Các hình mẫu và cơ hội trong một thế giới luôn biến động

Ngành công nghệ thông tin gia nhập thế giới và đang phát triển với một tốc độ chóng mặt đã hình thành nên những trật tự mới cho thế giới. Xã hội mới chuyển dịch thành xã hội thông tin hay xã hội hướng tới dịch vụ chăm sóc con người tốt hơn. Điều này mang lại nhiều thuận lợi cho con người và các tổ chức nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn không ít khó khăn, thử thách.

Vậy làm sao để giải quyết được những khó khăn còn tồn tại trong xã hội cũ và tận dụng triệt để những thời cơ mà xã hội mới đem lại? Điều này đòi hỏi mỗi tổ chức nói chung và con người nói riêng không ngừng học hỏi, liên kết hợp tác chặt chẽ với nhau đồng thời tìm cách cải tổ cơ chế tổ chức và quản lý cũ. Có như thế các tổ chức mới chuẩn bị đầy đủ cơ sở cho những thành công trong tương lai.

Đáp ứng và làm hài lòng khách hàng sẽ quyết định sự thành bại của bất kì tổ chức nào. Để làm tốt điều này, các tổ chức cần luôn đề cao tính hợp tác chặt chẽ giữa các cá nhân, các phòng ban với nhau đồng thời tiến hành cải tổ cơ cấu để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho “thượng đế” của họ.

- Sự phát triển tập trung vào việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng có nghĩa là các công ty phải làm hai việc. Thứ nhất, phải đảm bảo sản phẩm và dịch vụ cốt lõi (core product& service) đạt chất lượng cao, bởi vì khách hàng sẽ không còn chấp nhận những sản phẩm và dịch vụ kém chất lượng nữa. Thứ hai, công ty cần không ngừng tìm cách cải thiện mối quan hệ với những người tiêu dùng, ví dụ như cung cấp giá trị gia tăng (Valued add) , dự đoán nhu cầu khách hàng trong tương lai (Future needs)

Tập trung cải thiện dịch vụ khách hàng tạo điều kiện cho cả khách hàng và tổ chức cùng hướng tới sự thịnh vượng chung. Văn phòng phụ trách vấn đề người tiêu dùng của Nhà Trắng đã ước lượng về giá trị lòng trung thành của khách hàng như sau:

• Trong ngành công nghiệp xe hơi, tổng doanh thu tiềm năng từ một khách hàng trong cả cuộc đời của họ là 140.000 đô la;
• Lợi nhuận trung bình ngân hàng thu được từ một khách hàng là 80 đo la/năm;
• Trong thời gian 20 năm, nhà sản xuất thiết bị thu được 2.800đô la lợi nhuận; và
• Tổng doanh số hàng năm của một siêu thị địa phương là 4.400 đô la.

Những con số này cho thấy dịch vụ khách hàng tốt sẽ trực tiếp dẫn tới tăng thu nhập và lợi nhuận.

Chúng ta cũng cần biết thêm về những gì sẽ xảy ra khi dịch vụ không tốt, hãy xem những tổng kết dưới đây:

• 96% khách hàng không hài lòng về cách cư xử thô lỗ và khiếm nhã nhưng chẳng bao giờ phàn nàn;
• Hơn 90% khách hàng bất mãn với dịch vụ sẽ không quay lại nữa;
  Mỗi khách hàng thấy không hài lòng sẽ kể lại với ít nhất 9 người khác; và
• 13 % khách hàng cũ khi không hài lòng sẽ kể lại chuyện đó với hơn 20 người.

Bởi vì chi phí cho việc tìm thêm một khách hàng mới cao gấp gần 5 lần so với chi phí cho việc giữ chân một khách hàng, nên nhiều công ty đã cố gắng không làm hỏng mối quan hệ với khách hàng mà họ đã dày công chăm sóc. Khi chất lượng sản phẩm thực phẩm dành cho trẻ em của Beechnut kém đi, người ta chuyển sang sử dụng nhãn hiệu khác. Chi phí cho việc tìm những khách hàng thay thế cao hơn đáng kể so với khi Beechnut tìm khách hàng ban đầu.

