Tri thức và vai trò đối với doanh nghiệp
Trên thế giới, đã từ lâu, tri thức và quản lý tri thức được đặt ở vị trí hàng đầu trong quản lý doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất (Grant, 1996), và là một yếu tố mang tính chất quyết định đối với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp (Nelson & Winter, 1982).
Trong quá trình hội nhập và xây dựng một nền kinh tế tri thức ở nước ta, các doanh nghiệp cần phải chú trọng đến công tác xây dựng, tích luỹ, và quản lý tri thức. Tuy nhiên, cũng cần phải nhận thấy rằng tri thức có nhiều loại, và không phải loại tri thức nào cũng đóng vai trò như nhau đối với doanh nghiệp. Các công trình nghiên cứu đã cho thấy rằng chỉ có một số loại tri thức nhất định mới có thể tạo ra năng lực cạnh tranh. Mục đích của bài viết này là tổng hợp các cách phân loại tri thức hiện nay và chỉ ra loại tri thức nào cần phải chú trọng thu nạp và phát triển để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Đồng thời, bài viết cũng liên hệ với tình hình học hỏi từ các đối tác nước ngoài trong các liên doanh ở Việt nam hiện nay.
Bài viết có cấu trúc như sau: phần tiếp theo đưa ra định nghĩa về tri thức; phần sau đó tổng hợp các cách phân loại tri thức chủ yếu hiện nay trên thế giới, mô tả vai trò của từng loại tri thức đối với doanh nghiệp; nối tiếp bằng một phần liên hệ với tình hình thực tế trong các liên doanh ở nước ta và cuối cùng là kết luận.
Tri thức là gì?
 Khái niệm tri thức được đề cập đến từ xa xưa trong triết học phương Tây. Đối với hầu hết các triết gia như Plato, Aristotle, Descartes, Dewey, và Polanyi, tri thức được định nghĩa là “lòng tin có lý do chính đáng về sự thật”. Định nghĩa này vẫn còn rất phổ biến ngày nay. Ví dụ Nonaka (1994) định nghĩa tri thức là “một quá trình năng động của con người để tìm lý do chính đáng cho những lòng tin cá nhân trong khát vọng tìm hiểu sự thật”.
Gần đây, một số tác giả có đưa ra vài định nghĩa khác, bao gồm ‘thông tin có giá trị trong hành động’ (Grayson & Dell, 1998, tr.2), ‘thông tin, công nghệ, bí quyết, và kỹ năng’ (Grant & Baden-Fuller, 1995). Davenport and Prusak (1998, tr.5) đưa ra một định nghĩa khá toàn diện về tri thức như sau:
“Tri thức là một tập hợp bao gồm kinh nghiệm, giá trị, thông tin, và sự hiểu biết thông thái mà có thể giúp đánh giá và thu nạp thêm những kinh nghiệm và thông tin mới. Tri thức được tạo ra và ứng dụng trong đầu óc của những người có nó. Trong một tổ chức, tri thức không chỉ được hàm chứa trong các văn bản và tài liệu, mà còn nằm trong thủ tục, quy trình, thông lệ, và nguyên tắc của tổ chức đó”
Theo các tác giả này, tri thức ‘sâu hơn’ và ‘phong phú hơn’ thông tin. Tri thức vừa dễ biến đổi vừa có thể được cơ cấu một cách rất chính thức. Tri thức mang yếu tố trực giác, do vậy khó có thể nói ra bằng lời hoặc hiểu được một cách hoàn toàn logic. Ngược lại, thông tin ‘khách quan hơn’ và thường xuất hiện dưới hình thức một bản thông điệp. Thông tin có thể được truyền đi mà không bị mất ý nghĩa.
Các loại tri thức và vai trò đối với doanh nghiệp
Các công trình nghiên cứu hiện nay trên thế giới phân loại tri thức theo nhiều cách khác nhau. Phổ biến là phân theo tri thức cá nhân hoặc tri thức nhóm, tri thức tư hoặc tri thức công, tri thức ẩn hoặc tri thức hiện, tri thức kết cấu hoặc tri thức thành phần, và tri thức tường thuật, tri thức thủ tục, hoặc sự uyên thâm.
