lý tri thức trong vấn đề Hiểu và Làm
" Khi tri thức được truyền tải qua các truyện kể hoặc chuyện phiếm thay vì hệ thống dữ liệu đơn thuần, nó đem đến những thông tin về quá trình xây dựng nên tri thức đó”
Một trong những lí do chính khiến những nỗ lực quản lý tri thức thường bị tách rời khỏi các hoạt động hàng ngày là vì các nhà quản lý, các công ty tư vấn và các kỹ sư công nghệ thông tin- những người chuyên thiết kế và chế tạo các hệ thống để tập hợp, lưu trữ và khôi phục tri thức-có cái nhìn hạn chế và thiếu chính xác về cách thức con người dùng hiểu biết của họ để làm việc.
 Các nhà xã hội học gọi đây là “Kiến thức thực tiễn”. Các hệ thống quản lý kiến thức ít khi phản ánh thực tế rằng kiến thức cơ bản bao gồm cả những kiến thức chuyên môn mà mọi người trao đổi với nhau thông qua các câu chuyện, chuyện phiếm và bằng cách quan sát công việc của người khác. Đây là một quá trình mà trong đó sự tương tác xã hội đóng vai trò rất quan trọng.
Người ta hầu như thường cố gắng quản lý tri thức dựa trên công nghệ, kho lưu trữ, và những thông tin đã được hệ thống hóa như số liệu thực tế, số liệu thống kê, các thuyết trình đã được thu âm, và các báo cáo viết tay.
Khi tri thức được truyền tải dưới dạng các truyện kể hoặc chuyện phiếm thay vì thông qua các hệ thống dữ liệu đơn thuần nó đem đến những thông tin về quá trình xây dựng nên tri thức. Khi chỉ đọc báo cáo hoặc nghe thuyết trình, người ta không nhận ra được những sắc thái tinh vi trong phương pháp làm việc – sự thất bại, các nhiệm vụ có vẻ buồn cười, các công việc nhàm chán, người này có ích, người kia chuyên phá hoại.
Các hệ thống hình thức không thể lưu giữ được những tri thức khó mô tả hoặc tri thức được mã hóa nhưng chúng lại rất cần thiết cho công việc, được gọi là Tri thức ngầm. Do đó, trong khi các công ty tiếp tục đầu tư hàng tỉ đô la để thiết lập các nhóm quản lý tri thức, thì hầu hết tri thức hữu ích lại được truyển tải qua các câu chuyện truyền miệng, hoặc thông qua phương pháp thử-và-sai - phương thức xuất hiện khi con người mở mang kiến thức và kĩ năng. Tri thức cũng có thể được hình thành khi những người thiếu kinh nghiệm quan sát những người có nhiều kinh nghiệm hơn làm việc, và khi những người có kinh nghiệm cung cấp những chỉ dẫn chi tiết và liên tục cho những thành viên mới.
Khó khăn thứ hai trong quản lý tri thức, cả về lý thuyết lẫn trong thực tiễn, đó là hình thành khái niệm tri thức. Việc xem tri thức là sản phẩm vô hình và hữu hình hoàn toàn khác với quan điểm của triết học và các giá trị.
Thực tế, tri thức được tiếp nhận thông qua trải nghiệm. Chính vì tri thức thường ở dạng ngầm nên khó khăn trong việc biến tri thức thành hành động. Một lí do quan trọng tại sao chúng ta chưa thể phát hiện đươc khoảng cách giữa Hiểu và Làm đó là do các công ty quá đề cao tầm quan trọng các khía cạnh hữu hình, cụ thể và mang tính lập trình trước của các đối thủ cạnh tranh. Các công ty lại thường đánh giá thấp tầm quan trọng của quan điểm nền tảng, yếu tố hướng dẫn họ nên làm gì và tại sao lại phải làm việc đó. Mặc dù cách làm thực tế cụ thể rất quan trọng, nhưng thực tế chỉ có ý nghĩa khi chúng là một bộ phận của hệ thống hoạt động dựa trên quan điểm hoặc siêu lý thuyết về thực hành. Như vậy, khoảng cách giữa nhận thức và hành động một phần là do các công ty đã hiểu sai ý nghĩa cái họ nên biết phải biết.
Cố gắng để biết được việc cần làm -cụ thể là những chính sách và cách thức rõ ràng, chứ không phải là những quan điểm nền tảng, ngay tức khắc trở nên khó khăn hơn và là một phương pháp không dễ đạt được thành công. Bởi vì các giá trị và quan điểm trong quy trình quản lý của những công ty ăn nên làm ra rất quan trọng nên việc nhấn mạnh vào các đặc điểm hữu hình và rõ ràng của tri thức thế hiện nét đặc trưng của các dự án quản lý tri thức. Điều này có thể sẽ không mang lại nhiều giá trị, và trong trường hợp xấu nhất nó sẽ làm cho sự tập trung của công ty trệch khỏi vị trí và tính chất lẽ ra công ty nên tập trung.
Nguyên tắc: Nếu bạn biết việc cần làm thì sẽ không có khoảng cách giữa Hiểu và Làm
Lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi một người có thể làm được việc gì đó mà người khác không thể làm được. Bất cứ ai cũng có thể đọc được một quyển sách hay tham dự một buổi nói chuyện chuyên đề. Người thông minh là người biết biến những kiến thức được học thành hành động.
Ở một mức độ nhất định, đáp án cho vấn đề giữa Hiểu và Làm tưởng chừng đơn giản: chỉ cần làm sao để tiếp thu được nhiều kiến thức mới trong quá trình làm việc, giảm bớt sự tiếp thu kiến thức trong các chương trình đào tạo đơn thuần bởi chúng thường không hiệu quả. Một nghiên cứu tổng quát về sự phát triển của các ban quản trị đã đưa ra kết luận: “Một người học cách để trở thành nhà lãnh đạo bằng cách làm việc như một nhà lãnh đạo”. Nhưng mọi người ít khi làm theo phương pháp thực tiễn này. Điều đó cho thấy rằng, ít ra là ở Hoa Kỳ, triết lý “cứ làm khắc biết” được áp dụng nhiều nhất trong những nghề nghiệp mà người ta có thể bỏ mạng nếu họ làm bừa. Mặc dù đã có trường đào tạo bác sĩ phẫu thuật, binh lính của Hoa Kỳ và phi công nhưng trong tất cả các nghề này việc đào tạo bằng cách chuyển từ học sang thực hành hiệu quả hơn. Trong phẫu thuật, có một thành ngữ cổ mô tả cách một bác sĩ học một quy trình mới: “Nhìn, nghe thấy thế nào, thì làm thế ấy” Những người làm trong các nghề này, việc học của họ trước tiên là bằng cách thực hành bởi vì cho dù họ có thể trả lời các câu hỏi về chuyên môn rất lưu loát nhưng chúng ta chỉ muốn họ sử dụng kiến thức của họ để cho chúng ta thấy họ làm việc thành thục thế nào.
Ghi chú (*): Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh. Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức. Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành. Phương pháp này cũng được định nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành”.
Thời điểm Lời nói thay cho Hành động
Tại sao lời nói rất quan trọng?
Một trong những cách hay nhất để thể hiện sự khôn ngoan là phê bình ý kiến của người khác.
Chúng ta có thể tìm được vô số những lý do giải thích cho việc tại sao những người hay nói lại nhận được nhiều hơn những gì họ đáng được hưởng. Những lí do chứng minh ở đâu lời nói thay thế cho hành động thì ở đó sẽ “nguy hiểm nhất”
Nếu bạn nói hay, thì bạn cũng sẽ làm giỏi
Con người thường có một xu hướng tự nhiên là muốn tạo ấn tượng với những người khác. Các tài liệu cho thấy rằng những ấn tượng đầu tiên có sức hút đặc biệt và thường khó thay đổi. Một số nghiên cứu thậm chí đã chỉ ra rằng chúng ta muốn gây ấn tượng người khác ngay trong lần đầu gặp gỡ. Ví dụ, nghiên cứu về cách thức các công ty tuyển dụng nhân viên cho thấy những người phỏng vấn thường quyết định tuyển hay không không tuyển một nhân viên mới ngay từ những phút đầu tiên của buổi phỏng vấn.
Có phải những cá nhân tiêu cực lại thông minh hơn ?
Trong các tổ chức, thật không may khi nhận được việc đã có người khác làm. Một trong những cách hay nhất để thể hiện sự khôn ngoan là phê bình các ý kiến của người khác. Đôi khi, việc làm bẽ mặt người chơi là một phần của các trò chơi trí tuệ. Trong các trường đại học, việc làm này vô hại bởi vì nó không gây ra hậu quả nghiêm trọng. Tuy nhiên, thật đáng ngạc nhiên là các cuộc tranh cãi làm mất thể diện cũng xảy ra ở trò chơi đồng đội. Tìm hiểu tại một viện tài chính lớn, chúng tôi thấy mọi người ghi được điểm bằng cách chỉ trích các ý kiến của những thành viên khác trước ban quản trị cấp cao. Các chuyên viên cấp thấp đấu tranh giành được vị thế bằng khôn ngoan phê bình các quan điểm của người cùng cấp bậc với họ. Và điều này đã làm tổn hại đến uy tín của đối thủ và tăng vị thế của họ.