Một xã hội hết lòng vì khách hàng đòi hỏi tất cả mọi người trong tổ chức phải dành thời gian cho họ. Trong hầu hết các công ty, làm việc với khách hàng là công việc của bộ phận tuyến đầu – bộ phận bán hàng trực tiếp, dịch vụ chăm sóc khách hàng hoặc phòng tổ chức nhân sự. Theo nghiên cứu, người làm công thường không có trách nhiệm với khách hàng. Thay vào đó, họ chỉ nêu ra các ý kiến, chế tạo sản phẩm và thanh toán các hóa đơn. Khi những nhà chuyên môn hiếm khi gặp gỡ khách hàng họ phục vụ thì họ lúc nào cũng chỉ phát triển thị trường hình ống (không có tầm nhìn bao quát với thị trường). Và họ chỉ mải lo lắng cho công việc bản thân họ hay nhu cầu của phòng ban họ. Ở các công ty làm ăn có kết quả, tất cả mọi người đều làm việc với khách hàng. Điều này loại trừ được hiện tượng những người chưa bao giờ tiếp xúc với khách lại kể vanh vách những mong muốn thực sự của khách hàng. Và cách này cũng khuyến khích các thành viên từ các bộ phận khác nhau trong tổ chức làm việc cùng nhau để so sánh các ý tưởng về khách hàng và tập trung nỗ lực để làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thay vì chỉ tập trung vào công việc của từng ban hoặc từng bộ phận.

- Giờ đây khi bối cảnh hoạt động của các tổ chức đang thay đổi, chúng ta cần phải cải tổ cơ cấu tổ chức của chúng ta.

Các hệ thống thứ bậc của chúng ta hiện nay được thiết kế nhằm giảm thiểu rủi ro và sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng. Với bất cứ tiêu chuẩn nào trong thời kì công nghiệp, sự sắp xếp này vẫn cực kỳ hiệu quả. Tuy nhiên, giờ đây khi bối cảnh hoạt động của các tổ chức đang thay đổi, chúng ta cần phải cải tổ cơ cấu tổ chức của chúng ta. Các doanh nghiệp thành công sẽ giải quyết một số vấn đề theo những cách khác nhau.

• Trách nhiệm với dịch vụ khách hàng: Nhà quản lý là người đặt ra những mục đích và hướng đi tổng thể, nhưng những người làm việc với khách hàng sẽ phải có trách nhiệm và thầm quyền cao hơn để làm hài lòng khách. Ví dụ, ở công ty _^3M những người bán hàng sẽ đồng ý cho khách trả lại hàng ngay lúc đó. Công ty lược bỏ quy trình phê chuẩn phức tạp và đồng ý để người bán quyết định việc trả lại hàng.
  
• Đào tạo chéo: Trong các tổ chức công nghiệp, nhấn mạnh việc sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, mỗi người có một công việc cụ thể. Để đáp ứng một cách linh hoạt những mong muốn luôn thay đổi của khách hàng, cần phải có công tác đào tạo chéo. Với sự luân chuyển khối lượng công việc, các tổ chức ủng hộ việc đào tạo chéo có thể đáp ứng lại với những thay đổi của môi trường hoặc những khối lượng công việc khác nhau.
  
• Giảm tính chất hành chính: Sự thay đổi liên tục và đòi hỏi nhanh chóng đáp ứng các nhu cầu khách hàng đồng nghĩa với việc các công ty ăn nên làm ra sẽ tinh giản bộ máy quản lý được thiết lập trong suốt thời đại công nghiệp. Theo truyền thống, các công ty lớn lập ra những ủy ban và các cấp bậc quản trị để đảm bảo cho sự thống nhất hoạt động trong toàn hệ thống. Sự sắp xếp này hiện nay lại cản trở việc hồi đáp một cách hiệu quả.