Tri thức cá nhân và tri thức nhóm
Tri thức cá nhân đề cập đến những tri thức do các nhân làm chủ. Theo trường phái Descartes, cá nhân là những “kho” chứa và vận dụng hiểu biết lớn nhất, nếu không nói là duy nhất (Cook & Brown, 1999). Câu hỏi đặt ra ở đây là liệu có tồn tại một khái niệm gọi là ‘tri thức nhóm’ không. Đối với một số học giả, khái niệm này không rõ ràng và thậm chí không tồn tại. Ví dụ, Simon (1991, tr. 125) cho rằng ‘học hỏi chỉ diễn ra trong đầu các cá nhân’. Quan điểm này cũng được Grant (1996) tán thành. Ông cho rằng sự sáng tạo tri thức hoàn toàn là hoạt động cá nhân. Tuy nhiên, một số học giả khác như Nelson & Winter (1982), Kogut and Zander (1992) hay Weick & Roberts (1993) lại cho rằng nhóm cũng có tri thức. Tri thức nhóm là loại tri thức ‘được chia sẻ chung’ trong nhóm (Cook & Brown, 1999, tr. 386). Theo các tác giả này, không phải tất cả các thành viên của nhóm đều làm chủ được mọi tri thức nhóm nhưng tri thức đó lại được cả nhóm làm chủ. Weick and Roberts (1993, tr. 374) mô tả khải niệm ‘cái đầu của nhóm’ như là ‘một mô hình gồm các hoạt động phối hợp bậc cao mang đặc thù riêng’.
Có lẽ hình thức được nói đến nhiều nhất của tri thức nhóm là tri thức tổ chức. Nonaka và Takeuchi (1995) định nghĩa tri thức tổ chức như sau: ‘khả năng của một công ty trong việc tạo ra tri thức mới, chia sẻ nó trong toàn bộ tổ chức, và đưa tri thức đó vào trong sản phẩm, dịch vụ, và hệ thống của công ty’. Ví dụ của tri thức tổ chức là nguyên tắc hoạt động, công nghệ sản xuất, và cơ sở dữ liệu khách hàng (Kogut & Zander, 1992).
Để tạo ra năng lực cạnh tranh, một doanh nghiệp cần phát triển tri thức cho các cá nhân, cũng như xây dựng tri thức chung cho cả tổ chức. Tri thức cá nhân có thể biến thành tri thức tổ chức và ngược lại. Điều này tuỳ thuộc vào khả năng của các cá nhân trong tổ chức cũng như cơ chế khuyến khích sự chia sẻ tri thức trong tổ chức đó. Đương nhiên, một doanh nghiệp chỉ có những cá nhân với những tri thức hạn chế thì rất khó thành công (đặc biệt khi doanh nghiêp đó cạnh tranh trong những ngành đòi hỏi mức độ tri thức cao như đào tạo, tư vấn, tài chính, bảo hiểm, công nghệ thông tin v.v…), song nếu tổ chức có những cá nhân tuyệt vời nhưng không có cơ chế thích hợp để biến tri thức cá nhân thành tri thức tổ chức thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó cũng sẽ mất đi cùng với sự ra đi của các cá nhân này.
Tri thức tư và tri thức công
Matusik và Hill (1998) phân biệt giữa tri thức tư và tri thức công. Tri thức tư là tri thức chỉ có trong một doanh nghiệp, trong khi tri thức công là tri thức sẵn có đối với nhiều doanh nghiệp. Ví dụ về tri thức tư bao gồm thông lệ, quy trình, văn bản, và bí quyết thương mại của riêng doanh nghiệp đó. Thông lệ tốt nhất của ngành và các nguyên tắc kế toán cụ thể là hai ví dụ về tri thức công.