Giáo sư Teresa Amabile giảng dạy tại trường Kinh doanh Harvard đã thực hiện một thí nghiệm mang tên “Tài giỏi nhưng ngang tàng”(Brilliant but Cruel). Thí nghiệm này đã chỉ ra những người tiếp nhận những quan điểm sách báo tiêu cực, theo cảm nhận của những người khác thì họ là những người không đáng mến nhưng lại thông minh hơn, tài năng hơn và sắc sảo hơn những người đã viết ra những quan điểm tích cực trong các sách báo đó. Bà Teresa Amabile đã đưa ra các kết luân của mình “Chỉ có chủ nghĩa bi quan bộc lộ được tính sâu sắc. Chủ nghĩa lạc quan nghe thật hời hợt”. Nhưng cuối mỗi ngày, chúng ta vẫn cần hoàn thành một việc gì đó.
Những người hay nói có được nhiều lợi thế hơn
Có một lí do khác giải thích tại sao lời nói rất có giá trị trong các tổ chức. Người ta cho rằng những người nói nhiều có lẽ thích được người khác công nhận họ là những người có địa vị cao, có ảnh hưởng và là nhà lãnh đạo. Chúng tôi đã từng hỏi một cục trưởng mới tại sao trong nhiều nhà quản lý chức năng khác bà ấy lại được chọn để bổ nhiệm và mọi thứ đã thay đổi như thế nào kể từ khi bà ấy được bổ nhiệm? Bà ấy đã trả lời rất hài hước: “Người ta chọn tôi bởi vì miệng tôi lúc nào cũng nói và sẽ không để bất cứ ai khác có thể nói bất cứ điều gì. Và giờ đây, khi tôi trở thành sếp, họ càng mong tôi nói nhiều hơn trước”. Học thuyết không chính thức của nhà quản lý này được nhóm nghiên cứu về động lực học ủng hộ. Nhóm này nghiêm cứu về cách thức thời gian thuyết trình và việc gây gián đoạn người khác có ảnh hưởng như thế nào đến việc hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm
Khi lời nói thay thế cho hành động
Các trường dạy kinh doanh và các hãng tư vấn điều hành “thổi phồng” các khó khăn. "Cuối mỗi ngày, công việc của một tư vấn viên là đưa ra lời khuyên- một kiểu của lời nói. Và chỉ thỉnh thoảng họ mới thực sự làm một việc gì đó”
Các tổ chức thường có xu hướng quá coi trọng những người có vẻ thông minh và hay nói và không mấy coi trọng những người làm việc thông minh và làm được nhiều việc. Các tổ chức này không hài lòng với cách thức mà các cử nhân quản trị kinh doanh, các ủy viên ban quản trị được đào tạo và các phương pháp được sử dụng trong các công ty tư vấn quản lý. Nhiều giám đốc điều hành trong các tổ chức tốt nghiệp trường kinh doanh, và thậm chí các nhà quản lý cao cấp không có bằng quản trị kinh doanh thường theo học các chương trình đào tạo dành cho giám đốc điều hành. Những chương trình này được chuyên khoa trường kinh doanh giảng dạy. Hiện nay, các trường kinh doanh đang ngày càng có uy tín và có sức hấp dẫn lớn.
Hiện nay, người ta cho rằng thực chất của quy trình đào tạo quản lý chính là dựa trên kinh nghiệm thực tiễn của các trường kinh doanh. Và những kinh nghiệm này đã được ứng dụng tại các viện hàng đầu ở Hoa Kỳ cũng như các viện khác trên toàn thế giới. Thực chất của quy trình đào tạo này là dạy cách thuyết trình, nghĩa là học cách để trở nên nhanh nhạy trong các cuộc thảo luận hoặc viết các chuyên đề khó (lời nói được chuyển thành bài viết) thông qua các bài thi luận về kinh doanh.
Nếu ai cũng biết được nói năng thông minh rất có lợi thế trong trường học thì các bài học sau khi tốt nghiệp chỉ là tìm cách để củng cố kĩ năng này. Hiện nay, ngành có sức hút lớn nhất đối với các sinh viên tốt nghiệp trường kinh doanh là ngành tư vấn quản lý. Mức lương dành cho các sinh viên tốt nghiệp các trường kinh doanh lớn làm trong nghề này luôn luôn trên sáu con số (đơn vị đô la Mỹ). Các công ty tư vấn phát triển nhanh chóng sau khi cắt giảm bộ phận quản lý cấp trung và các phòng ban hợp tác. Việc giảm cấp được thực hiện ít nhiều là do lời khuyên của các công ty tư vấn. Trước đây viêc này do những nhà quản lý cấp trung “không chính thức” thực hiện nhưng nay các công ty tư vấn phải thuê các nhà tư vấn chuyên làm các công việc này. Do nhu cầu cần tư vấn ngày càng tăng nên các công ty tư vấn đang tích cực tuyển dụng nhân sự. Họ tuyển cả những sinh viên mới tốt nghiệp các trường kinh tế và cả những tư vấn viên có kinh nghiệm để đạt được thành công trong ngành tư vấn.
Bí quyết nào tạo nên thành công trong tư vấn? Các nhà tư vấn làm gì? Thêm nữa, sản phẩm công việc của họ là cái gì? Viết báo cáo và giới thiệu đầy đủ với định hướng rõ ràng. Các báo cáo và các bản thuyết trình luôn ghi đầy tổng phí . Tư vấn quản lý là nghề bán lời nói. Việc công nhận nó là một trong những nghế hot nhất và được yêu thích nhất chính là phần thưởng kinh tề dành cho các tư vấn viên. Phần thưởng này không tính vào giá trị mà các nhà tư vấn quản lý mang lại. Một số công ty tư vấn chuyên cung cấp các kiến thức cao cấp về nền kinh tế vĩ mô, công ty khác cung cấp kiến thức chuyên môn ngành nghề, số liệu hệ thống và phân tích, hoặc các giải pháp mới và có giá trị. Nhưng các công ty tư vấn hiếm khi đưa ra cách làm. Các khách hàng của các công ty tư vấn thường phàn nàn các báo cáo và các bài thuyết trình của các công ty tư vấn không dẫn đến hành động cho tổ chức. Các công ty tư vấn nói nhiều hơn là làm. Cuối mỗi ngày, công việc của một tư vấn viên là đưa ra được lời khuyên- một hình thức lời nói. Và chỉ thỉnh thoảng họ mới thực sự làm việc gì đó. Vì thế, một nhà quản lý kế hoạch có thể kiếm được khoảng
80 000 đến 10 000 đô la phụ thuộc vào công ty, ngành nghề và quy mô của kế hoạch đó. Hoặc một người làm trong lĩnh vực tư vấn cho nhà quản lý kế hoạch thì thu nhập của họ gấp đôi. Điều này không chỉ đưa đến một cơ hội lựa chọn nghề nghiệp hấp dẫn mà nó còn đưa ra một thông điệp về giá trị của nền kinh tế trong khả năng thực hiện việc gì cụ thể so với khả năng đàm phán để thực hiện một việc nào đó.
Điều này thể hiện sự coi trọng khả năng nói giỏi và nói nhiều, trước hết trong lớp học và sau đó là trong công việc. Nó dường như phản ánh một niềm tin chưa được khẳng định nhưng được mọi người tin theo đó là đôi khi việc diễn thuyết xảy ra sau. Có ý kiến cho rằng chúng ta cứ bàn xem cách nào đúng nhất, rồi sau đó sẽ sử dụng thời gian thật hợp lý dù cho chúng ta chẳng hoàn thành được việc đó.
Lời nói cũng được coi trọng bởi vì lượng và “chất” của nó có thể thấy được ngay lập tức, nhưng năng lực lãnh đạo, quản lý, khả năng hoàn thành công việc chỉ có thể được đánh giá sau một thời gian nhất định. Rất khó khăn khi phải trì hoãn việc đánh giá cho tới khi có kết quả cụ thể bởi vì một số lí do sau. Thứ nhất là, làm thế sẽ mâu thuẫn với xu hướng bản chất tự nhiên của con người là hình thành ngay các ấn tượng, phân nhóm và rập khuôn nhiều người một cách ngang nhau và xu hướng chống lại các thông tin đối nghịch với chính cái ấn tượng ban đầu. Thứ hai là, nó không phù hợp với thang thời gian của các hệ thống phát triển nghề nghiệp và đánh giá hoạt động của hầu hết các tổ chức. Nếu tôi buộc phải đưa ra lời đánh giá bạn trước khi xem xét bạn làm việc có tốt không , tôi sẽ đánh giá bằng cách xem bạn tư chứng minh bạn có năng lực như thế nào. Tương tự, nếu tổ chức/công ty thuyên chuyển nhân sự sang vị trí mới theo một trình tự thời gian để họ không kịp kêu ca hay tán dương kết quả của quyết định và hành vi của họ, thì đảm bảo rằng những người này chỉ có thể được đánh giá sự qua sự thông minh và thành thạo mà họ đang cố tỏ ra - những ấn tượng gần như phụ thuộc vào cách họ tỏ ra như vậy chứ không phải những gì họ làm...
Các tổ chức làm cách nào để chống nói suông và thúc đẩy hoạt động?