Những thay đổi trong cơ cấu tổ chức này là bước tiếp theo trong tiến trình phát triển hệ thống mà chúng ta đang xây dựng. Chúng miêu tả những bước tiếp theo mà chúng ta phải làm để giành lại những giá trị của thời kì nông nghiệp trước kia và tích lũy năng lực của chúng ta.

(Ghi chú: 3M= = Tập đoàn khai khoáng và Sản xuất Minnesota của Mỹ)

Những tổ chức có hệ thống điều hành trung tâm lớn thường có cấu trúc rất cồng kềnh.

Hầu hết những tổ chức hiện hữu ngày nay đã phát triển những đặc tính khó lòng thay đổi được họat động giao dịch nếu muốn nói là không thể làm được.Tập trung vào quy mô không giải quyết được cốt lõi vấn đề bởi vì các vấn đề về tổ chức liên quan nhiều hơn tới các đặc tính như: mong muốn ổn định, các tiến trình ra quyết định chậm trễ, sử dung dung lượng hệ thống lớn, áp dụng các hệ thống cứng nhắc, việc dựa vào chuyên môn hóa và các vấn đề gắn một cách cố hữu với cách quản lý thông tin xuyên suốt trong hệ thống đó hơn là liên quan tới quy mô của tổ chức đó.

Nhiều tổ chức lớn vẫn còn sử dụng các quy trình cũ được thiết kế để hạn chế rủi ro, duy trì tính ổn định và đảm bảo để phát triển liên tục. Ví dụ như việc sử dụng các ủy ban. Mục đích ban đầu của việc đề ra các ủy ban là để giảm thiểu những rủi ro trong các tổ chức công nghiệp. Khi tổ chức lớn mạnh, các ủy ban sẽ được phát triển để đảm bảo không một bộ phận nào trong tổ chức có thể gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động của các bộ phận khác. Nhưng nhược điểm của các ủy ban là cản trở chúng ta khai thác các cơ hội.

Những tổ chức có hệ điều hành trung tâm lớn thường có cấu trúc rất cồng kềnh. Sức ỳ lớn cộng với việc trì hoãn thời gian ra quyết định đồng nghĩa với việc phục vụ khách hàng, người lao động và cả cộng đồng bị chậm trễ. Dần dần, những chính sách và quy trình của các tổ chức này trở nên quá bùng nhùng và phức tạp khiến cho hầu hết mọi người không hiểu. Quá nhiều thủ tục, phê chuẩn, thông báo và hội họp khiến việc quyết định càng khó khăn và rồi nó bị bỏ mặc không ai giải quyết. Việc công ty IBM cố gắng nâng cấp các máy tính để bàn là một minh họa rõ ràng trong việc khắc phục những bất cập này. Cách duy nhất để họ thành công là bổ nhiệm một nhóm nhỏ các thành viên để phát triển sản phẩm sau đó loại bỏ chúng khỏi hệ thống báo cáo thông thường của công ty. Kết quả là loại máy tính cá nhân IBM thành công ngoài sức tưởng tượng.

Việc đưa ra quyết định mang tính tập trung có hiệu lực khi nhà quản lý hiểu rõ công việc mà họ phải giám sát và các tổ chức có rất ít người quản lý. Với sự thay đổi bản chất công việc và những đòi hỏi phải đáp ứng các thị hiếu liên tục thay đổi của khách hàng, thì các hệ thống đưa ra quyết định mang tính tập trung lại là một trở ngại lớn.

Chất lượng là điều các tổ chức ngày nay luôn luôn hướng tới. Xã hội đã khác rất nhiều so với những năm về trước nên mỗi tổ chức cần phải có sự thay đổi trong nguyên tắc làm việc, liên kết chặt chẽ với nhau để đạt tới mục đích cuối cùng là chất lượng sản phẩm.