Tri thức tư có thể là nguồn tạo ra năng lực cạnh tranh vì nó là duy nhất tại một doanh nghiệp (Barney, 1991). Ngược lại, theo định nghĩa thì tri thức công không thể tạo ra năng lực cạnh tranh vì nó không phải là riêng có đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, nếu không ứng dụng một cách có hiệu quả những tri thức công này trong doanh nghiệp thì nó không những không đem lại lợi thế mà còn tạo ra thế bất lợi cho doanh nghiệp đó trong cạnh tranh. ‘Việc ứng dụng tri thức công liên quan đến thông lệ tốt nhất của ngành là cần thiết đối với sự sống còn của một doanh nghiệp trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, nhưng bản thân nó không đảm bảo tạo ra lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh chỉ có được khi doanh nghiệp tự phát triển được những tri thức riêng có của mình’ (Matusik & Hill, 1998, tr. 684).
Tri thức ẩn và tri thức hiện
Phương pháp phân loại tri thức phổ biến nhất là phân loại tuỳ theo mức độ hiện hữu. Polanyi (1966) định nghĩa tri thức ẩn là loại tri thức không thể hiện bằng lời, mang tính trực giác, và không rõ ràng. Tri thức ẩn phụ thuộc rất lớn vào ngữ cảnh mà nó tồn tại, đồng thời phụ thuộc vào cá nhân cụ thể và do vậy khó được chính thức hoá và truyền đạt (Nonaka, 1994). Ví dụ về tri thức ẩn bao gồm sự hiểu biết, trực giác, và linh cảm chủ quan. Ngược lại, tri thức hiện là tri thức có thể được mã hoá, thể hiện rõ ràng, và dễ truyền đạt thông qua lời lẽ hay con số. Loại tri thức này được chia sẻ dưới hình thức dữ liệu ‘cứng’, công thức, và quy tắc. Trong tổ chức, tri thức hiện nằm trong các chính sách, hệ thống, hướng dẫn, và thủ tục. Tri thức ẩn và tri thức hiện phụ thuộc lẫn nhau, mặc dù chúng là hai loại tri thức khác nhau. Tuy nhiên, cũng không tồn tại một biên giới rõ ràng giữa hai loại tri thức này.
Do đặc tính dễ truyền đạt nên tri thức hiện dễ bị sao chép. Cũng chính vì vậy, tri thức ẩn có xu hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh nhiều hơn, bởi vì nó đáp ứng được yêu cầu ‘khó bắt chước’ trong số các tiêu thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh do Barney (1991) đề ra. Theo ông, chỉ có những nguồn lực khan hiếm, có giá trị, không thể bắt chước, và không thể thay thế mới là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Tri thức thành phần và tri thức kết cấu
Tri thức thành phần là tri thức liên quan đến các ‘thành phần’ hay ‘bộ phận’ chứ không phải là tổng thể (Matusik & Hill, 1998). Ví dụ về tri thức thành phần trong một doanh nghiệp bao gồm tri thức liên quan đến quy trình sản xuất, quy trình quản lý vật tư, hay quy trình giải quyết đơn đặt hàng của khách. Mỗi một quy trình là một phần của tri thức chung của doanh nghiệp.
Ngược lại, tri thức kết cấu là tri thức liên quan đến tổng thể, bao gồm các thông lệ và cơ chế để phối hợp các thành phần khác nhau của một tổ chức và đưa chúng vào sử dụng một cách có hiệu quả. Loại tri thức này thường nằm trong các thủ tục điều phối và xử lý thông tin của tổ chức (Henderson & Clark, 1990).