Ta thấy rằng nhiều tổ chức ngăn chặn tình trạng “nói nhiều, làm ít” bằng một số cách sau:
• Áp dụng các hệ thống phân cấp để đưa mọi người vào trong các vị trí lãnh đạo cao cấp. Những người ở vị trí này phải thực sự hiểu sâu sắc về các quá trình hoạt động của tổ chức bởi vì chính họ đã từng thể hiện mình và trưởng thành hoặc được bổ nhiệm trong các tổ chức đó.
• Xây dựng một nền tảng văn hóa đề cao tính đơn giản, không nên quan trọng hóa sự phức tạp không cần thiết. Chúng ta nên khuyến khích phát triển một nền văn hóa mà trong đó mọi kiến thức đều phổ biến và ngôn ngữ được sử dụng đơn giản, trong sáng và nói thẳng vấn đề.
• Lời nói phải luôn hướng tới hành động, hơn nữa, cần phải có một quy trình bám sát để đảm bảo lời nói sẽ dẫn tới hành động chứ không phải chỉ nói suông.
• Không chấp nhận những lời xin lỗi và những biện minh cho việc tại sao mọi thứ không hoạt động hoặc không thể hoàn thành. Nên đặt ra các mục tiêu để vượt qua khó khăn thay vì tìm kiếm lý do thất bại.
Khi tỏ chức không chịu tư duy mà dựa dẫm vào quá khứ
Khi quá khứ của tổ chức thay thế cho tư duy
Khi người ta làm gì đó thậm chí chỉ một lần, hành vi trong quá khứ này thường dẫn dắt một cách vô thức cho hành vi trong tương lai, thậm chí cả khi hành vi này có thể làm gây hại cho công việc của một người nào đó.
 Những tổ chức thất bại trong việc vận dụng kiến thức thường có cách cư xử cứ như hiện tại là sự mô phỏng hoàn hảo của quá khứ.
Và, mặc dù thành viên ban quản trị trong các tổ chức có thể phủ nhận điều đó, nhưng theo cách mà người lao động được tuyển dụng, hòa nhập với tập thể, đề bạt, và thưởng công cho thấy rằng người mới vào chẳng mấy chốc sẽ làm giống như những người đã vào trước đó.
Trong các tổ chức thường áp dụng các nguyên tắc cũ thay vì tư duy mới, người ta thường làm theo mà không hề có sự đối chiếu. Thậm chí khi họ giải quyết bằng cách tìm lại các tiền lệ trong quá khứ và cho rằng nó dường như cũng đúng để giải quyết rắc rối hiện tại.
Quá khứ của tổ chức bao gồm các tiền lệ, các nguyên tắc, và các chuẩn mực đã được sử dụng thay thế cho những hành động khôn ngoan.
Chúng tôi cũng bị bất ngờ bởi sự thiết lập nhanh chóng của các tiền lệ. Những cuộc thử nghiệm của các nhà khoa học hành vi cho thấy khi người ta làm gì đó thậm chí chỉ một lần, hành vi trong quá khứ này thường dẫn dắt một cách vô thức cho hành vi trong tương lai, thậm chí cả khi hành vi này có thể làm gây hại cho công việc của một người nào đó.
Ở rất nhiều công ty chúng tôi đã nghiên cứu, cũng giống như trong các cuộc thử nghiệm này. Khi người ta làm gì đó, dù cho chỉ một lần và dù cho nó có kết quả hay không, họ cũng đã tự động tạo ra một cách làm hợp lý và chấp nhận được.
Sự phụ thuộc gần như vô thức vào cách thức rất khó. Sự tin cậy quá mức vào tổ chức cho thấy những quy tắc hiện tại hiếm khi được chú ý tới. Thậm chí khi người ta biết rằng những cách làm hiện tại có sai sót, họ vẫn sợ không dám phản đối hay đề xuất những ý tưởng mới.
Và thậm chí khi người ta đủ dũng cảm để đặt câu hỏi nghi vấn đối những cách làm cũ, và đưa ra những lý do hợp lý rằng tại sao những quy tắc này nên bị loại bỏ và thay thế, họ lại thường bị bác bỏ hay bị khiển trách.
Vì vậy, những quy tắc quản lý vẫn cứ dai dẳng, dù cho nó không có tác dụng lắm và thậm chí các nhà lãnh đạo cũng nhận thấy sự vô dụng của chúng.
Tiền lệ trong hành động
Lẽ phải thông thường (*) và áp lực có tính nhất quán.
Trong một số tổ chức, tiền lệ thay thế cho cách nghĩ mới bởi vì lí do là các đối thủ cạnh tranh của tổ chức đó sử dụng các quy tắc giống với họ và vì họ chịu áp lực phải điều chỉnh những hoạt động trước đây của tổ chức trở nên hợp lý. Những áp lực này, kết hợp với thực tế là dựa vào những tiền lệ sẽ dễ dàng hơn thay mới (ít nhất là trong thời gian ngắn) đã khiến cho nhiều tổ chức không chịu thừa nhận những phương pháp mới thậm chí khi giám đốc nhận ra rằng họ đang làm sai.
Văn hóa cũng giống như con dao 2 lưỡi
Khi lặp đi lặp lại các nguyên tắc, thói quen công việc sẽ tạo nên tính trường tồn và giúp định hình và thiết lậpnên văn hóa và các giá trị của tổ chức. Văn hóa và giá trị, theo định nghĩa, đòi hỏi tính trường tồn qua thời gian. Làm việc theo một đường lối sẵn có hình thành nên đặc tính xã hội của tổ chức và làm cho nó trở thành độc nhất. Văn hóa của một công ty thể hiện trong những quy tắc đa dạng, gồm cả quy tắc quản lý và truyền thống. Những thách thức khi phải làm các công việc theo cách thức chúng đã được làm trước đây có thể tạo nên một sự công kích vào đặc tính và giá trị của tổ chức.
Tính cứng nhắc ngăn cản sự thay đổi
Tính tiền lệ và lịch sử có thể dự đoán khả năng học hỏi của một tổ chức và cho biết tổ chức đó có khả năng chuyển hóa được kiến thức thành hành động hay không. Một yêu cầu cần thiết trong các tổ chức là cần phải tìm cách phá vỡ những quy tắc quá khứ lỗi thời. Sự đe dọa thay đổi khiến cho nhiều người trong các công ty càng lệ thuộc vào các nguyên tắc cũ của tổ chức.
Tính ngại thay đổi của các cá nhân trong tổ chức làm cho các tổ chức lâm vào bế tắc
Tại sao các công ty lại dựa dẫm vào các tiền lệ thay vì những lối tư duy và suy nghĩ mới? Việc giao phó hết cho những quyết định trước kia cho thấy sự bảo thủ, cố chấp. Phụ thuộc vào quá khứ nghĩa là chắc chắn những quyết định trong quá khứ chẳng có gì phải nghi nghi ngờ. Phụ thuộc vào quá khứ cũng một lần nữa khẳng định lại đặc tính xã hội của công ty. Bằng cách đưa quá khứ vào tương lai, nhà quản lý khẳng định lại giá trị của lịch sử và có thể được hiểu ngầm, là giá trị và giá trị văn hóa- những cái gắn với lịch sử. Hơn nữa, mối đe dọa phải thay đổi khiến mọi người trong những công ty này bám riết lấy những cách làm cũ. Vẫn còn 2 yếu tố khác mà chúng ta chưa bàn tới, về phương diện cách thức mà mọi người dùng để xử lý, lưu trữ và tương tác với các loại thông tin, những điều cũng rất quan trọng để hiểu tại sao quá khứ tổ chức lại thay cho những suy nghĩ chủ động.
Nhu cầu nhận thức khép kín
Theo các nhà tâm lý xã hội học, “nhu cầu nhận thức khép kín nói tới mong muốn của một cá nhân được công ty giải đáp thắc mắc và làm sáng tỏ những ác cảm về tính mơ hồ” Nhu cầu nhận thức khép kín được chỉ ra trong các thí nghiệm mang đặc điểm “khuynh hướng cố hữu”: xu hướng chung của con người khi tìm kiếm kiến thức là họ nhất nhất tin vào những kiến thức trước đây và lảng tránh những chứng cứ đi ngược lại niềm tin của mình. Con người dường như không đề cập đến tri thức cũ khi: (1) Họ bị sức ép từ các deadline (hạn chót phải đưa ra một quyết định) hoặc những áp lực thời gian khác; (2) Họ cảm thấy mệt mỏi, nên thiếu khả năng xử lý thông tin mới; (3) Họ rơi vào hoàn cảnh gây khó khăn cho việc xử lý thông tin, ví dụ như đang không khỏe hay đang sợ hãi; và “khi sự khép kín được đánh giá bới những yếu tố quan trọng”
Những giả định về hành vi ứng xử của con người không mang tính chỉ dẫn và kiểm tra.
Con người và những tổ chức nơi họ làm việc thường bị mắc kẹt bởi những học thuyết nghiên cứu về hành vi ứng xử. Những học thuyết này, theo lý thuyết sẽ hướng dẫn ho ra quyết định và hành động. Bởi vì những học thuyết này không dễ nhận biết nên rất khó để bác bỏ chúng bằng những dữ liệu hay tính logic. Thực tế, người ta không thể hiểu được các lý thuyết này sẽ trực tiếp chỉ đạo hành vi của họ như thế nào. Nhưng chúng lại đang ảnh hưởng đến các hành vi. Vì vậy, tiền lệ là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động quản lý bởi tiền sẽ được áp dụng vào những tình huống mới, trong khi những giả định này chưa được kiểm định về những hành vi cá nhân hay hành vi tổ chức.