Nỗi ám ảnh về chất lượng : “Trong tương lai, những tổ chức thành công thường xuyên bị ám ảnh về vấn đề “chất lượng”, một yếu tố mà họ cho rằng luôn luôn có thể tìm ra cách tốt hơn cho nó”

Một thực tế là vào những năm 90, chúng ta thậm chí không có tiền để mua hàng kém chất lượng. Ở thời điểm đỉnh cao của xã hội công nghiệp, chất lượng kém không thành vấn đề. Thu nhập tăng và dân số phát triển nhanh đã dung túng cho những sản phẩm kém chất lượng. Hầu hết chúng ta đều chấp nhận thực trạng này vì cho rằng đó là điều tất yếu.

Thời gian đang ngày càng thay đổi. Trong tương lai, những tổ chức thành công thường xuyên bị ám ảnh về vấn đề “chất lượng”, một yếu tố mà họ cho rằng luôn luôn có thể tìm ra cách tốt hơn cho nó. Những tổ chức này sẽ biết rằng họ không thể tạo ra những sản phẩm vô giá trị với hệ thống yếu kém và chất lượng nghèo nàn nữa. Quan trọng hơn cả là họ hiểu rằng phải luôn luôn làm tốt. Họ sẽ phấn đấu để không chỉ tốt vừa đủ mà là tốt nhất có thể.

Một sự phát triển đầy hứa hẹn là phát triển dựa trên yếu tố chất lượng thực sự. Yêu cầu này dựa trên hai tiêu chí. Thứ nhất, ta cần đáp ứng những mong đợi của khách hàng, và thứ 2, chúng ta nên “làm đúng những việc cần làm ngay từ đầu”. Báo cáo tài chính từ các ngân hàng, công ty bảo hiểm và bệnh viện cần phải chính xác. Không nên thay thế các thiết bị như lò nướng, lò hấp hay máy quay video….Đơn giản nhất, hoặc là chúng ta làm theo W. Edward Deming và gọi nó là “làm hài lòng mong muốn của khách hàng” hoặc là theo Joseph Juran, tập trung sản xuất sản phẩm “tiện dụng”, chúng ta nên đáp ứng nhu cầu của đối tượng chúng ta phục vụ.

Phí tổn cho chất lượng kém: “Chúng ta quá tự mãn với hình thức bên ngoài đến nỗi chúng ta không còn có thể nhạy cảm với những lãng phí và tổn thất hàng ngày chúng ta vẫn thấy”

Khi biết được điều gì sẽ xảy ra nếu “không làm tốt các việc cần làm ngay từ đầu”, chúng ta sẽ dễ dàng nhận thấy tại sao yếu tố chất lượng lại giữ vai trò rất quan trọng . Jeff Dewar thuộc công ty tư vấn chất lượng quốc tê QCI đã liệt kê các đặc điểm dự đoán về viễn cảnh của thế giới nếu như con người có thể làm công việc của mình chính xác đến 99,9 % toàn bộ thời gian. Thế nhưng sau đó, chúng ta vẫn sẽ có:

• Mỗi tháng có một giờ phải uống nước không sạch
• Mỗi ngày vẫn có 2 chuyến bay không an toàn tại sân bay quốc tế
• Chicago's O'Hare
• Mỗi giờ, bưu điện Hoa Kỳ làm thất lạc 16.000 thư
• Mỗi năm có 20.000 toa thuốc bị kê sai
• Mỗi tuần có 500 ca mổ thất bại
• Mỗi giờ có 22 000 séc bị khấu trừ sai ngân hàng.