Trong khi cả hai loại tri thức đều có thể là nguồn đem lại lợi thế cạnh tranh thì về lâu dài, tri thức kết cấu lại quan trọng hơn trong việc tạo ra lợi thế này (Matusik & Hill, 1998). Chính vì vậy, một doanh nghiệp muốn thành công thì cần chú trọng phát triển cả hai loại tri thức, trong đó tri thức kết cấu nên dành được quyền ưu tiên trong chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Tri thức tường thuật, tri thức thủ tục, và sự uyên thâm
Dựa vào định nghĩa của Ryle (1949) về biết-cái gì và biết-như thế nào, Anderson (1981) phân biệt giữa tri thức tường thuật và tri thức thủ tục. Một số tác giả sau đó như Quinn, Anderson, & Finkelstein (1996), Garud (1997), hay Gorman (2002) đã đưa thêm khái niệm về sự uyên thâm.
Tri thức tường thuật (biết-cái gì) là tri thức mô tả các sự việc, sự kiện (Anderson, 1981). Tri thức này có thể được mã hoá và truyền đi mà không mất ý nghĩa (Garud, 1997). Có thể thu nạp được loại tri thức này thông qua các khoá đào tạo và bồi dưỡng (Quinn và đồng nghiệp, 1996).
Tri thức thủ tục (biết-như thế nào) là tri thức về cách thức thực hiện một nhiệm vụ hoặc thủ tục để hoàn thành một công việc nào đó. Trong khi tri thức tường thuật mang tính chất lý thuyết thì tri thức thủ tục lại liên quan đến kỹ năng, dựa vào kinh nghiệm, và nằm trong các thông lệ (Anderson, 1981). Loại tri thức này phản ánh khả năng ứng dụng nguyên tắc vào việc giải quyết các vấn đề thực tế (Quinn và đồng nghiệp, 1996).
Sự uyên thâm (biết-tại sao) là tri thức về lý do tại sao một sự việc nào đó xảy ra và xảy ra theo cách mà nó đã xảy ra. Uyên thâm là sự hiểu biết về các nguyên tắc và lý thuyết đằng sau một sự vật, hiện tượng nào đó (Garud, 1997), là khả năng phản ánh lên những việc đang được tiến hành, khả năng đặt ra những câu hỏi về những mô hình suy nghĩ hay những thủ tục đang tồn tại, và nếu cần thiết thì đề ra những hành động mới (Gorman, 2002).
Biết-cái gì là rất quan trọng, nhưng còn quá xa để có thể đạt được sự thành công trên thị trường. Để có được điều này, một doanh nghiệp không chỉ cần biết-cái gì, biết làm-như thế nào, mà còn cần cả sự uyên thâm. Những người có sự uyên thâm có thể vượt xa hơn việc thực hiện các nhiệm vụ bình thường để giải quyết những vấn đề lớn hơn và phức tạp hơn nhằm tạo ra những giá trị vượt trội. Họ có thể dự báo được các mối quan hệ tương tác tinh vi và những hậu quả không lường trước (Quinn và đồng nghiệp, 1996).
Liên hệ với tình hình học hỏi từ công ty mẹ nước ngoài ở các liên doanh tại Việt nam
Tác giả bài viết đã tiến hành phỏng vấn sâu 9 nhà điều hành của 5 liên doanh ở Việt nam về quá trình học hỏi của các liên doanh này từ phía công ty mẹ nước ngoài. Trong số các liên doanh đã phỏng vấn, có một công ty lắp ráp ôtô, một công ty sản xuất bảng mạch điện tử, một công ty sản xuất thực phẩm, một công ty sản xuất chỉ khâu, và một công ty thiết kế công nghiệp. Các liên doanh này đã hoạt động ở Việt nam từ 3 đến 16 năm và đều có công ty mẹ nước ngoài là các tập đoàn đa quốc gia có trụ sở ở châu Âu. Trong số các đối tượng phỏng vấn, có 7 nhà quản lý người Việt nam và 2 nhà quản lý người nước ngoài. Ba người trong số họ là giám đốc, 3 người là phó giám đốc, và 3 người còn lại là trưởng phòng, tất cả đều đã làm việc cho các liên doanh từ ngày đầu mới thành lập.