Các tổ chức làm thế nào để tránh sự lệ thuộc vào quá khứ
“Đội ngũ nòng cốt càng tài giỏi thì càng bất lợi cho tổ chức”
Không phải tất cả các tổ chức bị mắc kẹt trong quá khứ, tất thảy lặp lại các lỗi giống nhau đơn giản bởi vì chúng đã được làm trước đó, hoặc bị chi phối bởi lịch sử của chính các tổ chức từ việc học hỏi những cái mới hoặc áp dụng cái họ biết. Có 3 cách chính để tổ chức tránh không phụ thuộc vào quá khứ, Thứ nhất, mọi người có thể xây dựng một tổ chức mới hoặc phân chia tổ chức. Theo cách này có nghĩa là tạo ra đặc điểm khác biệt và không phụ thuộc vào những ràng buộc và lịch sử của tổ chức tiền thân. Các tổ chức mới sẽ sử dụng các nguyên tắc mới do những nhà thành lập phát minh ra hoặc pha trộn các nguyên tắc của các tổ chức khác… Hai là, các tổ chức đã quá lệ thuộc và quá khứ đôi lúc qua các phương tiện hãy cho mọi người thấy những rắc rối khi làm theo cách cũ và xây dựng, thực hiện những cách làm mới. Cách thức thứ ba và hầu như rất hiếm khi được biết đến là các tổ chức cần có cách quản lý sao cho mọi người có thể thường xuyên đặt ra những nghi vấn và phản bác lại sự lệ thuộc quá nhiều vào cách làm cũ.
Xây dựng một tổ chức mới
Xây dựng một tổ chức mới hoặc phân chia mới lại một tổ chức hoặc chuyển thành từng khối con cần nhiều chi phí và đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Nhưng có một cách rất đáng tin cậy và được sử dụng rất thường xuyên để đảm bảo ít nhất trong một thời gian nhất định mọi nguời sẽ tư duy chủ động thay vì xem tiền lệ là chuẩn mực cho hành động. Nếu không có lịch sử và các quy định hiện hành thì chúng ta phải soạn thảo lại những chỉ đạo và quyết định. Lối suy nghĩ chủ động thường có ở những tổ chức mới, đó là lý do giải thích tại sao các ngành kĩ thuật công nghệ cao luôn do các các công ty mới đảm trách.
Phá vỡ yếu tố quá khứ trong tổ chức hiện tại
Không phải lúc nào cũng có thể hoặc khao khát xây dựng một tổ chức mới để phá vỡ cái cũ. Những tổ chức mới ra đời từ những tổ chức tiền thân trước của nó. Thế giới thay đổi từng giờ để hiện tại không phải là sự bắt chước quá khứ, mọi người trong các tổ chức trước đây sử dụng những nguyên tắc tối ưu nhất cần cân nhắc xem nguyên tắc nào nên giữ lại, nguyên tắc nào để và nguyên tắc nào mượn của những tổ chức khác. Rất khó khăn để vượt qua những cách thức đã quen được sử dụng trong quá khứ nhưng không phải là không thể vượt qua.
Các tổ chức mang theo những thói quen quản trị (cũ) từ quá khứ vào tương lai. Tương tự, con người trong các tổ chức đó, từ cấp cao đến cáp thấp, mang theo những kỳ vọng của quá khứ - thành tích, lợi nhuận, đổi mới, và văn hóa- từ quá khứ vào tương lai. Loại bỏ những yếu tố bất lợi của quá khứ là một kỹ năng mà tất cả các tổ chức dều phải trau dồi.
Xây dựng tổ chức không lặp lại hành động của tổ chức trước
Vượt qua tiền lệ và lịch sử là cả một vấn đề. AES, hãng sản xuất năng lượng độc lập toàn cầu từ lâu nay vẫn theo đuổi một hệ thống quản lý. Nó cũng luôn tìm hiểu và thử những cái mới. Chính sách khuyến khích sự phát triển và áp dụng tri thức đó là sự phân quyền triệt để. Hãng AES hiện nay chỉ phân chia thành 5 cấp bậc cho dù nó điều hành gần 100 nhà máy năng lượng đóng ở 17 quốc gia và gần 40 000 người làm việc trực tiếp hoặc cho các công công ty liên doanh với AES. Sự phân quyền trong việc ra quyết định khuyến khích mọi người tăng cường học hỏi bởi vì họ biết họ sẽ có cơ hội cũng như trách nhiệm sử dụng tri thức của mình vào trong các hoạt động thường ngày. Sự phân quyền cũng giúp cho việc áp dụng thực tế kiến thức trở nên dễ dàng hơn bởi vì nó gắn với những con người thường xuyên phải đưa ra các quyết định.
Có lẽ nguyên tắc quản lý quan trọng nhất của một công ty là thường xuyên cho mọi người cơ hội để tham gia vào các hoạt động hoàn toàn mới, thậm chí là các nhiệm vụ mà họ có rất ít sự chuẩn bị hoặc hầu như không có sự chuẩn bị chính thức nào cả. Công ty kiểu này chỉ được xem như là một nhóm hợp pháp rất nhỏ, một chức năng tài chính trung tâm giữ vai trò đào tạo và hỗ trợ các hoạt động khuyến khíc tăng vốn.
Giám đốc điều hành của AES, ông Dennis Bakke cho rằng đội ngũ nòng cốt càng tài giỏi thì càng bất lợi cho tổ chức. Các vấn đề như các mối quan hệ công chúng, xây dựng và thực thi chiến lược, chất lượng, sự an toàn được khuyến khích chuyển giao cho đội ngũ nòng cốt. Nếu đội ngũ này không quá tài giỏi thì người ta sẽ không tin tưởng và muốn tự làm lấy. Nên, trớ trêu thay, đội ngũ nòng cốt càng tài giỏi thì mọi người càng hay ỷ lại vào họ.Và kiến thức cũng như kĩ năng càng trở nên tập trung hóa thì mọi người càng ít trách nhiệm đối với công việc của họ.
Những tổ chức biết sử dụng tiền lệ một cách khôn ngoan và không bị chi phối bởi những nguyên tắc cũ, không bị ám ảnh của “những ngày quá khứ hoàng kim” là những tổ chức nhận thức được cái được và cái mất của tiền lệ và quá khứ.
Ghi chú (*): "Lẽ phải thông thường" dịch từ tiếng Anh là Conventional wisdom- thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong chính trị, kinh tế và tài chính. Đây là thuật
ngữ được đưa ra bởi nhà kinh tế học John Kenneth Galbraith trong tác
phẩm The Affluent Society. Thuật ngữ này dùng để chỉ những quan niệm
hoặc cách giải thích được phần đông dân chúng cho là đúng và hợp lí.
Khi sự sợ hãi ngăn cản việc vận dụng kiến thức
Sự sợ hãi và tính hoài nghi tạo ra khoảng cách giữa Hiểu và Làm như thế nào?
“Nhiều hệ thống quản trị nhận định không thể tin tưởng vào con người và việc kiểm soát để làm vừa lòng những đòi hỏi của tổ chức và hình phạt cho những hành động vi phạm những yêu cầu của tổ chức là rất quan trọng để tổ chức luôn được đặt dưới sự kiểm soát.”
 Dường như sự sợ hãi và tính hoài nghi không chỉ lan tràn khắp các công sở mà những cảm giác tiêu cực này còn tạo ra những ảnh hưởng xấu. Tuy nhiên chúng ta lại thường xuyên phải đối mặt với những nhà quản lý hay đa nghi về điều này. Rốt cuộc, họ nói nếu như có một vài sự hoang tưởng, áp lực hay nỗi lo sợ chính là một điều tốt, thậm chí có càng nhiều càng tốt hơn. Nên “thận trọng” và nên lường trước được sự bỏ việc khi cắt giảm biên chế và thay thế công việc của mọi người trong lúc khó khăn. Theo ngầm hiểu về động lực, nếu không có một vài áp lực, con người sẽ chỉ nghỉ ngơi và chẳng làm gì nhiều. Bởi vì đây là một thế giới cạnh tranh, con người không thể tự mãn được. Thậm chí có những mô hình kinh tế ưu việt về các động cơ trong các tổ chức. Các tổ chức này xem nỗi sợ bị phạt sẽ đảm bảo cho mọi người làm việc chăm chỉ và nỗ lực không ngừng, mặc dù họ không đưa ra được những bằng chứng thực tế để hỗ trợ cho khẳng định này.