Mỗi chúng ta có thể làm tốt yếu cầu về chất lượng bằng cách áp dụng cách thức của Dewar vào trong tổ chúng của mình. Hãy nhớ rằng, Dewar bàn luận về một thế giới mà trong đó chúng ta làm đúng việc cần làm đến 99,9% thời gian chúng ta có. Đây rõ ràng là một tiêu chuẩn mà chúng ta biết là không thể đạt được. Chúng ta quá tự mãn với hình thức bên ngoài đến nỗi chúng ta không còn có thể nhạy cảm với những lãng phí và tổn thất hàng ngày chúng ta vẫn thấy. Thực trạng này được minh chứng qua các ví dụ như: đội an ninh tại các sân bay, chi phí cao cho phòng cảnh sát và nhà giam, chi phí cho tại nạn trong nhà và khi làm việc, chi phí cho làm sạch nước có chất độc và chi phí cho việc trả lại và sửa chữa sản phầm khiếm khuyết.

Các quy tắc cải thiện chất lượng: “Nhấn mạnh yếu tố chất lượng có nghĩa là chúng ta cần phải tổ chức lại các việc cần làm thay vì quan tâm đến kĩ năng và chú ý đến người thực hiện công việc”

Dù hướng tới các cá nhân, phòng ban, các tổ chức hay quốc gia đi nữa thì yêu cầu nâng cao chất lượng phải là một chức năng của sự kết hợp làm việc chặt chẽ giữa các nhóm với nhau. Cam kết thực hiện chuyên môn hóa đã chia các phòng ban trong các công ty thành những bộ phận riêng rẽ và cứng nhắc. Tài chính bị tách rời khỏi khâu sản xuất, sản xuất biệt lập với bán hàng, bán hàng biệt lập với khâu nghiên cứu thị trường. Ở một phạm vi rộng hơn, chúng ta cần tổ chức các ngành tập trung vào sản xuất sản phẩm và dịch vụ theo chuyên môn hóa, và ở phạm vị quốc gia, chúng ta cần vẽ lại đường biên giới rõ ràng giữa khu vực nhà nước và tư nhân. Nhấn mạnh yếu tố chất lượng có nghĩa là chúng ta cần phải tổ chức lại các việc cần làm thay vì quan tâm đến kĩ năng và chú ý đến người thực hiện công việc. Việc cải tiến chất lượng là cả một quá trình của nhiều bộ phận chứ không thuộc riêng một bộ phận. Quá trình này là kết quả làm việc của các bộ phận, tổ chức hợp tác với nhau, và kết quả lớn nhất đạt được khi có sự liên kết tối đa: sự hợp tác giữa các phòng ban trong một tổ chức, giữa các tổ chức với nhau và rộng hơn là giữa các tổ chức cộng đồng, tư nhân và “khu vực thứ ba”

Hợp tác và cạnh tranh là các cách thức làm việc chủ yếu của con người trong bất cứ thời đại nào. Tuy nhiên hợp tác hay cạnh tranh cũng phải được áp dụng khéo léo và hợp lý để đạt được mục đích cuối cùng là đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng mà chúng ta phục vụ.

Hợp tác làm việc: “Chúng ta bắt đầu công nhận rằng trong hầu hết các trường hợp, hợp tác làm việc giúp ta thành công hơn làm việc độc lập.”

Một phần của việc thay đổi về cách chúng ta nhìn nhận thế giới chính là chúng ta phải đánh giá lại quan điểm liên quan tới giá trị của chuyên môn hóa và tính độc lập. Chúng ta bắt đầu công nhận rằng trong hầu hết các trường hợp, hợp tác làm việc giúp ta thành công hơn làm việc độc lập. Điều này được diễn đạt bằng vô số cách gọi khác nhau – hợp tác, mạng lưới làm việc, khối liên minh chiến lược, kết hợp, đồng hành chỉ là một số cách gọi – nhưng cho dù gọi thế nào, mục đích của nó vẫn là sự thống nhất.