Kết quả cho thấy tất cả các liên doanh đều đã học được khá nhiều, tuy nhiên đi sâu vào nội dung những tri thức mà các liên doanh đã thu nạp được thì có những điểm chung như sau:
Lượng tri thức của cá nhân học được là nhiều nhưng lượng tri thức mà tổ chức học được còn hạn chế. Các cá nhân trong tổ chức đều cảm thấy họ có tiến bộ vượt bậc về kiến thức chuyên môn song với tư cách là một tổ chức thì các đối tượng phỏng vấn đều cho rằng liên doanh vẫn chưa hoàn toàn làm chủ được những tri thức cần thiết.
Các liên doanh học được một số tri thức tư từ phía công ty mẹ nước ngoài nhưng những tri thức công như thông lệ tốt nhất của ngành (trên thế giới) hay sự biến động của các thị trường xuất khẩu và cách giải quyết thì các liên doanh vẫn phải dựa nhiều vào chỉ đạo từ phía công ty mẹ.
Những tri thức hiện như quy trình, quy chế, thủ tục hoạt động v.v… gần như được áp dụng hoàn toàn trên cơ sở những gì sẵn có từ công ty mẹ. Tuy nhiên, tri thức ẩn lại rất rất khó nắm bắt và chỉ có một số các cá nhân xuất sắc trong liên doanh là có thể tiếp cận được.
Các liên doanh đã làm chủ được tri thức thành phần nhưng lượng tri thức kết cấu mà họ nắm vững được còn rất khiêm tốn. Đặc biệt, trong những liên doanh mà chỉ thực hiện một công đoạn nào đó của quá trình sản xuất thì tri thức mà liên doanh đó làm chủ được không thể giúp nó tự đứng vững trên đôi chân của mình như một doanh nghiệp độc lập.
Tất cả các liên doanh được phỏng vấn đều nắm vững tri thức tường thuật và tri thức thủ tục. Tuy nhiên, họ không thể tiếp cận được với sự uyên thâm. Một đối tượng phỏng vấn thuộc một công ty liên doanh có xuất khẩu sang thị trường nước ngoài chia sẻ: “Họ đưa cho chúng tôi một bài toán và yêu cầu chúng tôi giải bài toán đó theo lý thuyết này hoặc lý thuyết kia…Họ đưa ra một ý tưởng và chúng tôi phát triển trên nền ý tưởng đó nhưng chúng tôi không biết tại sao. Tất cả mọi việc đã được xác định từ trước. Chúng tôi không hiểu ý tưởng sâu xa, chúng tôi không tự nghĩ ra được bài toán, và chúng tôi cũng không biết là thị trường sẽ cần những sản phẩm mới nào.”
Kết quả này cho thấy rằng những tri thức mà các liên doanh học được từ công ty mẹ nước ngoài tuy là nhiều so với xuất phát điểm, nhưng mới chỉ tập trung vào những loại đơn giản, ít tạo ra lợi thế cạnh tranh. Liên doanh là nơi mà cơ hội học hỏi từ các nước phát triển có thể nói là cao nhất, nên nếu tại những doanh nghiệp này mà việc học hỏi chưa đạt được hiệu quả cao thì cũng là một điều rất đáng để suy nghĩ.
Tri thức là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh, là động lực của sự phát triển. Trong thời đại kinh tế tri thức hiện nay, doanh nghiệp nào xây dựng được một nguồn lực tri thức có giá trị, thì cơ hội thành công sẽ cao hơn rất nhiều. Các loại tri thức khác nhau đóng những vai trò khác nhau trong doanh nghiệp, song để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì các doanh nghiệp phải đặc biệt chú trọng đến những loại tri thức có giá trị như tri thức ẩn, tri thức kết cấu, hay sự uyên thâm. Học hỏi phải vượt qua được những hiểu biết thông thường, vươn tới một độ sâu nhất định để có được lợi thế cạnh tranh bền vững lâu dài.
Số lượt đọc:
2298
-
Cập nhật lần cuối:
25/09/2008 04:09:38 PM |