Phương pháp quản lý dựa trên tâm lý sợ hãi cho thấy nếu không chịu áp lực và lo sợ cho tương lai, mọi người sẽ không làm việc chăm chỉ. Người ta sẽ không làm việc bởi những lí do đơn giản như: muốn công ty hoạt động tốt, muốn giúp người khác trong nhóm, hoặc công việc của họ bản chất đã vui vẻ và thú vị. Nhiều hệ thống quản trị nhận định không thể tin tưởng vào con người và việc kiểm soát để làm vừa lòng những đòi hỏi của tổ chức. Có những hình phạt cho những hành động vi phạm những yêu cầu của tổ chức là rất quan trọng để tổ chức luôn được đặt dưới sự kiểm soát. Những phương thức tiếp cận với quản lý và sự khuyến khích phổ biến đến mức trở thành một yêu cầu tất yếu, không phải bàn cãi mặc dù chưa có bằng chứng đầy đủ về tính hợp lý của các phương thức này. Có rất nhiều minh chứng cho thấy việc giám sát và xử phạt làm giảm chất lượng công việc. Phương pháp quản lý dựa trên tâm lý sợ hãi hoặc sự phê bình cũng nhận được sự đồng tình của xã hội. Công việc kinh doanh có một sức hút rất lớn, thậm chí ngay cả với những nhà quản lý kém cỏi, không vững vàng .
Sợ mất việc cũng được xem là một trong những nguyên nhân chính cho sự thất bại phổ biến của cái gọi là những nỗ lực tái kĩ nghệ quy trình kinh doanh. Đề xuất ban đầu của tái kỹ nghệ khẳng định các phương pháp làm cho quy trình công việc hoạt động hiệu quả hơn không cần thiết phải cắt giảm nhân sự. Nhưng công ty tư vấn quản lý gắn với tái kĩ nghệ, CSC Index (*) đã đưa ra báo cáo: trong 73 % tổng số công ty họ khảo sát thì đều sử dụng tái kĩ nghệ để cắt giảm nhân sự.
Những nhân viên lo sợ sẽ bị cho thôi việc do hậu quả của tiến trình tái tổ chức, có những lí do chính đáng để không cố gắng làm tốt công việc. Và họ cũng có những lí do chính đáng để giải thích cho việc từ chối đưa ra những lời đề xuất có thể sẽ gây hại cho công việc của họ.
Sự sợ hại cũng ngăn cản việc chuyển hóa tri thức thành hành động bởi vì nhân viên sợ giám đốc đến nỗi họ làm tất cả mọi thứ có thể để tránh bị coi là người đưa tin xấu về công ty dù cho họ không bị trách mắng. Các nhà tâm lý học đã xác minh được lí do của biểu hiện này. Họ gọi đây là ảnh hưởng MUM (**) , nghĩa là con người cố gắng tránh né những tin xấu. Người ta không muốn nói những điều không tốt với người khác vì sợ sẽ bị khiển trách. Lo lắng này được rút ra sau khi tiến hành rất nhiều cuộc thử nghiệm tâm lý. Nếu nhà quản lý không tích cực khuyến khích nhân viên tiết lộ những điều không tốt, ảnh hưởng MUM sẽ đồng nghĩa với việc những người xung quanh họ sẽ luôn tránh đưa những thông tin tiêu cực ra ngoài ánh sáng, dù cho những thông tin này rất cần thiết cho việc chuyển đổi kiến thức thành hành động. Ảnh hưởng này cũng đồng nghĩa với việc người ta sẽ tránh đưa ra các đề xuất cho việc cải tiến, nếu làm thế thì nghĩa là có điều gì đó sai sót.
Nỗi lo lắng gây ra hai ảnh hưởng nguy hại tới tổ chức. Đầu tiên, nỗi lo sợ dẫn tới một sự tập trung trong thời gian ngắn, lại thường gây ra những rắc rối lâu dài.
Vấn đề khác nữa là kiểu lo sợ này khiến người ta luôn hướng sự tập trung vào cá nhân chứ không vào tập thể. Bạn có nhớ một câu truyện cổ về chú hổ đuổi theo hai người. Người sống sót không phải là người chạy nhanh, chỉ là nhanh hơn thôi. Tương tự thế, trong các tổ chức khi sợ bị khiển trách vì những rắc rối ngắn hạn, người ta sẽ tập trung vào tự bảo vệ mình chứ không nghĩ đến tập thể.
Làm sao đấy được nỗi sợ hãi và sự trì trệ ra khỏi tổ chức?
- Khen ngợi, thưởng và thăng chức cho những người thông báo tin xấu cho giám đốc
- Phê bình nghiêm khắc những nhân viên không lao động; xử phạt sự lười biếng chứ không phạt vì đã không lao đông đạt kết quả cao
- Khuyến khích nhà lãnh đạo nói về những thất bại của họ, đặc biệt bài học họ rút ra từ đó.
- Khuyến khích giao tiếp mở.
- Cho mọi người cơ hội thứ 2 (thứ 3)
- Sa thải nhân viên, đặc biệt là các nhà lãnh đạo nếu họ là những người bôi nhọ người khác
- Học hỏi, thậm chí trân trọng những lỗi lầm, cố gắng tìm ra những điều mới
- Đừng khiển trách những người cố gắng tìm tòi những cái mới
- Loại bỏ sự sợ hãi trong thời kì khó khăn
- Dự báo: Cung cấp cho mọi người càng nhiều thông tin càng tốt về những gì sẽ xảy ra với họ và khi nào nó sẽ xảy ra
- Hiểu: Giải thích cho mọi người thông tin chi tiết về việc tại sao những hành động, đặc biệt là những hành động gây chán nản và tổn hại tới mọi người đã được xử lý
- Kiểm soát: Truyền đạt cho mọi người càng nhiều ảnh hưởng càng tốt về những gì xảy ra, khi nào xảy ra, và cách chúng ảnh hưởng tới họ, để họ tự quyết định về số phận của họ
- Cảm thông: Thể hiện sự thông cảm và quan tâm về những đổ vỡ, những đau khổ và ghánh nặng tài chính mà mọi người phải ghánh chịu.
Ghi chú (*): Công ty tư vấn thương mại đa quốc gia của Mỹ. Công ty này được biết đến như người tiên phong trong tiếp cận chiến lược kinh tế, sự tái tạo trong kinh doanh, và những biến đổi lớn trong kinh doanh
(**): Một nghiên cứu về hiện tượng không muốn tiếp nhận những thông tin xấu. Nghiên cứu này có tên đầy đủ tiếng Anh là “On Reluctance to Communicate Undesriabe Information: MUM effect”. Công trình này của tác giả Sidney Rosen và Abraham Tesser làm việc tại Hiệp hội xã hội học Hoa Kỳ (American Sociological Association). Tham khảo thêm thông tin về công trình nghiên cứu này tại website: http://www.jstor.org/pss/2786156
Khi nào sự đánh giá gây cản trở cho những nhận xét đúng đắn?
Những đánh giá gây nên những khó khăn
Mọi người đều biết các cách thức đánh giá tập trung vào đối tượng được đánh giá. Và tất cả chúng ta cũng biết bởi vì những gì được đem ra đánh giá thường được xem là quan trọng, do đó các thước đo đánh giá ảnh hưởng đến việc con người làm cũng như những gì họ chú ý và phớt lờ.. Kết quả là, mọi người biết những gì được đánh giá thì làm và cái gì không được đánh giá thì có xu hướng bỏ qua. Ai cũng biết tầm quan trọng của việc đánh giá. Ngoài ra , đã có bằng chứng cho thấy các phương thức đánh giá có những ảnh hưởng rất lớn đến hành vi ứng xử thậm chí ngay cả khi không có phần thưởng đi kèm với những đánh giá đó. Mọi người muốn làm tốt trên những bình diện quan trọng góp phần vào sự phát triển của công ty mình hơn là quan tâm đến địa vị xã hội ngay cả khi nỗ lực ấy chưa đem lại kết quả tức thì. Điều này là kết quả của việc chấm điểm công bằng dựa trên các tiêu chí đánh giá.
Tại sao các nguyên tắc đánh giá không hiệu quả vẫn còn tồn tại?
Nếu các phương thức đánh giá gây ra những khó khăn trong việc phát triển và vận dụng tri thức, nếu một vài quy tắc đánh giá làm cho khoảng cách giữa hiểu và làm trở nên tệ hơn, và nếu mọi người trong công ty biết điều này thì tại sao những nguyên tắc đánh giá khônghiệu quả này vẫn cứ tồn tại?
Không có những câu trả lời dễ dàng cho câu hỏi này. Nhưng từ nghiên cứu của chúng tôi và qua đọc nghiên cứu có giá trị của những nhà nghiên cứu khác, chúng tôi đã rút ra kết luận có 3 quy trình liên quan tới nhau giải thích tại sao những quy tắc đánh giá sai lầm này vẫn được nhiều người khăng khăng ủng hộ.
1. Nhiều công ty hoạt động dựa trên sử dụng mô hình hành vi con người quá đơn giản hoặc thiếu chính xác.
2. Bởi vì mẫu hành vi đó được sử dụng rộng rãi, nên nó đang trở nên phổ biến trong một số loại hình của các phương thức đánh giá và các hệ thống đánh giá. Đây là những cách thức đánh giá có chất lượng cao và đang trở thành một dấu hiệu của sự quả lý hiệu quả ( dù thực sự là ngược lại). Chúng phổ biển rộng khắp khiến không có công ty nào không làm theo phương thức này.
3. Tính ưu việt của thị trường vốn và mối quan tâm của cổ đông tạo ra sức ép cho các quy tắc đánh giá. Những đánh giá này phù hợp với mối quan tâm của cổ đông nhưng lại không phù hợp hoặc thậm chí phản tác dụng trong việc tìm kiếm thành công tối thiểu của doanh nghiệp.