• Chúng ta đang thay đổi cách nghĩ về trách nhiệm giữa đàn ông và phụ nữ trong vai trò người cha, người mẹ. Ở đây xảy ra tranh cãi về sự chia sẻ trách nhiệm nuôi dạy con cái và quán xuyến việc nhà khi cả bố và mẹ cùng đi làm.
• Các tổ chức đang làm việc để nâng cao chất lượng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng luôn luôn hướng tới nhu cầu của con người với những trách nhiệm khác nhau hợp tác với nhau tốt hơn.
• Phát triển kinh tế trên lĩnh vực toàn quốc để cho những người làm kinh doanh, nhà sư phạm, bác sĩ, và viên chức nhà nước làm việc cùng nhau để phục vụ cho những mục đích chung của cộng đồng.
• Chính quyền nhà nước phải giải quyết ngày càng nhiều vấn đề liên quan đến tăng trưởng kinh tế, và xa hơn nữa, hoạt động quân sự trong sự phối hợp các quốc gia khác thay vì hành động đơn phương.

Trong giai đoạn ổn định, chúng ta có thể dựa vào kinh nghiệm cá nhân để quyết định, nhưng trong giai đoạn thay đổi, ta cần học hỏi thêm từ những người có thể có những phương án khác cho các vấn đề mà ta đang đối mặt. Khi những nỗ lực giúp mọi người hợp tác học hỏi có hiệu quả, điều đó phải được làm thường xuyên bởi vì chúng được hình thành trên hai phương diện:

Trước hết, đẩy mạnh sự hợp tác học hỏi giúp con người học được rất nhiều về chuyên môn hoặc ngành nghề của mình. Đối với các công ty tư vấn, sự hợp tác đóng vai trò quan trọng khi đáp ứng những nhu cầu này bằng cách phát triển những chương trình đào tạo có chứng chỉ và đào tạo chuyên nghiệp lâu dài.

Thứ hai, trong thời kì hỗn loạn, người ta tổ chức nhiều hoạt động học hỏi theo quy tắc. Việc học hỏi chỉ đạt kết quả khi mọi người cùng chia sẻ thông tin ngoài chuyên môn với nhau. Các chủ ngân hàng có thể học markerting và bán hàng từ các nhà bán lẻ. Các chuyên gia về dịch vụ xã hội có thể học hỏi được rất nhiều từ các nhà sản xuất về quản lý chất lượng và công việc hơn là từ những người trong cùng lĩnh vực với họ. Một người cho dù làm ở bất kỳ lĩnh vực nào sẽ học được nhiều hơn khi làm việc với ngườì cùng làm việc trong cùng lĩnh vực nhưng có cách nhìn nhận vấn đề khác nhau, hoặc những người không cùng chuyên ngành với họ. Những quan điểm này có thể là của khách hàng, nhà cung cấp hoặc những người ở những ngành hoàn toàn khác.

Mối quan hệ giữa hợp tác và Cạnh tranh: “Những thành viên tham gia nhận thấy họ không cần phải cạnh tranh, sự hợp tác có thể mang đến những thị trường rộng lớn hơn và nhiều cơ hội kinh doanh hơn.”

Những cam kết hợp tác tạo ra một số mối quan hệ hợp tác khác thường. Hãng Apple và IBM cùng hợp tác để phát triển thế hệ phần mềm máy tính kế tiếp nhưng lại cạnh tranh với nhau trong việc bán máy tính, phần mềm và dịch vụ. Cùng một thời điểm, chủ tập đoàn của Apple, ông John Scully, và chủ tập đoàn Microsoft, Bill Gates, cũng bắt tay hợp tác với nhau – người ta gọi sự hợp tác này là mối quan hệ “bất thường”. Hai tập đoàn này hợp tác với nhau trong một số lĩnh vực trong khi họ vẫn đồng thời kiện tụng lẫn nhau ở những lĩnh vực không liên quan đến thỏa thuận hợp tác. Đối với những người cho rằng thế giới nên được tổ chức một cách trật tự, logic thì sự hợp tác như thế này là cả một sự bất thường.