Nhưng nếu có một điều chúng ta biết chắc chắn thì đó là các tổ chức chính là các hệ thống tập hợp các hành vi có sự phụ thuộc lẫn nhau. Và quả thật, những gì bạn có thể hoàn thành, những gì bạn chọn để làm và bạn cư xử ra sao, bạn sẽ không được tự kiểm soát độc lập. Thay vào đó, hành vi và việc làm của bạn bị ảnh hưởng bởi hành động, thái độ, cư xử của rất nhiều người trong cùng một môi trường gần gũi.
Giả thuyết trong hầu hết các hệ thống đánh giá chỉ ra các tiêu chí đánh giá hoạt động của cá nhân phản ánh nỗ lực cũng như kỹ năng trong công việc của họ. Nhưng hoạt động cá nhân trong một hệ thống có sự phụ phuộc lẫn nhau sẽ luôn luôn rất khó hoặc không thể đánh giá được.Dù cho các cá nhân có thể được đánh giá chính xác thì hoạt động và ứng xử của họ là kết quả của rất nhiều điều vượt khỏi những gì người ta ít hoặc không kiểm soát được.
Tiêu chí đánh giá được thể chế hóa, nghĩa là chúng được coi là những quy tắc hiển nhiên phải có và được sử dụng một cách vô thức. Nghề kế toán tạo ta những thước đo cho sự phát triển và thế chế hóa của công việc kinh doanh, dù cho chúng sai. Thử xem xét những điều sau.Bạn đã nhìn thấy bao nhiêu sự biến đổi trong chiến lược kinh doanh của công ty bạn? Bao nhiêu sự thay đổi trong văn hóa tổ chức? Và bạn đã thấy thậm chí nhiều khuyến khích trong công ty không? Câu trả lời cho những câu hỏi này luôn là “rất nhiều”. Bây giờ hãy xem xét xem bạn đã nhìn thấy bao nhiêu sự biến đổi, không chỉ ở những báo cáo tài chính công khai, mà thậm chí còn ở các quy tắc và thước đo quản trị kế toán? Câu trả lời của bạn cho câu hỏi này sẽ là không nhiều. Điều này có ý nghĩa gì với bạn không? Hình như đó là vấn đề rất nhạy cảm trong các công ty. Các công ty khác nhau rất lớn về chiến lược, văn hóa, và các kế hoạch khuyến khích v.v... Tất cả các công ty có nên có và cùng sử dụng các hệ thống bác cáo và đánh giá quản trị? Miễn là các nhân viên kế toán kiểm soát được các thước đo ở bên trong thì sẽ không có nhiều thay đổi. Chúng ta không làm gì để đối đầu với các kế toán viên, chúng ta chỉ đơn giản thấy họ đang theo đuổi những mục tiêu khác nhau. Đặc biệt, chúng ta thấy một vài kế toán viên hoặc nhà quản lý cảm thấy lo lắng về ảnh hưởng của các hệ thống đánh giá cho khâu chuyển đổi từ tri thức sang hành động. Hoặc họ cũng rất lo lắng khi hệ thống đánh giá được tiến hành trong khâu phát triển và chuyển đổi kĩ năng, năng lực của tổ chức.
Sử dụng các thước đo đánh giá để thúc đẩy sự phát triển và vận dụng kiến thức
Chúng ta nhận thấy rằng một quy tắc đơn giản được áp dụng trong các công ty. Các hệ thống đánh giá được sử dụng trong công ty không phải làm giảm khả năng chuyển hóa kiến thức thành hành động mà trái lại nó có tác dụng hỗ trợ quy trình này diễn ra hiệu quả hơn. Các công ty đánh giá các đối tượng hướng tới văn hóa và giá trị của công ty, và gắn kết chặt chẽ với mô hình và chiến lược kinh doanh nền tảng của tổ chức. Các công ty sử dụng những phương pháp đánh giá này nhằm mục đích để tất cả nhân viên có thể hiểu về quy trình kinh doanh của công ty. Hơn nữa, trong hầu hết các trường hợp, các thước đo đánh giá được sử dụng mang tính tổng hợp, đánh giá kết quả của một nhóm, một đơn vị, hoặc một tổ chức. Thật vô ích khi sử dụng các phương pháp đánh giá cho việc đánh giá hoạt động và các điều kiện của các cá nhân làm việc trong những hệ thống phụ thuộc lẫn nhau.
Có 2 sự khác nhau cơ bản giữa những gì các công ty này đã làm và phương pháp bảng điểm cân đối (BC)* (1) Hệ thống đo lường đơn giản và dễ hiểu hơn nhiều, và (2) Các công ty rất chú ý đến việc xây dựng những thước đo đánh giá để phù hợp với yêu cầu của họ chứ họ không áp dụng một cách tùy tiện các phương pháp đánh giá đã được thể chế hóa trong các công ty kế toán. Những tổ chức này nhận ra có sự kết hợp chặt chẽ giữa việc có một hệ thống đo lường tập trung vào sự phức tạp của các nguồn thực hiện và việc có một hệ thống tập trung sự chú ý ít hơn vào các đặc điểm của điều hành và văn hóa, Nhưng đây là một hệ thống rất quan trọng.
Phương thức đánh giá sẽ thúc đẩy quy trình biến kiến thức thành thực tiễn
Chúng ta có thể kết luận rằng những quy tắc đánh giá (nhằm giúp tổ chức nâng cao kiến thức và biến kiến thức thành thực tiễn) có những đặc tính sau đây:
• Xét về quy mô, các phương thức đánh giá mang tính toàn cầu. Chúng không khuyến khích việc đánh giá kết quả của cá nhân. Đây là một trở ngại đối vói các hệ thống phụ thuộc. Các nguyên tắc đánh giá thường tập trung nhiều hơn vào các yếu tố chi phối đến thành công tổ chức.
• Các phương thức đánh giá thường tập trung nhiều hơn vào quy trình và phương tiện đến các nhu cầu. Chúng ít chú ý tới quy trình cuối hoặt kết quả cuối cùng. Điều này đưa tới kết quả là các nguyên tắc đánh giá tạo điều kiện học hỏi và cung cấp dữ liệu để hướng dẫn hành động và ra quyết định tốt hơn.
• Các nguyên tắc đánh giá liên kết chặt chẽ và phản ánh mô hình kinh doanh, văn hóa, đời sống tâm lý của công ty. Các công ty luôn khác nhau về mục đích kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, và các triết lý kinh doanh. Do đó, nguyên tắc đánh giá của công ty này cũng sẽ khác với công ty khác. Và, khi đánh giá điều gì đó ví dụ như lòng trung thành với giá trị, công tác tuyển dụng, khả năng giữ người, và khả năng hợp tác, các nguyên tắc đánh giá thoát ra khỏi các chỉ tiêu dựa trên kế toán.
• Các thước đo đánh giá là kết quả của quá trình chủ động học hỏi từ các kinh nghiệm và thử nghiệm. Có cảm giác rằng hệ thống này sẽ không bao giờ được hoàn tất. Hơn nữa, có một quan điểm rằng hệ thống đánh giá có thể luôn luôn được cải tiến bởi vì môi trường kinh doanh có thể thay đổi, các phương pháp hiệu quả bây giờ nhưng có thể sẽ không hiệu quả trong tương lai.
• Quy trình đánh giá sử dụng không nhiều các dạng chuẩn mẫu, Mặc dù những công ty này có thể thu thập được rất nhiều dữ liệu, nhưng họ tập trung và dự định hướng tới một hê thống nhỏ của các nguyên tắc đánh giá được xem là đặc biệt quan trọng để hỗ trợ cho mô hình kinh doanh, triết lý và văn hóa công ty. Tập trung vào các quy trình và các vấn đề trọng tâm chính là nhấn mạnh tới chi phí toàn diện và phức tạp, những đặc điểm làm giảm bớt sự tập trung và kết hợp những cái quan trọng với những cái tầm thường.
• Trong điều kiện tốt nhất, sự đánh giá ngăn chặn những sai sót trong công ty, kiểm tra, và đánh giá những việc tổ chức làm, từ đó đảm bảo rằng công ty làm những gì nó biết.
Ghi chú (*): Balanced- scorecard (BC) : Bảng điểm cân đối, một phương pháp luận cho phép chuyển đổi những giá trị hàng đầu của một tổ chức(như dịch vụ khách hàng) thành một chuỗi các đo lường được xác định
Khi sự cạnh tranh nội bộ biến những người bạn thành kẻ thù
Những ảnh hưởng tiêu cực do xung đột trong nội bộ tổ chức gây ra
”Niềm tin vào lợi ích cạnh tranh được công nhận rộng rãi trong văn hóa doanh nghiệp Mỹ.”
 Văn hóa kinh doanh Mỹ thể hiện rất rõ niềm tin vào lợi ích cạnh tranh. Có một số điểm khác biệt giữa sự cạnh tranh trong nội bộ các công ty và giữa các công ty với nhau. Và người ta cũng tìm ra được những nét tương đồng giữa lợi ích cạnh tranh ở cấp độ hệ thống kinh tế quốc gia với lợi ích cạnh tranh ở cấp độ cá nhân và các đơn vị trong các công ty. Niềm tin vào lợi ích của sự cạnh cạnh lớn đến mức chúng đã trỏ thành nhưng nguyên tắc mang tính tự động, vô thức nhưng đầy sức mạnh trong tổ chức và điều khiển hành vi cá nhân. Kết quả là, các công ty làm mọi cách để khuyến khích sự cạnh tranh, không phân biệt đó là sự cạnh tranh nhấn mạnh vào cạnh tranh từ bên ngoài hay cạnh tranh trong nội bộ giữa các đơn vị trong công ty. Các tổ chức hoạt động để tạo ra một “đường đua” mà ở đó chỉ có một người, một nhóm, một phe hoặc một khối giành được chiến thắng.
Quy tắc quản trị được áp dụng để tạo ra sự cạnh tranh từ bên trong phổ biến đến nỗi người ta thấy đấy là bình thường. Một số ví dụ về những phương pháp này: (1) Nhất thiết phải đưa ra những đánh giá về kết quả làm việc để sao cho chỉ có một vài người nhận được đánh giá cao nhất; (2) Trao phần thưởng cho các cá nhân, ví dụ như chương trình thưởng cho nhân viên của tháng hoặc của năm; (3) Có sự bắt buộc các cá nhân nâng cao được ngân sách, để cái này người này nhận được, người khác lại không thể. (4) Thi đua giữa các phòng ban, đơn vị, các ca làm việc, và thậm chí giữa các cá nhân trong đơn vị để giành được những giải thưởng bằng tiền mặt hoặc không phải bằng tiền; và (5) Công bố xếp hạng về thành quả lao động của các đơn vị hoặc cá nhân. Mỗi quy tắc lại tạo ra một cuộc thi được mất ngang nhau. Đặc điểm của cuộc thi này là thành công hoặc giải thưởng của người này hoặc phòng ban này phải do người kia hoặc phòng ban kia chi trả. Chỉ có một cá nhân hoặc một đơn vị được xếp đầu, vậy với người đứng đầu, những người khác cần phải xếp thấp hơn nhiều, kể cả hạng chót.
Không còn nghi ngờ gì nữa các trò chơi có tổng bằng không kích thích mọi người làm việc chăm chỉ và những người thắng cuộc trong các cuộc cạnh tranh nội bộ được hưởng lợi do chiến thắng của họ đem lại. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi đã phát hiện thấy trong hầu hết các trường hợp, chiến thắng của người này lại là “mất mát”/ hao phí của những cá nhân, đơn vị bị thua. Và, cuộc cạnh tranh nội bộ này không chỉ gây hại cho người thua mà nó ảnh hưởng tới tất cả mọi người tham gia vào cuộc cạnh tranh, bởi vì những nguyên tắc chơi này làm giảm năng lực tổng thể của công ty trong việc biến tri thức thành hành động.
Cạnh tranh trong nội bộ nên phát huy và hạn chế trong những trường hợp khi:
• Mọi người có động cơ không muốn giúp đỡ người khác hoặc thậm chí phá hoại công việc của họ.
• Nhà lãnh điều hành công việc chỉ dựa vào sự tổng hợp các hoạt động cá nhân thay vì có những hoạt động tương trợ trong công ty như hợp tác, chia sẻ kiến thức và ,trợ giúp song phương.
• Công tác quản lý diễn ra như thể mọi người trong công ty đang cạnh tranh nhau trong một “trò chơi” hay một “cuộc đua”, mà trong đó những đối thủ cạnh tranh lại trong cùng một công ty và chỉ có một số ít người thắng còn rất nhiều người thua cuộc.
• Cách thức điều hành công việc làm mọi người mất tập trung vào nhiệm vụ được phân công bởi vì họ cảm thấy họ bị kiểm soát, thường bị so sánh với những người khác và họ chỉ chăm chăm theo dõi những đối thủ trong công ty.
• Nhấn mạnh vào các đánh giá mang tính tương đối thay vì tuyệt đối.
Các nhà lãnh đạo được bầu chọn bởi vì họ biết giá trị của sự cạnh tranh và họ có lịch sử vượt trội hơn hẳn các đối thủ trong các cuộc thi được mất ngang nhau.
• Người ta thường ít chú ý đến sức mạnh của kỳ vọng và khả năng đáp ứng kỳ vọng đó của bản thân, vì vậy, họ thường bị dán nhãn “kẻ thua cuộc” hoặc là một thành viên của một đơn vị yếu kém và cảm thấy không được trọng dụng và sinh ra bất mãn với tổ chức.
Các cách thức giúp vượt qua sự cạnh tranh bất lợi trong tổ chức
• Tuyển dụng, thưởng công và giữ chân nhân viên dựa vào khả năng và thiện chí hợp tác của họ với những người khác vì lợi ích chung của công ty.
• Sa thải, giáng cấp và xử phạt những nhân viên chỉ biết trục lợi cá nhân.
• Thúc đẩy mọi người tập trung chú ý cùng nhau loại trừ các mối đe dọa của sự cạnh tranh trong nội bộ, chứ không phải là chiến đấu với nhau.
• Tránh áp dụng những hệ thống đánh giá công việc và thưởng phạt tạo ra sự cạnh tranh nội bộ.
• Có những thước đo dùng cho đánh giá về sự hợp tác
• Xây dựng một nền văn hóa với tiêu chí thành công của cá nhân một phần là do thành công của những người đồng nghiệp.
• Xây dựng mô hình hành vi ứng xử chuẩn mực thông qua hành động hợp tác của lãnh đạo, chia sẻ thông tin, và giúp đỡ người khác.
• Thăng chức cho những người ở vị trí quản lý hàng đầu, những người đã xây dựng nên những nhóm làm việc có các thành viên đoàn kết, chia sẻ thông tin và cung cấp cho nhau những sự hỗ trợ song phương.
• Sử dụng sức mạnh và quyền lực để buộc mọi người và các đơn vị cùng nhau chia sẻ, học hỏi, và hợp tác với nhau để phát triển hoạt động chung của tổ chức.
Biến kiến thức thành thực tiễn
8 nguyên tắc để làm rõ khoảng cách giữa Hiểu và Làm
“Khoảng cách giữa hiểu và làm xuất phát từ nhiều yếu tố và nhất thiết người lãnh đạo tổ chức phải hiểu rõ những yếu tố này và cách thức chúng tương tác với nhau.”
 Không có câu trả lời hay phép phân tích đơn giản nào cho vấn đề hiểu và làm. Vấn đề ở đây không chỉ là ở chi phí, khả năng lãnh đạo, hay quy tắc của riêng tổ chức nào đó- những yếu tố này có thể thay đổi được để làm đơn giản vấn đề. Khoảng cách giữa hiểu và làm xuất phát từ nhiều yếu tố và nhất thiết người lãnh đạo tổ chức phải hiểu rõ những yếu tố này và cách thức chúng tương tác với nhau. Tuy nhiên, có một vài yếu tố lặp đi lặp lại giúp chúng ta hiểu ngọn nguồn của vấn đề và ở một mức độ nào đó, sẽ có những cách thức nhất định để giải quyết chúng.
1. Hãy đặt câu hỏ Tại sao trước khi hỏi Như thế nào: Triết lý là quan trọng
Hoạt động dựa trên nền tảng của mô hình kinh doanh tổng quát hoặc lý thuyết hoạt động tổ chức,hoặc là bộ giá trị cốt lõi, và triết lý cơ bản sẽ cho phép các tổ chức tránh được vấn đề bị bế tắc trong quá khứ. Cách thức hoạt động này cũng sẽ giúp tổ chức tránh lặp lại các cách làm không hiệu quả chỉ vì lí do trước kia họ đã làm theo cách đó. Họ không để kí ức hay tiền lệ thay thế cho suy nghĩ, Không có quy tắc đặc biệt nào quan trọng cả. Cái quan trọng và nền tảng chính là những quy tắc hoạt động và kinh doanh cơ bản. Kết quả là, những công ty này có thể học hỏi và thích nghi, giao tiếp với các thành viên mới và mở rộng giao lưu ở cả những khoảng cách địa lý rộng lớn. và họ cũng có thể thực hiện theo những cách thức này một cách kiên định đê nhận ra cái tạo nên thành công và hiệu quả cao trong công việc.
2. Hiểu xuất phát từ Làm và Dạy cho người khác
Dạy là một cách để hiểu biết, và làm việc cũng có tác dụng như thế. Dạy và làm có nghĩa là cố gắng tìm ra những điểm khác biệt, thực hiện thử nghiệm. David Sun, đồng sáng lập kiêm phó Chủ tịch công ty công nghệ Kingston đã nói, “ Nếu bạn làm, bạn sẽ biết”
Thật là một quan điểm lỗi thời khi gắn kết những cái bạn đang học và đang dùng sự trải nghiệm giống như bạn là một giáo viên, hiểu bằng cách thực hành và giảng dạy! Chúng ta đang sống trong thời đại học từ xa. Có nhiều công ty kinh doanh đĩa CD-ROMS để người ta có thể tự học qua máy vi tính. Chúng ta cũng có thừa các chuyên đề nghiên cứu mà người ta có thể tham dự và lắng nghe các ý kiến, quan điểm. Con người chúng ta có thể học một số thứ theo những cách đó, hầu hết là những gì thuộc về kinh nghiệm. Nhưng hiểu biết về tổ chức, hoạt động và con người chỉ có thể học ngay ở lần trải nghiệm đầu tiên. Những đặc điểm xác thực, mang tính cụ thể, rõ ràng của sự nhận thức và chuyển đổi kiến thức nếu học theo cách làm và huấn luyện hay giảng dạy đều đáng bị phê bình.