Hiện tượng con người và các tổ chức đồng thời cùng cạnh tranh và hợp tác với nhau xảy ra trong các những lĩnh vực khác. Master Card và Visa giành nhau các hội viên mới nhưng cùng hợp tác để chế tạo các hệ thống an ninh và hệ thống kỹ thuật giúp khách hàng của họ có thể sử dụng qua lại dịch vụ thẻ ATM của hai hãng. Các nhà xuất bản sách cạnh tranh về tác giả và thị trường nhưng lại cùng hợp tác trong việc dàn xếp để vận chuyển và lưu trữ. Các trạm xe tải có móc và trạm xe lửa sử dụng chung hệ thống ray kèm thêm bộ phận giúp tàu hỏa có thể vận chuyển xe tải. Nhưng hai dịch vụ này đồng thời thời cạnh tranh với nhau về khách hàng.

Những sự hợp tác này là cần thiết bởi vì những người hợp tác nhận thấy họ cần phải tìm ra cách thức tốt hơn để đáp ứng nhu cầu của khách.Trong mọi trường hợp, các thành viên tham gia nhận thấy họ không cần phải cạnh tranh, sự hợp tác có thể mang đến những thị trường rộng lớn hơn và nhiều cơ hội kinh doanh hơn. Việc giới hạn số lượng thẻ ATM mà chủ thẻ tín dụng có thể sở hữu sẽ làm tổn hại cả hãng MasterCard và Visa.

Người ta dự đoán tương lai của thế giới tiềm tàng những cơ hội phát triển bởi nhờ có sự gia nhập ngành công nghệ viễn thông vào thế giới. Gia tốc thay đổi trong ngành viễn thông sẽ tiếp tục gia tăng dẫn tới hình thành nên những trật tự mới cho thế giới. Vì vậy, việc lên kế hoạch cho tương lai rất quan trọng vì nó sẽ giúp chúng ta ứng phó với những thay đổi bất ngờ.

- Có lẽ không một lĩnh vực nào đạt có gia tốc thay đổi rõ ràng như công nghệ viễn thông. Bill Gates, Chủ tịch tập đoàn Microsoft, đã “đầu tư sáu năm và hàng trăm triệu đô la vào tin học đa phương tiện – ngành công nghệ kết hợp âm thanh, hình ảnh động, và văn bản vào trong cùng một máy tính cá nhân”.

Gia tốc thay đổi của ngành viễn thông đã dẫn tới việc hình thành những trật tự chưa từng được nghĩ đến trước đây. Hãng AT& T thuê những ủy viên quản trị cao cấp chuyên về bán lẻ, làm việc trong ngân hàng và trong các lĩnh vực khác để giúp đỡ công ty cạnh tranh trong một ngành đang mất dần vị thế so với trước đây. Trước đây các công ty điện thoại và máy tính hoạt động trong những lĩnh vực hoàn toàn riêng rẽ và biệt lập. Ngày nay, biên giới giữa các ngành không còn rõ nét nữa với sự gia nhập của hãng AT& T trong lĩnh vực máy tính và hãng IBM trong lĩnh vực viễn thông.

- Tương lai có thể khác với hiện tại nhưng không có nghĩa là nó phải gây bất ngờ hoặc huyền bí. Khó khăn ở đây là quá nhiều người trong chúng ta chỉ thấy được những điều xảy ra ngay trước mắt mà không thấy được những việc sẽ diễn ra trong tương lai. Sự thay đổi liên tục của thực tế thể hiện ở việc, những gì hôm nay chúng ta cho là kỳ cục lại có thể trở thành hiện thực vào ngày mai. Trước đây, các nhà hoạt động vì môi trường đã bị công kích là những người mơ mộng thiển cận và nhiều tập đoàn phản bác rằng việc bảo tồn nguồn năng lượng sẽ hủy hoại sự nghiệp kinh doanh của họ. Hiện nay, tập đoàn 3M đã có những tiêu chuẩn quản lý hoạt động nhằm đạt mục đích tiết kiệm năng lượng. Và ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng công nghệ bảo tồn và tái sử dụng để giảm thiểu việc sử dụng năng lượng của doanh nghiệp.