Việc hiểu thông qua dạy và làm không thực sự là một cách truyền đạt kiến thức hiệu quả. Sẽ có ít khả năng sử dụng Internet hoặc cho nhiều người vào trong một phòng lớn với một người hướng dẫn, nhưng ko may thay đây chính là những mô hình giảng dạy ở hầu hết các trường kinh tế hiện nay. Nhưng cả dẫn chứng và tính logic dường như đã rõ ràng: hiểu thông qua làm sẽ hìn thành một trình đô kiến thức sâu sắc hơn và hiểu qua định nghĩa sẽ loại trừ khoảng cách giữa hiểu và làm.
3. Hành động có ý nghĩa hơn các khái niệm và kế hoạch suông
Một vài năm trước, Tom Peters và Robert Waterman đã thảo luận về ưu điểm của phương pháp “Sẵn sàng, ngắm, bắn” để điều hành tổ chức. Nếu bạn không chưa có thời gian để lên kế hoạch hành động đầy đỷ, sử dụng quy tắc này mang đến cho bạn 2 ưu điểm. Thứ nhất, nó tạo ra những cơ hội để học hỏi thông qua làm việc. Nếu không có hành động, không xâm nhập vào thực tế, và đối mặt với những “phần” có thật, học hỏi sẽ khó hơn và hiệu quả lại kém hơn bởi vì nó không có cơ sở từ trải nghiệm thực tế. Thứ hai, ý tưởng “bắn” và sau đó là “ngắm”- hoặc làm và sau đó lên kế hoạch- thiết lập nên một tinh thần văn hóa trong đó hành động được coi trọng. Diễn thuyết và phân tích mà không có hành động thì không được chấp nhận.
4. Làm việc gì không thể không có sai lầm. Công ty phản ứng như thế nào với các sai lầm đó?
Khi xây dựng một văn hóa hành vi, một trong những điều gây tranh cãi nhất là điều gì sẽ xảy ra khi có những sai phạm. Những công việc, thậm chí là những việc đã được lên kế hoạch rất chu đáo, cũng hầu như sẽ dính phải rủi ro làm sai. Phản ứng của công ty thế nào? Họ có đưa ra “những giải pháp êm xuôi” không? Hay là công ty sẽ xem xét thật nghiêm khắc với những thất bại và sai lầm khiến mọi người được khuyến khích tham gia những cuộc phân tích, thảo luận, và hội họp triền miên nhưng chẳng làm gì cả vì họ sợ thất bại?
5. Sợ hãi làm gia tăng khoảng cách giữ Hiểu và Làm, do đó hãy loại bỏ nó.
Sự sợ hãi trong tổ chức gây ra rất nhiều vấn đề...Không ai định thử cái mới nếu biết phần thưởng giành cho họ lại có thể là một tai họa nghề nghiệp. Ý tưởng công nghệ tạo mẫu nhanh- thử làm cái gì đó để xem chúng có hoạt động hay không và sau đó chỉnh sửa chúng trên cơ sở của kinh nghiệm đó. Phương thức này đòi hỏi một nền văn hóa trong đó thất bại sẽ không bị phạt bởi vì thất bại là cơ hội để học hỏi
Đó là lý do tại sao không còn sự sõ hãi trong các công ty có khả năng biến kiến thức thành thực tiễn hiệu quả hơn các công ty khác. Họ không muốn đi tìm xem ai mắc lỗi, mà mà thay vào đó cố gắng tạo dựng nên lối văn hóa trong đó sự thất bại không phải là một vấn đề nghiêm trọng.
Sử dụng nhân viên và loại bỏ sự sợ hãi trong nhân viên là những vấn đề không chỉ được thực hiện trong những thời điểm công ty ổn định. Bạn có thể giảm biên chế, thậm chí có thể đóng cửa một bộ phận nào đó nhưng hãy làm sao để vẫn đảm bảo đc giá trị và phúc lợi của công nhân, cũng như là kết quả, hiệu quả và hiệu suất.
Nỗi sợ xuất hiện, hay chấm dứt, hay ở đỉnh điểm. Điều đó thật đáng tiếc, nhưng sự thật là hệ thống cấp bậc đem đến cho những người ở cấp cao quyền xử phạt hay gây ảnh hưởng xấu đến công việc của người cấp dưới. Sợ mất việc không chỉ phản ánh thực tế là không biết người ta có tìm được việc mới hay không, mà còn thể hiện sự ngại ngùng cá nhân do bất cứ lời khiển trách nào gây ra. Các tổ chức thành công trong vận dụng kiến thức vào thực tiễn luôn được điều hành bởi các nhà lãnh đạo tạo nên được sự tôn trọng, yêu mến, ngưỡng mộ trong nhân viên chứ không phải làm cho họ sợ.
Sự khác nhau giữa hệ thống cấp bậc và quyền lưc là có thật. Nhưng các công ty có thể làm gì đó để làm mất đi sự chênh lệch này, kết quả là sự sợ hãi cũng sẽ giảm bớt. Đây có thể là một trong các lý do cho việc xóa bỏ các dấu hiệu trạng thái và các dấu hiệu khác, những yếu tố làm hệ thống cấp bậc trở nên hữu ích và quan trọng. Mặc dù ở một mức độ nhất định điều này luôn đúng, nhưng việc xóa bỏ những dấu hiệu thể hiện sự phân cấp - như nơi đỗ xe dành riêng, phòng ăn riêng, văn phòng riêng biệt và đẹp đẽ., trang phục riêng sẽ làm biến mất những những biểu hiện về khác biệt trong quyền lực cấp bậc, điều dễ dàng làm nảy sinh sự sợ e ngại giữa những người không thuộc những vị trí cao nhất.
6. Nhận thức đúng các tương đồng sai
Trong các tổ chức đã loại bỏ được yếu tố sợ hãi và cạnh tranh nội bộ thiếu văn hóa thì việc chuyển kiến thức thành thực tiễn trở nên dề dàng hơn. Quan niệm sức ép do cạnh tranh nội bộ rất cần thiết cho công việc ở các cấp độ cao đã lẫn lộn giữa hai khái niệm động cơ thúc đây với sự cạnh tranh. Một quan niệm nữa cũng đã nhầm lẫn khái niệm cạnh tranh nội bộ và xung đột (chỉ tập trung chủ yếu vào việc giành chiến thắng các cuộc thi thố nội bộ) với khái niệm sự quan tâm thúc đấy hoạt động tổ chức và giành chiến thắng trong cuộc chiến trên thương trường.
7. Đánh giá những vấn đề và những yếu tố có thể giúp vận dụng kiến thức vào thực tiễn
Các tổ chức có xu hướng đánh giá, đo đạc kết quả thay vì quá trình. Chúng ta biết chất lượng của sản phẩm ra sao, nhưng lại không biết tại sao nó lại tốt hay tồi như vậy. Một trong những bài học quan trọng của hoạt động chất lượnglà phải coi trọng việc xem xét, đánh giá quy trình để cải tiến nó.
Thậm chí có rất ít tổ chức coi trọng sự thực hành kiến thức. Các quy trình và hệ thống quản lý tri thức điển hình tập trung vào lưu trữ kiến thức, số lượng chứng chỉ, các tài liệu về kỹ năng được kê khai, và kiến thức được cóp nhặt từ các báo cáo và từ các kiểu phần mềm nhóm khác nhau.. Những hệ thống nhấn mạnh tới những kiến thức mang tính kinh nghiệm - có thể quan trọng hơn những gì trên văn bản, những hệ thống như thế này chắc chắn không chú ý xem kiến thức có thực sự được vận dụng hay không. Các tổ chức nghiêm ngặt với việc vận dụng kiến thức vào thực tiễn nên tự minhg xem xét khoảng cách giữa hiểu và làm và hãy làm gì đó với nó.
8. Lãnh đạo đã làm gì, họ sử dụng thời gian của họ như thế nào, và cách thức điều hành công việc của họ ra sao?
Trải qua những thách thức không lớn lắm giữa những cái biết và hiểu, các nhà lãnh đạo của các công ty nhận ra nhiệm vụ quan trọng nhất của họ không nhất thiết phải đưa ra các quyết định chiến lược, và quả thật là không cần nhiều quyết định đến vậy. . Nhiệm vụ của họ là giúp xây dựng nên hệ thống nguyên tắc đưa đến sự truyền tải kiến thức thành hành động một cách đáng tin cậy hơn. Các nhà lãnh đạo tạo nên môi trường, thắt chặt quy củ, và mang lại các triển vọng thông qua những việc mà họ làm chứ không phải chỉ qua lời nói
Nguồn:
Dịch từ tác phẩm "The Knowing doing gap" của tác giả Jeffrey Pfeffer và Robert I. Sutton Số lượt đọc:
501
-
Cập nhật lần cuối:
14/10/2008 09:46:39 AM | |  | Bài liên quan: |  | | | |
| Bài đã đăng: | | | |
|
|
|
|
|
|
|