Việc ước định những ảnh hưởng của sự phát triển tiềm năng trong tương lai là một phần thiết yếu của việc hoạch định tương lai.Ví dụ, nếu ngành công nghiệp sắt thép được dự đoán sẽ có một triển vọng rộng mở thì nó sẽ có những “biến cố” quan trọng. Các công ty và hiệp hội tìm cách nắm bắt những công nghệ mới và các hệ thống sản xuất thay thế mới. Họ làm như vậy để tránh việc sản xuất bị ngừng trệ và phải đóng cửa nhà máy, gây hậu quả nghiêm trọng cho toàn ngành trong nhiều năm. Bài học rút ra: việc ước định những gì có thể xảy ra trong tương lai phải dựa trên cơ sở của hiện tại và quá khứ một cách thường xuyên hơn nếu không chúng ta sẽ gặp phải khó khăn. Những tuyên bố “điều đó sẽ không bao giờ xảy ra” hay " chúng ta không phải lo lắng về…” đều là dấu hiệu của những rắc rối. Tương tự, việc chúng ta tiếp cận với các cơ hội mới xuất hiện như thể chúng là những sự lựa chọn “Có hoặc Không” sẽ ngăn cản ta khám phá ra những điều có thể xảy ra ở tương lai khác với hiện tại. Tất cả những vấn đề chính của tương lai đều bắt nguồn từ hiện tại và đều có những đặc điểm làm cơ sở để xác định xem chúng sẽ ảnh hưởng tới ta như thế nào.

(Ghi chú: AT& T= (American Telephone and Telegrap): Hãng công nghệ điện thoại và điện tín Hoa Kỳ )

“Ở cấp độ rộng hơn, việc đơn giản hóa các hệ thống quản lý bằng cách sắp xếp theo các chức năng thay vì theo các bộ phận luôn tạo ra các hệ thống quản lý đơn giản hơn. Không còn nhiều hội họp, ít thủ tục rườm rà và mọi người cảm thấy tự hào và có thể kiểm soát được công việc của mình. Những đổi mới như thế này có thể ứng dụng rộng rãi trong cả sản xuất cũng như các hệ thống và sự phức tạp sẽ không còn”

Sự thay đổi dễ dàng được chấp nhận nếu nó hứa hẹn đơn giản hóa cuộc sống thay vì làm cho phức tạp hơn. Trong khi nhiều người trong chúng ta vẫn lúng túng trong việc sử dụng các đầu máy video và các lò vi sóng thì nghệ thuật chụp ảnh lại đang có nhiều đổi mới, ví dụ: điều chỉnh tiêu điểm tự động, điều chỉnh ánh sáng và hẹn giờ… Đây là những ví dụ minh họa điển hình về giá trị của sự đơn giản và chúng mang lại cho ta những bức ảnh chất lượng hơn.

Bất cứ lúc nào, chúng ta cũng luôn đối mặt với những khó khăn cố hữu khi thực hiện các dự án quy mô lớn. Những dự án này thường dễ quản lý hơn khi chúng ta chia chúng thành các phần nhỏ hơn. Hầu như mỗi công việc luôn có những trở ngại trong bất cứ thời điểm nào bởi vì người ta thường chỉ dự tính cho những thiết kế vĩ mô thay vì các bước theo mức độ lớn dần để đạt tới thành công. Việc tập trung vào các bước nhỏ là chìa khóa cho sự phát triển và thay đổi. Thành công, một cách nghịch lý, là kết quả của sự song hành giữa những thiết kế vĩ mô và những bước đi nhỏ để cùng vươn tới đích.

  Về trang trước    Bản in    Gửi email    Về đầu trang